績效管理在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐研究

1、績效管理在我國商業(yè)銀行的實(shí)踐研究摘要：績效管理是我國商業(yè)銀行鼓勵約束機(jī)制的重要組成局部，是落實(shí)全行發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標(biāo)的重要伎倆，它是一個完整的系統(tǒng)，績效考核只是系統(tǒng)中的一個環(huán)節(jié)。近兩年，按總行人力資源改革的整體部署，深發(fā)展銀行積極推進(jìn)績效管理改革，在認(rèn)真領(lǐng)會吃透總行關(guān)于績效管理體系建設(shè)精神的根底上，借鑒樣板行的改革經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合實(shí)際，大膽探索，積極實(shí)踐，初步構(gòu)建以價值發(fā)明為導(dǎo)向的績效管理體系。取得了一定成功，但仍然存在一些問題，本文主要分析我國商業(yè)銀行績效管理問題，以及改良策略。關(guān)鍵詞：績效管理、商業(yè)銀行；實(shí)踐一、深圳發(fā)展銀行南京分行構(gòu)建績效管理體系的工作措施一原來績效考核的辦法2008年，我行以

2、月份動態(tài)考核和年度考核相結(jié)合方式，找準(zhǔn)目標(biāo)管理和業(yè)績排序考核的結(jié)合點(diǎn)，突出效益、質(zhì)量考核指標(biāo)，同時兼顧業(yè)務(wù)發(fā)展指標(biāo)，把一線和二線部門與業(yè)務(wù)發(fā)展情況直接或間接掛鉤，從而使各部門之間和部門內(nèi)部員工與員工之間收入分配差距進(jìn)一步拉開、拉大。經(jīng)過一年多的推行，到達(dá)了鼓勵各行和各部門的員工努力工作，積極發(fā)展業(yè)務(wù)，爭創(chuàng)效益的目的。二新的績效管理體系2008年上半年，在市行黨委的高度重視，各級管理者和廣闊員工的積極參與下，初步構(gòu)建與南京市分行戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營策略、隊(duì)伍建設(shè)相一致的績效管理體系。具體措施如下：1、建立健全績效管理組織成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組，下設(shè)由相關(guān)部門業(yè)務(wù)骨干及專業(yè)技術(shù)能手組成的"績效管

3、理改革工程小組"。工程組在領(lǐng)導(dǎo)小組的直接領(lǐng)導(dǎo)下，精心組織，周密安頓，發(fā)明性地開展績效管理研究、改革、創(chuàng)新和推進(jìn)工作。2、系統(tǒng)搭建績效管理體系1建立市行高管人員績效管理制度。根據(jù)總行對境內(nèi)一級分行高級管理人員績效管理方法，結(jié)合我行實(shí)際，制定南京分行高管人員績效管理方法，首次引入"平衡計(jì)分卡"理念和辦法，依據(jù)全行發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)以及高管人員的職責(zé)分工，從財(cái)務(wù)、客戶、工作進(jìn)程、員工學(xué)習(xí)與成長四個維度，為各位高管人員分別設(shè)定了績效目標(biāo)，各位高管人員以身作那么，率先垂范，積極承諾，在充沛溝通并達(dá)成共識的根底上，逐級簽定了績效目標(biāo)承諾表。2建立機(jī)構(gòu)和員工績效管理制度。根據(jù)總

4、行對境內(nèi)一級分行績效管理方法和樣板行的各類制度、方法，在充沛征求各單位意見的根底上，結(jié)合實(shí)際，先后制定深圳發(fā)展銀行南京市分行2008年分支行經(jīng)營業(yè)績季度考核方法、深圳發(fā)展銀行南京市分行2008年部門經(jīng)營業(yè)績季度考核方法、和深圳發(fā)展銀行南京市分行員工績效管理方法等制度，通過建立統(tǒng)一、完備的績效管理制度，指導(dǎo)和標(biāo)準(zhǔn)全行高低的績效管理工作，牽引和約束管理者和員工的行為，確保了全行的績效管理客觀、公道地推進(jìn)，促進(jìn)部門與組織目標(biāo)的達(dá)成。3實(shí)施績效目標(biāo)的設(shè)定、分解和簽訂工作。全轄所有機(jī)構(gòu)依據(jù)全年發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)、部門年度工作要點(diǎn)和崗位職責(zé)，自上而下層層分解績效目標(biāo)，在充沛體現(xiàn)員工工作重點(diǎn)和職位核心職責(zé)的

