中外銀行的三大戰(zhàn)役

1、競爭策略：模式定位決定遠期成長未來，中外銀行競爭將日趨白熱化， 產(chǎn)品和效勞的同質(zhì)化不可防止地表露出來， 競爭遠 不再是網(wǎng)點布局和業(yè)務(wù)創(chuàng)新的具體手段上，而是形成獨具魅力的銀行品牌。 所以，當(dāng)前情況下，是否著眼長遠，將銀行定位和運營模式清晰化、 特色化，將決定它在未來的遠期成長力。外資銀行的三種競爭策略從三個層面的進入策略來看，外資銀行基本可以分為三大類型。第一類為全能型”，試圖在全國范圍內(nèi)提供全面的銀行效勞。國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量通常超過20個，主要為匯豐、花旗、渣打、東亞等大型外資銀行；第二類為 特色型”，試圖在某些地域或某些業(yè)務(wù)內(nèi)取得領(lǐng)先。國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量通常 520個，主要為恒生、荷蘭銀行、星展等中型外

2、資銀行；第三類為試探型”，短期內(nèi)沒有在中國大規(guī)模擴張的方案，僅效勞于少數(shù)細分市場和客戶，國內(nèi)網(wǎng)點數(shù)量 通常少于5個，如加拿大豐業(yè)銀行等。特性/初&類型，全能型特色型,匯豐、花旗.渣打，東皿嶼、仁除其它外謝艮行一網(wǎng)點數(shù)量5-20所有權(quán)和控制1 .業(yè)務(wù)合作"2 .入股國內(nèi)大型銀行“3 .迅速擴張分支機構(gòu)4 .成立獨資法人銀行，L業(yè)務(wù)合作小2入股國內(nèi)股份 制及城市商業(yè)銀行舉3 .擴誄分支機構(gòu)J4 .獨資法人銀行，1 .業(yè)務(wù)合作2 .入股國內(nèi)城市 商業(yè)銀行產(chǎn)3 .成立有限的分 支機構(gòu)2從上海、北京向全國輻射口從上海、北京向全國 輻射刀僅在北京、上?；蛏?數(shù)省會財運作產(chǎn)品和JK務(wù)，面向

3、中高客戶面向高端客戶面向細分市場客戶八 部分銀行只針對企 業(yè)客戶+、從目前來看， 全能型”銀行開展態(tài)勢良好。此類銀行品牌、技術(shù)和資金實力較為雄厚, 足以支撐其在中國市場的大范圍擴張。隨著中國銀行業(yè)的逐步開放，此類銀行采取先行者”策略進行擴張，獲得先發(fā)優(yōu)勢。在業(yè)務(wù)合作、入股國內(nèi)銀行、成立法人銀行等方面都領(lǐng)先于其它銀行；在中高端客戶領(lǐng)域，正 在成長為國內(nèi)主要銀行的重要競爭者。比方20* ,花旗銀行加快拓展在華零售網(wǎng)點，并于20*4月在上海古北新區(qū)成立第一家社區(qū)銀行”，針對社區(qū)內(nèi)的高端客戶效勞。20*3月，花旗銀行在北京高檔社區(qū)陽光上東成立第二家社區(qū)銀行。特色型”銀行著重開展自身的地域或業(yè)務(wù)優(yōu)勢。此

4、類銀行受品牌和規(guī)模所限，沒有足夠 實力在全國范圍內(nèi)迅速擴張，多項選擇擇某些地域或某些業(yè)務(wù)進行重點擴張。例如，恒生銀行堅持高端策略， 不靠網(wǎng)點取勝。恒生銀行在中國的6個營業(yè)性網(wǎng)點集中分 布在中國的7個城市，僅上海便有7個營業(yè)性網(wǎng)點。在業(yè)務(wù)層面上，恒生銀行始終定位于高 端市場，重點從事企業(yè)業(yè)務(wù)、個人財富管理業(yè)務(wù)以及高端房貸業(yè)務(wù)；荷蘭銀行將梵高個人理財效勞”作為業(yè)務(wù)重心之一。此類銀行多采取跟隨者”策略進行擴張，并在擴張中堅持自身的地域或業(yè)務(wù)特色。 但是，一旦此類銀行的特色效勞無法獲得客戶認(rèn)同，銀行的運作將面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。試探型”銀行在中國的開展還十分有限。此類銀行受自身策略影響，主要面向公司客戶

5、 和局部細分市場。例如，挪威銀行在中國主要從事船舶融資貸款業(yè)務(wù)；紐約銀行在中國主要從事資金托管業(yè)務(wù)。在業(yè)務(wù)合作與擴張方面，此類銀行通常在細分市場上選擇獨特的合作對象。例如，20* ,泰國泰華農(nóng)民銀行與中國民生銀行合作，在深圳推出中小企業(yè)融資效勞。紐約銀行在中國專注于資金托管業(yè)務(wù)，至今已成為中信銀行、浦發(fā)銀行、光大銀行等多家銀行QDII產(chǎn)品的海外市場或全球托管銀行。中資銀行：全能不全的為難雖然中資銀行主要業(yè)務(wù)是傳統(tǒng)存貸業(yè)務(wù)，但依托于廣泛的網(wǎng)點和方案經(jīng)濟延續(xù)下來的某些特點，中資銀行基本具備 全能”的特色。但這不是意味著在任何領(lǐng)域，中資銀行業(yè)都具備優(yōu)勢。比方，創(chuàng)新的新興業(yè)務(wù)，中資銀行與外資銀行差距明顯。同時，在全能的背景下，有些銀行具備自己的歷史特色，比方建設(shè)銀行相比其他銀行來說，承建建設(shè)工程比較多。 只是這種特色未能成為企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢。隨著混業(yè)趨勢的加強，中資銀行業(yè)的全能化道路將更加明顯，會向銀行、證券、保險、 基金管理業(yè)務(wù)全面出擊。中國一直在探討如何打破分業(yè)經(jīng)營的體制，逐步向混業(yè)經(jīng)營過渡。 20*2月日實行的商業(yè)銀行法，為商業(yè)銀行開展中間業(yè)務(wù)留下了創(chuàng)新空間。目前，中國 工商銀行、中國建設(shè)銀行和交通銀行都已開始設(shè)立基金管理公司，并開始銀保合作險種的開發(fā)及資本層面上的運作。20*2