企業(yè)戰(zhàn)略管理講義5-競爭戰(zhàn)略

1、第第5講：競爭戰(zhàn)略講：競爭戰(zhàn)略v “共產(chǎn)黨的哲學(xué)是斗爭的哲學(xué)?！?毛澤東v “市場經(jīng)濟的企業(yè)哲學(xué)本質(zhì)上是競爭哲學(xué)。市場經(jīng)濟的企業(yè)哲學(xué)本質(zhì)上是競爭哲學(xué)?！?梁小威v “競爭戰(zhàn)略是經(jīng)理們關(guān)心的首要問題，它需要對產(chǎn)業(yè)和競爭者的精微理解；以往戰(zhàn)略領(lǐng)域卻沒有提供多少獲得這種理解的分析技巧。 M.E.Porterv 假如自己的產(chǎn)品跟別人完全一樣，而顧客認(rèn)為不一樣，則必有一個產(chǎn)品成功而另一個產(chǎn)品失??；假如自己的產(chǎn)品跟別人明明不一樣，而顧客認(rèn)為是一樣的，那么自己的產(chǎn)品就輸了。 行銷學(xué)法則按照美國福布斯雜志的估算，美國最富有的家庭，不是洛克菲勒，也不是杜邦，而是住在美國小州阿肯色一個偏僻小鎮(zhèn)上的薩姆沃爾頓家族。

2、1989 年家庭財產(chǎn)已高達 90 億美元，沃爾頓家族創(chuàng)建的沃爾馬特（WALMART）在世界零售業(yè)中排名第一。在財富排名中 1996 年度達到第 11 名，1997 年度更是闖入前十，位居第 8，與通用汽車、福特汽車、三菱商事等大公司平起平坐。對于一個商品零售業(yè)公司而言，營業(yè)額能同巨型汽車公司、貿(mào)易公司等匹敵，實在讓人驚異。沃爾馬特的競爭戰(zhàn)略哲學(xué)已經(jīng)成為美國經(jīng)濟學(xué)界近年來研究熱點。 沃沃爾爾馬馬特特商商店店里里價價廉廉質(zhì)質(zhì)優(yōu)優(yōu)的的商商品品很很受受顧顧客客歡歡迎迎，每每一一家家沃沃爾爾馬馬特特商商店店都都貼貼有有“天天天天廉廉價價”的的大大標(biāo)標(biāo)語語。同同樣樣的的商商品品，與與別別的的超超級級市市場

3、場相相比比就就是是便便宜宜。沃沃爾爾馬馬特特要要保保持持自自己己的的商商品品售售價價比比其其他他商商店店便便宜宜，只只能能在在壓壓低低進進貨貨價價格格和和降降低低經(jīng)經(jīng)營營成成本本上上下下功功夫夫。同同時時，沃沃爾爾馬馬特特也也把把貨貨物物的的運運費費和和貯貯藏藏費費降降到到最最低低。壓壓縮縮廣廣告告費費用用也也是是沃沃爾爾馬馬特特低低成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略的的另另一一招招。沃沃爾爾馬馬特特還還重重視視對對職職工工勤勤儉儉風(fēng)風(fēng)氣氣的的培培養(yǎng)養(yǎng)。沃沃爾爾馬馬特特成成功功運運用用低低成成本本領(lǐng)領(lǐng)先先戰(zhàn)戰(zhàn)略略，在在百百貨貨業(yè)業(yè)的的競競爭爭中中節(jié)節(jié)節(jié)節(jié)勝勝利利。 引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例1 1：沃爾馬特天天廉

