巨人集團財務(wù)管理課程設(shè)計

1、摘要史玉柱和他的巨人集團作為改革開放中國民營企業(yè)典型代表，從其創(chuàng)立之日，到巨人大廈、二次創(chuàng)業(yè)風波，到其后近四年的銷聲匿跡，再到順利登陸紐約證券交易所，成為在美國發(fā)行規(guī)模最大的中國民營企業(yè)的上海巨人網(wǎng)絡(luò)科技有限公司。其興衰都無不引起了社會人士的廣泛關(guān)注、評論和分析。巨人倒塌的原因不能淺顯的歸納為投資的失誤。促成巨人失敗的原因既有客觀因素，又有主觀的因素，但最關(guān)鍵的還是史玉柱本人主觀上沒有看清巨人究竟是一個怎樣的企業(yè)，巨人應(yīng)該朝什么方向發(fā)展。關(guān)鍵字: 巨人集團,投資決策分析,有效性分析 目錄1.巨人發(fā)展歷程12.擴張戰(zhàn)略的選擇22.1多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾22.2多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾22

2、.3短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾23.外部環(huán)境分析33.1行業(yè)的特點33.2宏觀經(jīng)濟環(huán)境44企業(yè)內(nèi)部管理44.1設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化54.2完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視64.3激勵人才64.4進行股權(quán)改革75.經(jīng)驗與教訓75.1資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題75.2集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題85.3公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系8公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系8總結(jié)：10參考文獻:111.巨人發(fā)展歷程 巨人集團，曾經(jīng)是一個紅遍中國的知名企業(yè)，從珠海巨人公司成立，歷經(jīng)不到2年，巨人集團就成為銷售額近4億元，利稅近5000萬元，員工達2000多人的大企業(yè)

3、，但同樣也經(jīng)歷不到4年就如同泡沫式的破滅了，但是故事還沒有結(jié)束，如今，原巨人集團創(chuàng)始人史玉柱先生，不僅還清了巨人集團原先所欠的債務(wù)，而且成為年創(chuàng)利2億多元的業(yè)績的上海健特股份有限公司總裁，在生物工程領(lǐng)域赫赫有名的知名企業(yè)家，曾何如此呢？1989年，史玉柱靠身上僅有借來的4000元錢和自己開發(fā)的M6401桌面排版印刷系統(tǒng)開始創(chuàng)業(yè)，通過先打廣告后賺錢的方式，在幾個月后，M-6401的銷售額特破百萬，巨人有了創(chuàng)業(yè)的基石。在之后的幾年里，巨人有了進一步的發(fā)展，但是由于外國電腦公司圍剿中國市場，史玉柱開始開拓除計算機外的其他市場，把眼光放在房地產(chǎn)業(yè)上，開始建造巨人大廈。但是老天爺好像是故意為難巨人，巨人

4、大廈建在三條斷裂帶上，為解決積水問題，大廈多投入了3000萬，并且巨人大廈完全由史玉柱的個人財產(chǎn)支撐，沒有借助銀行的力量。大廈未能按期完工，媒體報道了，債主上門了，巨人集團四面楚歌，搖搖欲墜。為了解決巨人大廈的建設(shè)資金，史玉柱決定跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走多元化之路。通過一系列的改革，包括著名的促銷電腦、保健品、藥品的“三大戰(zhàn)役 ”，巨人集團貌似有了一個穩(wěn)步的回升，但是這樣多元化的快速發(fā)展使得巨人自身的弊端暴露出來，集團內(nèi)各種違規(guī)違紀、貪污挪用事件層出不窮，史玉柱不得不再次進行整改。在之后的2004年，史玉柱又將目光投在了他一直想投資的網(wǎng)游，在上海成立了上海征途網(wǎng)絡(luò)科技有限公司，征途正式上馬，并進入良性

5、循環(huán)，巨人也進入了改變網(wǎng)游格局的征途。史玉柱還一直想著讓公司上市，并帶領(lǐng)巨人于2007年11月在紐約交易所成功上市。2.擴張戰(zhàn)略的選擇選擇做一個混合式多樣化發(fā)展的企業(yè)，出發(fā)點是為了分散經(jīng)營的風險，但在對各個行業(yè)沒有進行必要的研究，對整個產(chǎn)業(yè)環(huán)境缺乏預(yù)測和分析的情況下，貿(mào)然擴張只會使風險更大。 2.1多角化戰(zhàn)略與市場覆蓋的矛盾巨人的發(fā)展顯然想走混合型多樣化的道路，但它忽視了混合化經(jīng)營的基本要求：資金充足并且每個事業(yè)達到行業(yè)的平均利潤。從生物工程的部分可以看出，盡管巨人在生物保健方面異軍突起，但整個生物工程卻是虧損的。實行多角化戰(zhàn)略并不意味著每個產(chǎn)業(yè)的細分市場都要進入，應(yīng)該按照企業(yè)的特長和現(xiàn)有資源