5、根底上，將全行發(fā)展戰(zhàn)略、年度經(jīng)營目標(biāo)、工作重點(diǎn)和所聘職位相結(jié)合，關(guān)鍵績效指標(biāo)和關(guān)聯(lián)指標(biāo)相結(jié)合，定量指標(biāo)和定性指標(biāo)相結(jié)合，個人績效目標(biāo)和能力發(fā)展目標(biāo)相結(jié)合，設(shè)定每位員工的績效目標(biāo)，在充沛溝通達(dá)成共識的根底上，逐級簽訂了目標(biāo)承諾與考核評價表?？冃繕?biāo)的設(shè)定和分解使員工明確了全年的努力方向，形成了全轄各層面、各部門、各崗位之間的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系。3、強(qiáng)調(diào)績效過程管理績效管理的過程，就是一個不斷反復(fù)溝通的過程，我行在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)、辦法制定、落實(shí)進(jìn)程、技術(shù)改良等一直進(jìn)行高低反復(fù)溝通，以到達(dá)高低級之間的良性互動，提高認(rèn)同度，促進(jìn)績效進(jìn)步。在員工績效管理工作中引入過程管理理念，突出強(qiáng)調(diào)績效溝通與反應(yīng)。圍繞設(shè)定的

6、績效目標(biāo)，直接上級定期與員工進(jìn)行"一對一"績效面談，指出員工績效目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r、取得的主要成績及存在的缺乏，并幫忙員工制定下一步的績效改良方案。在績效溝通與反應(yīng)過程中，講求溝通策略，以合作搭檔方式進(jìn)行交談，同員工一起找準(zhǔn)問題的本源，研究解決的途徑，主動聽取員工對管理層的倡議與意見，為完成績效目標(biāo)提供支持與保障。三績效管理實(shí)踐取得成果及效果經(jīng)過近兩年的績效管理實(shí)踐，我行以"平衡計(jì)分卡"和"績效過程管理"為核心，穩(wěn)步實(shí)施新的績效管理制度，績效管理作為人力資源管理的核心和根底的理念已深入人心，根本實(shí)現(xiàn)了從單一的事后評價和結(jié)果認(rèn)定式的績效考核向

7、系統(tǒng)化、全程化的全面績效管理的轉(zhuǎn)變。二、我國商業(yè)銀行績效考核工作的現(xiàn)狀及問題深圳發(fā)展銀行自2000年底實(shí)施大規(guī)模的員工績效考核以來，經(jīng)過不斷的摸索和完善，考核工作逐漸標(biāo)準(zhǔn)化、科學(xué)化。通過考核，總行員工的工作狀態(tài)和精神面貌發(fā)生了可喜的變化；通過考核，總行員工的敬業(yè)精神和危機(jī)意識顯著提高；通過考核，各部門工作注入了新的活力，為我行各項(xiàng)業(yè)務(wù)大發(fā)展發(fā)明了良好的環(huán)境。但同時我們也看到，由于種種原因，績效考核工作也產(chǎn)生了一定的負(fù)面影響，各級管理者和員工對績效考核的認(rèn)識仍存在很大的分歧。究其原因，主要有下列幾點(diǎn)：一.績效考核實(shí)施過程不完善按照良好公司治理機(jī)制的要求在總行實(shí)施績效考核的時間還不是很長，考核尚處

8、在摸索和完善階段。受考核設(shè)計(jì)者和執(zhí)行者的理論水平和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的限制，對考核各個環(huán)節(jié)的設(shè)計(jì)和把握還不能夠完全適應(yīng)我行的實(shí)際，特別是經(jīng)常無視考核反應(yīng)這個環(huán)節(jié)?？冃Э己舜嬖诶碚撆c實(shí)際相脫節(jié)的現(xiàn)象，各級管理者對考核辦法和考核技巧的掌握水平參差不齊。二配套機(jī)制不健全受現(xiàn)行傳統(tǒng)的人事管理體制的制約，績效考核工作的順利實(shí)施仍不足客觀、良好的環(huán)境。由于根底性的職位分析與評估工作沒有進(jìn)行，同時又短少清晰的戰(zhàn)略分解流程，導(dǎo)致員工目標(biāo)責(zé)任制無法建立，從而使得考核指標(biāo)的制定不足客觀依據(jù)和難以量化。由于員工退出機(jī)制比擬單一，導(dǎo)致考核結(jié)果的運(yùn)用特別是不稱職員工離崗?fù)ǖ啦粫惩?。三對績效考核理解不全面各級管理者和員工對績效考核