4、價：沃爾馬特天天廉價引導(dǎo)案例引導(dǎo)案例2 2：“水水”的差異的差異 有一次，王先生從外面辦完事情回到住的酒店，口干舌燥，看到冰箱里有瓶礦泉水，根本沒有注意它是什么牌子的，就咚咚咚喝完了，喝完后才發(fā)現(xiàn)它是法國伊云礦泉水。他就開始后悔，因為那瓶礦泉水在酒店里的價錢高達40元一瓶。結(jié)果那天晚上他不得不少吃一點兒。法國伊云礦泉水為什么敢賣40元一瓶呢?這個礦泉水與其他礦泉水的差別在什么地方?這是因為： 這種礦泉水的水源是來自法國阿爾卑斯山的山頭； 礦泉水的每一滴水都曾靜悄悄地淌過具有豐富礦物質(zhì)的冰川巖層，每一滴都經(jīng)過200多年的礦物質(zhì)巖層的天然過濾； 每一瓶伊云礦泉水，都在法國阿爾卑斯山的山腳下進行瓶裝

5、，沒有經(jīng)過任何一個人的手指頭。所以它要賣40元一瓶。 當(dāng)王先生了解到這些原因后，感到有些安慰，畢竟那40元錢也算物有所值。其實，法國伊云礦泉水是在1789年發(fā)現(xiàn)的，到現(xiàn)在已經(jīng)200多年了，它在世界上120多個國家銷售。這就是它的差異化。法國伊云小鎮(zhèn)上的人們，就是仰仗這種礦泉水生存的。 試想一下，我國這么多種類的礦泉水，哪一個能說出它真正的差異化? 如果沒有差異化，那就只能乖乖地賣兩元、三元，最多五元，超過五元就沒有人愿意購買。差異化不明顯，只好接受低成本、低價格。 本章要目本章要目 競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ)競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ) 一般競爭戰(zhàn)略選擇一般競爭戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略

6、差異化戰(zhàn)略 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 中庸化戰(zhàn)略中庸化戰(zhàn)略 動態(tài)競爭模式動態(tài)競爭模式 不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇以及相關(guān)概念不同產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇以及相關(guān)概念通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)能夠：通過本章學(xué)習(xí)，應(yīng)能夠： 理解一般競爭形成的基本假設(shè)和分析思路 分清波特的一般性競爭戰(zhàn)略 識別、討論中庸戰(zhàn)略的成因與后果 理解動態(tài)競爭的基本模式 會分析產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與競爭戰(zhàn)略的關(guān)系及特征 識別產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系 定義與產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段相聯(lián)系的戰(zhàn)略類型5.1 競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ)競爭戰(zhàn)略的前提與基礎(chǔ) 單個事業(yè)部或單一業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)單個事業(yè)部或單一業(yè)務(wù)經(jīng)營企業(yè)的戰(zhàn)略管理問題屬的戰(zhàn)略管理問題屬于于競爭戰(zhàn)略管理競爭戰(zhàn)略管理，它要解決的

7、問題主要是，它要解決的問題主要是如何在既如何在既定經(jīng)營領(lǐng)域（行業(yè)）內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。定經(jīng)營領(lǐng)域（行業(yè)）內(nèi)取得競爭優(yōu)勢。 競爭戰(zhàn)略受職能層次戰(zhàn)略或策略的支撐，同時自身競爭戰(zhàn)略受職能層次戰(zhàn)略或策略的支撐，同時自身也也為企業(yè)總體戰(zhàn)略（如果存在）提供支持為企業(yè)總體戰(zhàn)略（如果存在）提供支持。 基本假設(shè)：基本假設(shè)：企業(yè)通過向客戶提供所需要的、比競爭對手更好或企業(yè)通過向客戶提供所需要的、比競爭對手更好或更有效的產(chǎn)品或服務(wù)，且難以被模仿的方式更有效的產(chǎn)品或服務(wù)，且難以被模仿的方式 才能獲才能獲得競爭優(yōu)勢；得競爭優(yōu)勢；若不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的可獲得性大致相同，則若不同企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的可獲得性大致相同，則客戶選擇