6、進行取舍。它想做市場的全覆蓋，但忽視了生物工程行業(yè)的特殊性：資金要求巨大。該產(chǎn)業(yè)的虧損就是沒有做到細分市場的取舍，沒有做到每個細分市場達到行業(yè)平均利潤。 2.2多角化戰(zhàn)略與巨人大廈的矛盾與上面的矛盾相似，多角化戰(zhàn)略需要強大、充裕的資金做后盾。巨人大廈的巨額支出顯然是與戰(zhàn)略不相符的。一個行業(yè)的發(fā)展往往要經(jīng)過 “問號-明星-金牛-瘦狗”的過程，建造巨人大廈的資金抽自生物保健業(yè)，顯然在這個決策做出之前管理成沒有理智的判定生物保健的所處階段，導致了連鎖效應(yīng)。 2.3短期利潤與長期穩(wěn)定的矛盾 戰(zhàn)略的宗旨就是長期生存穩(wěn)定發(fā)展，發(fā)展應(yīng)建立在穩(wěn)定的前提下。 巨人進入房地產(chǎn)行業(yè)，本身就是一種很偶然的行為，并不是

7、出于戰(zhàn)略的考慮，通過對房地產(chǎn)行業(yè)的研究而制定出的戰(zhàn)略計劃的一部分?；仡櫨奕舜髲B的建設(shè)，從目的，到樓層都一改再改，然而就是在這種目標不清晰的情況下，投入的資金卻越來越多，對于上億元這么龐大的預(yù)算，巨人對資金的保障顯得過分自信，不夠謹慎。 進入生物工程領(lǐng)域也是同樣的道理。巨人以做電腦軟件發(fā)家，后來又進入房地產(chǎn)，生物工程，每一次擴張的唯一理由都是短期的“高利潤”，而忽視了高利潤往往意味著高風險，并且一個產(chǎn)業(yè)的高利潤不可能保持很長時間，只要該產(chǎn)業(yè)沒有很高的壁壘，競爭者必然蜂擁而入，而巨人又缺乏在該產(chǎn)業(yè)的基本專業(yè)知識技能，沒有長期的規(guī)劃，產(chǎn)品研發(fā);腦黃金的成功只是一個好主意加上成功營銷的戰(zhàn)術(shù)上的勝利，巨

8、人對這一勝利明顯感到無所適從，管理層，營銷網(wǎng)絡(luò)，生產(chǎn)系統(tǒng)都沒有做好準備，就這樣“腦黃金”的成功其實是替巨人揭開了瘡疤?！澳X黃金”雖然火爆了一把，但究其根本，這只是一個很短期化的投資活動，不是一個在企業(yè)遠景框架下，基于市場需求樹立顧客心中位置的戰(zhàn)略擴張。 3.外部環(huán)境分析 巨人的失敗，最根本的，可以說是沒有一套為自己“量身訂做”的戰(zhàn)略。所謂“量身訂做”就是戰(zhàn)略選擇沒有適應(yīng)企業(yè)的內(nèi)部條件和外部環(huán)境，沒有著眼于企業(yè)的長期生存和穩(wěn)定發(fā)展。決策沒有溶化在環(huán)境中，而是孤立于現(xiàn)實的。 3.1行業(yè)的特點從建巨人大廈到進入房地產(chǎn)，僅僅是因為巨人覺察到了房地產(chǎn)的火熱，有利可圖，而不考慮行業(yè)本身特點所引起的風險。房

9、地產(chǎn)行業(yè)有著獨特的生命周期，往往熱得快，冷得也快，受國家宏觀經(jīng)濟環(huán)境影響很大。巨人進入房地產(chǎn)的實施，可謂是“做工粗糙”，決定好像是一瞬間的事情，出發(fā)點單純，盲目和短期化，沒有形成系統(tǒng)的流程管理和規(guī)范。資金保障是房地產(chǎn)行業(yè)的關(guān)鍵所在，巨人在資金的管理和支持上過于自大，與銀行缺乏溝通，沒有把資金的保證落在實處。 生物工程領(lǐng)域更有進入壁壘高、退出壁壘低、需要大量資金支持科研的特點。巨人進入生物工程是有本錢的：優(yōu)秀的產(chǎn)品、一定量的資金，但是該行業(yè)進入成長期后仍需要足量資金的支持，史玉柱卻釜底抽薪，在最關(guān)鍵的時候拿走了生存、競爭保證，導致了“半死不活、逐漸萎縮”的結(jié)局。 可見，本案例的關(guān)鍵就是資金的使用