9、的理解和認(rèn)識仍然很片面，"為發(fā)獎金而考核"、"為考核而考核"、"考核是人力資源部門的事情"等觀念非常普遍。很多管理者不重視與下屬日常的溝通，常常將問題集中到年底考核時一并解決，很容易造成矛盾的激化。管理者和員工仍然處在被動接受考核的階段，還不能主動、積極地實(shí)施考核。四沒有形成績效管理的理念從現(xiàn)代人力資源管理的理念出發(fā)，績效考核只是績效管理過程中環(huán)節(jié)之一，要有效衡量、評價和提高員工的績效，必須建立從目標(biāo)設(shè)立到績效輔導(dǎo)、從績效考核到績效反應(yīng)、系統(tǒng)化的績效管理流程。從績效管理的過程理念來看，員工的考核指標(biāo)還不夠完善，考核辦法還不夠科學(xué)，考核

10、結(jié)果還不夠客觀，考核溝通和反應(yīng)還不夠健全，管理者和員工對"績效管理"理念的認(rèn)識和理解還很欠缺。三、商業(yè)銀行績效管理的設(shè)計(jì)一健全績效管理組織,完善績效管理制度通過建立績效管理組織,形成較完備的組織責(zé)任體系,可以動態(tài)監(jiān)控績效管理工作,加強(qiáng)協(xié)調(diào),及時反應(yīng)溝通,推動組織績效及員工個人績效的持續(xù)提高?？冃Ч芾斫M織可以包括績效管理推進(jìn)委員會辦公室和績效管理工作小組，分別負(fù)責(zé)績效管理推進(jìn)工作的統(tǒng)一規(guī)劃、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和實(shí)施，要順利實(shí)施績效管理，還必須建立一整套完善的績效管理制度，其包括如下要素：績效管理的宗旨和目的、原那么、績效管理的對象范圍、績效管理的組織和領(lǐng)導(dǎo)、考評周期、考評內(nèi)容、考評伎

11、倆和辦法、考評程序與步驟流程、考評結(jié)果的要求、考評結(jié)果運(yùn)用與反應(yīng)等內(nèi)容。二采用MBO模式，以平衡計(jì)分卡為根底，制定并分解績效方案績效方案是根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確定年度工作目標(biāo)，再將年度工作目標(biāo)分解到各機(jī)構(gòu)、部門、崗位的過程，即明確員工在考核期內(nèi)應(yīng)該完成什么工作和到達(dá)什么樣的績效的過程，為了使銀行的短期經(jīng)營目標(biāo)與長期戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合在一起，可以分別對分支機(jī)構(gòu)、部門及崗位建立包括財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四種類型的KPI指標(biāo)，使全行的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)與各機(jī)構(gòu)、各部門及具體崗位的績效目標(biāo)緊密結(jié)合在一起。以縱向分支機(jī)構(gòu)為例，在財(cái)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)上，可以選擇#經(jīng)濟(jì)增加值$經(jīng)濟(jì)資本回報(bào)率、資產(chǎn)損失率、中間業(yè)務(wù)收入、收入本

12、錢率等指標(biāo)，指標(biāo)的權(quán)重可以根據(jù)銀行戰(zhàn)略適時調(diào)整?？蛻艉饬恐笜?biāo)可以選擇：市場占有率、新增對公存款賬戶數(shù)、新增個人VIP客戶數(shù)、客戶稱心度、百萬元以上對公客戶流失數(shù)等。內(nèi)部流程指標(biāo)可選擇：單筆業(yè)務(wù)辦理時間、各種營銷渠道的交易比例、效勞過失率、客戶經(jīng)理與潛在客戶接觸次數(shù)等。學(xué)習(xí)與成長方面的指標(biāo)可以選擇：員工稱心度、員工接受培訓(xùn)時間、員工收入水平增長率等。三加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，改善溝通方式，增強(qiáng)溝通效果增進(jìn)不同對象在績效管理過程中的相互理解，打消誤解和抵觸情緒，使員工與主管人員共同參與，員工與主管人員之間形成績效搭檔關(guān)系，共同完成績效目標(biāo)?？冃лo導(dǎo)階段在整個績效管理過程中處于中間環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)管理者和員工共