8、的依據(jù)是：客戶選擇的依據(jù)是：A、更低的價格（成本優(yōu)勢）；更低的價格（成本優(yōu)勢）；B、更高的更高的“價值價值”（差別優(yōu)勢）。（差別優(yōu)勢）。競爭的基礎(chǔ)：市場導(dǎo)向的價值與價格競爭的基礎(chǔ)：市場導(dǎo)向的價值與價格 經(jīng)營單位戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢類型： 價格 價值高高低低高高差異化優(yōu)勢（盈利性高端市場）差異化與成本優(yōu)勢（盈利性大眾市場）低低劣勢（淘汰）成本優(yōu)勢（低端或大眾市場）企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢框架企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略優(yōu)勢框架可察覺收益和消費者剩余可察覺收益和消費者剩余 一個特定的計算機軟件包對你來說值$150。如果市場價格是$80，你將會購買它，因為從你的觀點看它的可察覺收益($150)超過它的成本($80)。在購

9、買時，你讓自己更合算；你放棄$80獲得更值錢的東西： 一個可察覺收益為$150的軟件包。你合算的程度本例中的$70(15080)就被稱作消費者剩余作消費者剩余。 我們用B代表消費每單位某一商品的可察覺收益可察覺收益即每單位產(chǎn)品對消費者而言的價值并讓P代表產(chǎn)品的貨幣價格，消費者剩余就是BP。上述的例子表明了消費者行為的一個簡單模型：只有消費者剩余為正時，他才會購買產(chǎn)品，而且如果可以在兩個或更多的競爭性產(chǎn)品中選擇，消費者將購買消費者剩余即BP最大者?？刹煊X收益可察覺收益B應(yīng)被看作產(chǎn)品的“可察覺的毛收益”(這依賴于其特性，如：可靠性、耐久性、產(chǎn)品美觀性和想像力)“減去”(i)產(chǎn)品的使用成本(user

10、 cost)：產(chǎn)品的安裝、學(xué)習(xí)使用、操作、保養(yǎng)和處置的成本；(ii)“購買和交易成本”(purchasing and transaction cost)(排除購買價格本身)：主要涉及諸如尋找產(chǎn)品、運輸產(chǎn)品、簽合同(如果需要)的成本。消費者剩余就簡單地由產(chǎn)品可察覺收益減去貨幣價格來確定(參見后圖)。消費者剩余的概念類似公司的利潤。事實上，當(dāng)消費者“是”公司時消費者剩余就相當(dāng)于公司購買貨物后所能產(chǎn)生的利潤增加。基本結(jié)論：基本結(jié)論：成功的競爭需要給顧客帶來消費者剩余。成功的競爭需要給顧客帶來消費者剩余。 競爭的實質(zhì)：消費者剩余競爭的實質(zhì)：消費者剩余競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟學(xué)邏輯競爭戰(zhàn)略的經(jīng)濟學(xué)邏輯PQ價格競爭

11、價格競爭：遵循成本最低法則，模仿性競爭導(dǎo)致點移動，用戶剩余提升有限。價值競爭價值競爭：遵循用戶剩余最大法則，差異化價值擴張導(dǎo)致曲線移動，用戶剩余和企業(yè)盈利空間擴張。Q1Q2P2P1P0無利潤成本線Q0用戶剩余用戶剩余SD1D25.2 一般競爭戰(zhàn)略選擇 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略 重點集中戰(zhàn)略5.2.1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略含義：向用戶提供與同業(yè)相同的產(chǎn)品與服務(wù)，含義：向用戶提供與同業(yè)相同的產(chǎn)品與服務(wù)， 總成本總成本/費用在行業(yè)中最低（明顯低于行業(yè)平費用在行業(yè)中最低（明顯低于行業(yè)平均水平）。均水平）。If you offer a product or service of “standard”