10、、資金的籌集，其中資金籌集尤為嚴重。許多民營企業(yè)都忽視了與銀行建立長期穩(wěn)定的信貸關(guān)系，原因主要有： 對于本企業(yè)資源的戰(zhàn)略分配和制定長遠計劃的問題 對于像巨人這樣一個多角化的企業(yè)，每個行業(yè)都處在不同的生命周期，需要不同的資金投入量。盡管巨人很牛，但流動資金的幾百萬只能用來應(yīng)付一項緊急情況，要是“幾手都抓，幾手都要硬”那是做不到的。我們搞新產(chǎn)業(yè)根本出發(fā)點就是錢，而且是現(xiàn)錢。所以我們投資的項目出發(fā)點都是有大量的現(xiàn)金流產(chǎn)生，那么資金總是富裕的，不需要銀行貸款。 3.2宏觀經(jīng)濟環(huán)境剛剛提到，房地產(chǎn)是一個對宏觀經(jīng)濟環(huán)境很敏感的產(chǎn)業(yè)，巨人在經(jīng)營房地產(chǎn)的時候，忽視了這一點，對經(jīng)濟環(huán)境缺乏預(yù)測，大腦發(fā)熱，直至國

11、家財政政策從緊，資金問題的嚴重性終于浮出水面，最終導致了巨人財務(wù)危機。4企業(yè)內(nèi)部管理戰(zhàn)略制定是個由表及里的過程，戰(zhàn)略的決策必須基于企業(yè)的內(nèi)部條件。巨人的決策沖動而飄忽，決策過程幾乎完全是一個人的主觀構(gòu)想，缺乏管理層和運營部門的溝通和反饋。面對迅速增長起來的資本規(guī)模和企業(yè)人員規(guī)模，巨人沒有針對它進行評估和整理，高估了企業(yè)的適應(yīng)能力。巨人只看到了其擁有巨大資源，沒有看到整個企業(yè)的管理機制配置和協(xié)調(diào)資源的能力是滯后的。企業(yè)形式上是變大了，但觀念，管理機制和組織結(jié)構(gòu)上都還停留在很低的水平上，這就導致了巨人這種“自上而下”的體制下，決策難以落實，信息得不到反饋，從而決策進一步背離企業(yè)的內(nèi)部條件。 許多民

12、營企業(yè)難以做大，原因都可以歸結(jié)為企業(yè)規(guī)模的增長與管理機制，經(jīng)營理念落后的矛盾。決策的集中化，短期化，不但使資源配置沒有效率，“近視”的戰(zhàn)略招致的巨大風險，而且極不利于人才的培養(yǎng)與發(fā)展。以下是我們對于這個問題的一些建議：企業(yè)家要想贏得人才的認同，就必須堅持“以人為本”的管理理念，擺正自我與人才的位置關(guān)系，平等的合作關(guān)系必須時時體現(xiàn)在企業(yè)運作過程中，針對他們的需求和特點，采取有效措施主動激勵他們，幫助他們成長，并給予他們足夠的舞臺空間，讓他們真正能有“當家作主”的責任感，使之產(chǎn)生與企業(yè)同命運、共呼吸的使命感，從而真正塑造出忠誠于企業(yè)的人才來。 具體做法有以下四點： 4.1設(shè)立共同遠景并融入企業(yè)文化

13、 企業(yè)不僅是企業(yè)家的企業(yè)，更是員工的企業(yè)，是社會的企業(yè)，企業(yè)要走向壯大的話就要自始至終具有這種意識社會化，是企業(yè)走向長壽的必然。工商企業(yè)家要認識到智力資本在未來信息時代的價值，把人才真正當作平等的資本所有者對待，尋求彼此的協(xié)調(diào)一致，共建企業(yè)經(jīng)營理念與發(fā)展遠景。同時，人才作為職業(yè)社會的優(yōu)秀者，謀求與企業(yè)的共贏發(fā)展、分享財富創(chuàng)造的均勻分享機制是其追求，企業(yè)家有必要改變自己的思維模式，把人才從單純的人力資源里解脫出來，賦予其與企業(yè)利益均沾的權(quán)利與義務(wù)，也只有如此，人才才能真正融入企業(yè)，企業(yè)才有可能和人才具有協(xié)調(diào)一致的價值觀，產(chǎn)生所謂的愿景來，并自覺融入到企業(yè)文化中去。工商企業(yè)，絕不能忽視企業(yè)家與人才