13、同完成績效目標(biāo)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在設(shè)定績效考核指標(biāo)時，必須要與員工有足夠的溝通，績效規(guī)范應(yīng)該是考核者與被考核者雙方經(jīng)過充沛交流、共同商定的?？己朔椒ǖ倪x擇應(yīng)當(dāng)保證員工的充沛參與，這樣做的好處是員工在溝通中可以感受到績效管理不是與自己作對，而是為了齊心協(xié)力提高工作業(yè)績。同時員工在溝通中也可以明確其績效目標(biāo)，并真正認(rèn)可考核方法"使得考核過程在融洽、和諧的氛圍中進(jìn)行?？冃贤ǖ男问接泻芏喾N，正式的、非正式的都可以采用，但有效的績效溝通都必須經(jīng)過認(rèn)真方案，要有明確的目的性，并且應(yīng)該以制度形式固化下來。主要溝通形式包括會議溝通、書面報(bào)告、 溝通等。四改良績效信息收集方式，提高工作績效改良現(xiàn)有的績效信

14、息收集方式，實(shí)現(xiàn)對各層各類人員工作績效的客觀衡量和及時監(jiān)督，幫忙員工提高工作績效?？冃畔⒌氖占头治鲂枰罅康臅r間、人力和財(cái)力，因此并非所有的數(shù)據(jù)都需要收集和分析，也不是收集的信息越多越好。究竟何種信息具有收集和分析的價值？從流程上看，只要與績效有關(guān)的信息都需要收集，具體包括：目標(biāo)和規(guī)范到達(dá)(未到達(dá))的情況(員工因工作或其他行為受到的褒揚(yáng)和批評情況；證明績效突出或低下所需要的具體證據(jù)；有關(guān)績效談話的記錄等。從績效信息的收集辦法看，主要采取工作記錄法、定期抽查法、工程評定法、關(guān)鍵事件記錄法等辦法。以分支機(jī)構(gòu)和部門績效信息的搜集為例：分支機(jī)構(gòu)和部門績效信息可由該行現(xiàn)有信息系統(tǒng)產(chǎn)生"由相

15、關(guān)部門生成信息并向績效管理推進(jìn)委員會辦公室提供?，F(xiàn)有信息系統(tǒng)不能提取的，由各部門指定專人負(fù)責(zé)記錄并向績效管理推進(jìn)委員會辦公室提供，同時為確?？冃畔⒌馁|(zhì)量，部門績效信息由指定的檢查人定期或不定期進(jìn)行檢查績效信息記錄的真實(shí)性和準(zhǔn)確性，并做好檢查記錄。對于崗位的績效信息，主要由各部門指定的專人負(fù)責(zé)記錄，并向部門績效管理工作小組提供，同時記錄人要定期將信息記錄向員工通報(bào)，出現(xiàn)不一致時，要認(rèn)真核查原始記錄，核實(shí)后，記錄人及時更改記錄。總而言之，實(shí)施績效管理是一個長期的、循序漸進(jìn)的過程，但同時也是商業(yè)銀行應(yīng)對挑戰(zhàn)和提升核心競爭力的有效途徑，這要求銀行管理者必須及時跟蹤學(xué)習(xí)績效管理前沿理論，并隨內(nèi)外環(huán)境和管理要求的變化持續(xù)改良，使績效管理逐步完善，充沛發(fā)揮績效管理轉(zhuǎn)化而來的巨大生產(chǎn)力，最終順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)和企業(yè)員工價值共同最大化的奮斗目標(biāo)！參考文獻(xiàn)1、楊劍、白云、鄭蓓莉，編著，目標(biāo)導(dǎo)向的績效考評中國紡織出版社2008年版2、王繼承，著績效考