12、 quality, but you are cost are significantly lower than the industry averageNot cheap or lower quality 5.2.1.2 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前提成本領(lǐng)先戰(zhàn)略前提企業(yè)所處的市場為完全競爭市場企業(yè)所處的市場為完全競爭市場該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品該行業(yè)所有企業(yè)的產(chǎn)品為標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品產(chǎn)品具有較高的價格彈性產(chǎn)品具有較高的價格彈性價格競爭是市場競爭的主要手段價格競爭是市場競爭的主要手段5.2.1.3 采用低成本戰(zhàn)略的動因采用低成本戰(zhàn)略的動因形成進

13、入障礙形成進入障礙增強討價還價能力增強討價還價能力降低替代品的威脅降低替代品的威脅保持領(lǐng)先的部分地位保持領(lǐng)先的部分地位成本領(lǐng)先的來源 規(guī)模經(jīng)濟 經(jīng)驗曲線 市場能力規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 Economies of Scale 定義：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)過程中，隨著生產(chǎn)規(guī)模增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。 實質(zhì)：成本分?jǐn)傂?yīng)使單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。 保本點（衡量指征）：使總收益與總成本（固定與變動成本之和）相等時的產(chǎn)出規(guī)模。 當(dāng)產(chǎn)出規(guī)模一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于保本點產(chǎn)量；反之保本點一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于總體生產(chǎn)規(guī)模。 規(guī)模經(jīng)濟是某些行業(yè)經(jīng)濟性的自然屬性和規(guī)律。 規(guī)模經(jīng)濟與企業(yè)規(guī)模有

14、必然聯(lián)系嗎? 要求企業(yè)獲得較高的市場占有率是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟的戰(zhàn)略關(guān)鍵。關(guān)于保本點的分析圖示關(guān)于保本點的分析圖示總總 成成 本線本線可變成本線可變成本線固定成本線固定成本線銷售收入線銷售收入線PQ虧損區(qū)虧損區(qū)贏利區(qū)贏利區(qū)Q0Qs規(guī)模經(jīng)濟規(guī)模經(jīng)濟 Economies of Scale（續(xù)）續(xù)） Q0 Scale of Production 產(chǎn)量產(chǎn)量Unit Cost 單位成本單位成本 C0 Experience Ecomomics 經(jīng)驗經(jīng)驗/學(xué)習(xí)經(jīng)濟學(xué)習(xí)經(jīng)濟 定義：企業(yè)在生產(chǎn)某種產(chǎn)品或服務(wù)過程中，隨著累計產(chǎn)品產(chǎn)量增加，生產(chǎn)單位產(chǎn)品成本下降。 實質(zhì)：隨著經(jīng)驗增加，單位產(chǎn)品（服務(wù)）成本下降。 學(xué)習(xí)率（衡

15、量指征，P100）：隨產(chǎn)量（經(jīng)驗）增加（如翻一番）時，產(chǎn)品成本降到原單位產(chǎn)品成本的x%,稱這個x%為學(xué)習(xí)率。 當(dāng)學(xué)習(xí)率一定，單位產(chǎn)品成本下降幅度取決于現(xiàn)時經(jīng)驗與以前經(jīng)驗的值（Q/N）。 學(xué)習(xí)經(jīng)濟是人類生產(chǎn)實踐的普遍規(guī)律。 學(xué)習(xí)經(jīng)濟與企業(yè)規(guī)模沒有必然聯(lián)系。Experience Curve 經(jīng)驗經(jīng)驗/學(xué)習(xí)曲線學(xué)習(xí)曲線 Q0 Cumulative Volume 累計產(chǎn)量累計產(chǎn)量Unit Cost 單位成本單位成本 C0 經(jīng)驗經(jīng)驗/學(xué)習(xí)經(jīng)濟的來源學(xué)習(xí)經(jīng)濟的來源 勞動效率提高 勞動分工與重新設(shè)計工作方法 新的生產(chǎn)工藝 生產(chǎn)設(shè)備效率提高 產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品重新設(shè)計 有效利用資源經(jīng)驗經(jīng)驗/學(xué)習(xí)經(jīng)濟與成本領(lǐng)先戰(zhàn)