14、的溝通、理解、融洽關(guān)系，爭取人才對企業(yè)家、企業(yè)本身的發(fā)展前景絕對認同。 民營企業(yè)的企業(yè)文化可在公司宗旨、核心價值觀、行為準則及英雄模范(CIS外包裝)方面進行構(gòu)建梳理，進而實現(xiàn)向現(xiàn)代管理的轉(zhuǎn)變。 4.2完善內(nèi)部管理機制，讓人才感覺到自己受重視 企業(yè)應(yīng)該賦予年輕活力與快捷靈氣，輔以完善的制度架構(gòu)，建立內(nèi)部融洽、和諧的工作氛圍與環(huán)境。只有管理架構(gòu)合理、順暢，發(fā)揮出人的主觀能動性，才能使企業(yè)成為富有生命活力的有機體。明智的做法是學習的韋爾奇，當個開明的工商企業(yè)家，抓住工商企業(yè)家應(yīng)該著眼的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃和人才培養(yǎng)的大問題而把經(jīng)營權(quán)下放給人才，選擇那些優(yōu)秀人才，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力，讓企

15、業(yè)盡量成為優(yōu)秀人才發(fā)揮才智的舞臺。實踐證明，授權(quán)是企業(yè)家重視、信任人才的最佳表現(xiàn)，企業(yè)工商企業(yè)家要善于通過授權(quán)留住精英人才。精明的管理者，正是通過給予一定的權(quán)力和職位，使人才得以實現(xiàn)自己的人生價值，而企業(yè)得以順利發(fā)展，達到兩全其美的境界。 4.3激勵人才人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴和實現(xiàn)自我價值。長期以來，我們慣有的思維局限了我們對于管理的人性化認識，忽視了人才潛能與情商的管理與開發(fā)。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會追隨你，為你賣命苦干。 具體到實施手段，可以有以下幾點： (1) 股票期權(quán)。現(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對核心人才來說。通過股

16、票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長遠分享企業(yè)利益。 (2) 沉淀福利制度。有些企業(yè)實行優(yōu)良的福利制度，包括獎金、利潤提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個考察周期，只有在你工作一定年限達到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。 (3) 權(quán)力下放與精神激勵。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。留住人才貴在企業(yè)的誠心與真心。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，像對待股東一樣善待人才，把人才的事情當作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的

17、舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。 4.4進行股權(quán)改革產(chǎn)權(quán)單一，家族式經(jīng)營是民營企業(yè)的通病。只要產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，不管什么性質(zhì)的企業(yè)，遲早都會出問題。比如對于巨人的失誤，很多人簡單地歸結(jié)為多元化，其實，這后面深層的原因還是在產(chǎn)權(quán)問題上。當巨人集團發(fā)展到一定階段，企業(yè)員工已不再滿足于工資和獎金作為報酬時，巨人無法提供更高。5.經(jīng)驗與教訓5.1資金短缺與協(xié)調(diào)困難的矛盾問題公司的多元化發(fā)展必須與其核心競爭能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競爭能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競爭優(yōu)勢，確保公司的長期穩(wěn)定發(fā)展。 巨人集團為追求資產(chǎn)的盈補性，以超過其資金實力十幾倍的規(guī)模投資于一個自己生疏而資金周

18、轉(zhuǎn)周期長的房地產(chǎn)行業(yè)，使公司有限的財務(wù)資源被凍結(jié)，從而使公司的資金周轉(zhuǎn)產(chǎn)生困難，并因此而形成了十分嚴峻的資產(chǎn)盈利性與流動性矛盾。生物工程因正常運作的基本費用和廣告費用不足而深受影響。巨人集團從事房地產(chǎn)開發(fā)和建設(shè)，卻未向銀行申請任何貸款，不僅使企業(yè)白白浪費了合理利用財務(wù)杠桿作用從而給企業(yè)帶來效益的可能機會，而且也使企業(yè)因放棄舉債而承擔高額的資本成本。最后使企業(yè)在資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、盈利性與流動性的相互矛盾中陷入難于自拔的財務(wù)困境。 5.2集團化管理與財務(wù)失控的矛盾問題確保公司有限財務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動性的有機協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。隨著多元化經(jīng)營道路的發(fā)展，企業(yè)規(guī)模急速擴大，集團化管理成為必然。集團公司管理的主要任務(wù)是集團公司的整合。沒有整合的集團公司難于發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢，充其量是一個大拼盤，各個屬下各自為政，集團內(nèi)部難于協(xié)調(diào)運作，財務(wù)失控也就在所難免。巨人集團采用的是控股型組織結(jié)構(gòu)形式，在使各廠屬單位（子公司）保持較大獨立性的同時，卻又缺乏相應(yīng)的財務(wù)控制制度，從而使公司違規(guī)違紀、挪用貪污事件層出不窮。在一