16、略的關(guān)系學(xué)習(xí)經(jīng)濟與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的關(guān)系 若企業(yè)與競爭對手在起點成本和學(xué)習(xí)率相同，則企業(yè)只有靠增加經(jīng)驗，即多生產(chǎn)、多銷售，才能使單位產(chǎn)品成本較競爭對手降低更多。 在企業(yè)與競爭對手在學(xué)習(xí)率相同時，除增加經(jīng)驗，還可以不同的產(chǎn)品成本起點進入競爭（如人力資源、設(shè)備、原材料、價值鏈環(huán)節(jié)）。 加快學(xué)習(xí)過程，總結(jié)前人生產(chǎn)操作經(jīng)驗，使企業(yè)具有較低的學(xué)習(xí)率參與競爭。 要求企業(yè)獲得相對于競爭對手較高的市場占有率是戰(zhàn)略關(guān)鍵。5.2.1.3 實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的條件實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的條件Conditions for Overall Cost Leadership 具有先進的生產(chǎn)工藝與設(shè)備具有先進的生產(chǎn)工藝與設(shè)備 嚴(yán)格的成本控制

17、系統(tǒng)嚴(yán)格的成本控制系統(tǒng) 很高的市場占有率很高的市場占有率 不斷地更新設(shè)備不斷地更新設(shè)備 高效的分銷與服務(wù)體系高效的分銷與服務(wù)體系 完善和有效的管理體系完善和有效的管理體系5.2.1.4 低成本的良性循環(huán)低成本的良性循環(huán)低成本超常收益高占有率更新設(shè)備大量生產(chǎn)大量生產(chǎn)先進的工藝設(shè)備先進的工藝設(shè)備完善的成本管理系統(tǒng)完善的成本管理系統(tǒng)5.2.1.5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的其它要求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的其它要求基本技能和資源的要求基本組織要求 持續(xù)的資本投資和良好的融資能力 工藝加工技能 對工人嚴(yán)格監(jiān)督 所設(shè)計的產(chǎn)品易于制造 低成本的分銷系統(tǒng) 結(jié)構(gòu)分明的組織和責(zé)任 以滿足嚴(yán)格的定量目標(biāo)為基礎(chǔ)的激勵 嚴(yán)格的成本控制 經(jīng)常、

18、詳細(xì)的控制報告5.2.1.6低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險 競爭對手開發(fā)出更低成本的生產(chǎn)方法 競爭對手采取模仿的方法 顧客需求的改變5.2.2 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略Differentiation通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)，通過向用戶提供與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)， 為用戶創(chuàng)造價值為用戶創(chuàng)造價值 Just being different is not differentiation strategy. The key to a successful differentiation strategy is to be unique in ways that are valued by

19、buyers.如：設(shè)計、技術(shù)、服務(wù)、銷售等方面的差異如：設(shè)計、技術(shù)、服務(wù)、銷售等方面的差異化化法拉利的標(biāo)新立異戰(zhàn)略法拉利的標(biāo)新立異戰(zhàn)略 法拉利汽車公司當(dāng)然無法和通用、福特、豐田等規(guī)?；笊a(chǎn)相抗衡，通用日產(chǎn)汽車近萬輛，成本很低，而法拉利的產(chǎn)量極低，成本自然高出很多。但法拉利走的是標(biāo)新立異之路，著重車型的新穎、奇特、怪異，逐漸自成一體，代表流行時尚，吸引世界各國富豪、顯貴追求時髦的時尚。盡管一款流線型、鮮紅外殼，酷似蝙蝠俠中“蝙蝠車”的新型法拉利跑車售價高達200多萬美元，仍然俏銷。法拉利如心所愿，他們出奇制勝的目的已達到了。5.2.2.1采用差別化戰(zhàn)略的動采用差別化戰(zhàn)略的動因因形成進入障礙形成

20、進入障礙降低顧客敏感程度降低顧客敏感程度增強討價還價能力增強討價還價能力防止替代品威脅防止替代品威脅5.2.2.2實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的條件實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的條件Conditions for Differentiation 很強的研究與開發(fā)能力很強的研究與開發(fā)能力 質(zhì)量與技術(shù)領(lǐng)先質(zhì)量與技術(shù)領(lǐng)先 開發(fā)與營銷部門協(xié)調(diào)性好開發(fā)與營銷部門協(xié)調(diào)性好 核心能力自成一體核心能力自成一體 特別的工藝、技術(shù)特別的工藝、技術(shù) 企業(yè)文化支持創(chuàng)新企業(yè)文化支持創(chuàng)新差異化戰(zhàn)略的其它要求差異化戰(zhàn)略的其它要求基本技能和資源的要求基本組織要求 強大的生產(chǎn)營銷能力 產(chǎn)品加工 對創(chuàng)造性的鑒別能力 很強的基礎(chǔ)研究能力 在質(zhì)量或技術(shù)上領(lǐng)先的公

21、司聲譽 在產(chǎn)業(yè)中有悠久的傳統(tǒng)或具有從其它業(yè)務(wù)中得到的獨特技能組合 得到銷售渠道的高度合作 在研究與開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)和市場營銷部門之間的密切協(xié)作 重視主觀評價和激勵，而不是定量指標(biāo) 有輕松愉快的氣氛，以吸引高技能工人、科學(xué)家和創(chuàng)造性人才5.2.2.3差別化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險差別化戰(zhàn)略存在的風(fēng)險 企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高 競爭對手推出類似的產(chǎn)品 競爭對手推出更有差別化的產(chǎn)品 購買者不再需要本企業(yè)長期賴以生存的那些產(chǎn)品差別化的因素5.2.2.4價值鏈與差異化戰(zhàn)略價值鏈與差異化戰(zhàn)略Highly developed MIS to understand customers preferenceCompany

22、-wide emphasis on producing high quality productEncourage worker creativity and productivitySuperior personal trainingStrong capability in basic researchInvest in technology to produce highly differentiated productsSystem and procedures to find the highest quality raw materialsPurchase high quality

23、replacement partsSuperiorhandlingrawmaterialstominimizedamageandimproveproductqualityProduceattractiveproductsRapidresponse tocustomersspecificationAccurate &responsiveorder-processingproceduresRapid andtimelydeliveriesExtensivegrantingcreditbuyingExtensivepersonalcontactsExtensiveTraining tohig

24、h qualityinstallationCompletefieldstockings ofreplacementparts基礎(chǔ)設(shè)施基礎(chǔ)設(shè)施人力資源管理人力資源管理技術(shù)開發(fā)技術(shù)開發(fā)采購采購內(nèi)部內(nèi)部 生產(chǎn)生產(chǎn) 外部外部 營銷營銷 服務(wù)服務(wù)后勤后勤 后勤后勤 5.2.2.5 差別化的來源差別化的來源 來源于價值鏈的各個環(huán)節(jié)原材料采購和其它投入技術(shù)開發(fā)活動生產(chǎn)經(jīng)營活動發(fā)貨后勤系統(tǒng)營銷和銷售活動 來源于獨特性驅(qū)動因素政策選擇聯(lián)系時間位置相互關(guān)系學(xué)習(xí)和模仿一體化規(guī)模制度因素5.2.2.6 變差別化成本為優(yōu)勢變差別化成本為優(yōu)勢 發(fā)掘經(jīng)營差異化所有廉價的來源 控制成本驅(qū)動因素（特別是信號成本），將經(jīng)營差別化

25、的成本最小化 企業(yè)如果具有持久的經(jīng)營差別化成本優(yōu)勢，就應(yīng)重視經(jīng)營差別化的形式 在不影響買方價值的活動中減少成本5.2.2.7 差別化的持久性差別化的持久性 企業(yè)獨特性來源具有壁壘 企業(yè)在經(jīng)營差別化方面具有優(yōu)勢成本 差別化具有多重來源 企業(yè)在形成經(jīng)營差別化過程中，創(chuàng)造了轉(zhuǎn)換成本5.2.2.8 差別化的失誤差別化的失誤 無價值的差別化 過分差別化 溢價太高 忽視信號價值需要 不了解經(jīng)營差別化成本 只重視產(chǎn)品而忽視整個價值鏈 不能正確認(rèn)識買方細(xì)分市場5.2.2.9差別化的步驟差別化的步驟 確定誰是真正的買方 確定買方價值鏈及企業(yè)對其影響 確定買方購買標(biāo)準(zhǔn)的順序 評價企業(yè)價值鏈中現(xiàn)存和潛在的差別化來源

26、 識別經(jīng)營差別化的現(xiàn)有和潛在資源的成本 選擇相對經(jīng)營差別化的成本，為買方創(chuàng)造最有用的、獨特的價值活動 檢驗已選擇的差別化戰(zhàn)略的持久性 在不影響已選好經(jīng)營差別化形式的活動中降低成本日本山德利日本山德利啤酒廣告的差異化啤酒廣告的差異化 日本山德利啤酒有句廣告：“山德利啤酒采用純天然礦泉水釀制。”這句話不怎么好， 因為差異不明顯，賣啤酒的人都可以用“礦泉水”來做廣告詞。后來山德利把這則廣告詞又改成：“山德利啤酒，用現(xiàn)代化的釀酒工藝，而且采取全面質(zhì)量管理體系TQM”。這次好像比第一次的廣告詞稍微有點差異了，但是在實質(zhì)上兩者的差別仍然不大，因為哪一個賣啤酒的會說自己的釀酒設(shè)備很原始，很古老呢?都是在講現(xiàn)

27、代化呀。哪一個不是在吹噓自己采用了TQM，哪一個不是在表明自己有現(xiàn)代化的釀酒設(shè)備呢?所以，第二次的廣告詞其差異性仍然不明顯。后來，山德利把發(fā)酵槽的照片登上廣告，還把開啤酒的機器也登了上去，但是仍然和別人相同。于是，他們又收回了這個廣告，又做了一個新的廣告，這一次差異稍微明顯一點兒了： “山德利啤酒選用進口的優(yōu)質(zhì)麥芽，德國原產(chǎn)的優(yōu)質(zhì)啤酒花和日本空運的新鮮酵母?！痹囅胍幌拢姆N啤酒會用加拿大進口的麥芽，用德國的啤酒花，還有日本空運的新鮮酵母呢?那就只有它山德利了。這樣， 山德利啤酒的差異性慢慢地體現(xiàn)出來了，它的市場自然也相應(yīng)地慢慢地擴大了。無獨有偶，立波啤酒，最初也是怎么也想不出自己的啤酒同別人的

28、啤酒相比究竟有什么差異。后來，他們就想到立波啤酒的瓶子跟別人的不一樣，于是推出了一個廣告： “立波啤酒，先挑好瓶，再釀好酒?！苯酉聛淼囊痪涫牵骸傲⒉ㄆ【疲捎檬澜缦冗M的空瓶設(shè)備，經(jīng)得起衛(wèi)生和安全的層層考驗?！北M管啤酒不怎么突出，但瓶子是獨特的，這也是一個差異。5.2.3 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略 Focus在產(chǎn)業(yè)內(nèi)選擇一個或一組細(xì)分市場， 使戰(zhàn)略為選定的市場服務(wù)。The focus strategy involves the selection of a segment or group of segments in the industry and meeting the needs of th

29、at segment better than the broader targeted competitors.Target Market: Lowest cost or differentiating吉列的故事吉列的故事美國吉列公司一向是世界500強中老牌勁旅， 1997年度營業(yè)收入101億美元，排名 454，利潤額 143 億美元，比 1996 年度激增 504，呈現(xiàn)上升趨勢，這個百年老店越發(fā)堅挺了。 吉列刮胡刀公司數(shù)十年來都是一家經(jīng)營單一產(chǎn)品的公司。1901 年創(chuàng)辦該公司的金C吉利，想把全世界組織成一家龐大的公司，每一位公民都是股東。經(jīng)過 6 年的敲敲打打之后，他發(fā)明了刮胡刀片，很快就將

30、之投入生產(chǎn)。1904 年，該公司取得專利權(quán)。 吉利成功建立在以下因素上：創(chuàng)意、專利權(quán)、行銷方法、制造刮胡刀片的機械方法，專利權(quán)的保障。吉列安全刮胡刀確實變成了一個具有非常競爭實力的公司體。到 1920 年，該公司的觸角已經(jīng)伸到全球，大約 2000 萬人都在使用“吉列”的刮胡刀和刀片。盡管后來吉列公司也走上了多元化經(jīng)營之路，但是它的經(jīng)營中心還是聚集在男性剃須品上，這種戰(zhàn)略無疑是極為成功的。 哈默密爾造紙公司的故事哈默密爾造紙公司的故事 哈默密爾造紙公司（Hammer mill paper）是采用集中一點戰(zhàn)略的很好例子，它利用生產(chǎn)過程中的差異為不同的部分市場提供最佳服務(wù)來獲利。哈默密爾公司逐漸轉(zhuǎn)為

31、生產(chǎn)批量相對小，質(zhì)量高的專用紙。在這個方面擁有較大規(guī)模生產(chǎn)設(shè)備的大型造紙公司都面臨著生產(chǎn)周期短所引起的高成本的懲罰。哈默密爾公司的設(shè)備更適合于較短的生產(chǎn)周期和頻繁的調(diào)整。5.2.3.1 采用重點集中戰(zhàn)略的動因采用重點集中戰(zhàn)略的動因 重點集中的企業(yè)由于其市場面小，可以更好地了解市場和顧客，提供更好的產(chǎn)品與服務(wù)。 重點集中戰(zhàn)略可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益。5.3.3.2 實現(xiàn)重點戰(zhàn)略的條件實現(xiàn)重點戰(zhàn)略的條件Conditions for focus 存在企業(yè)為之提供產(chǎn)品與服務(wù)的細(xì)分市存在企業(yè)為之提供產(chǎn)品與服務(wù)的細(xì)分市場場 能在選定的細(xì)分市場實現(xiàn)成本領(lǐng)先能在選定的

32、細(xì)分市場實現(xiàn)成本領(lǐng)先 能在選定的細(xì)分市場實現(xiàn)差異化能在選定的細(xì)分市場實現(xiàn)差異化 在細(xì)分市場上沒有其它企業(yè)采取重點戰(zhàn)在細(xì)分市場上沒有其它企業(yè)采取重點戰(zhàn)略略 企業(yè)資源有限企業(yè)資源有限5.3.3.3 重點集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險重點集中戰(zhàn)略存在的風(fēng)險 以較寬的市場為目標(biāo)的競爭對手采取同樣的重點集中戰(zhàn)略 目標(biāo)市場與總體市場之間在產(chǎn)品或服務(wù)的需求上差別變小 在較寬范圍經(jīng)營的競爭對手與采取重點集中戰(zhàn)略的企業(yè)之間在成本差別上日益擴大，抵消了通過重點集中戰(zhàn)略而取得的優(yōu)勢5.2.4 基本競爭戰(zhàn)略的組合基本競爭戰(zhàn)略的組合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略重點集中戰(zhàn)略產(chǎn)品差別化低（主要來自價格）高（主要來自特殊性）由低到高（來自價格

33、或特殊性）市場細(xì)分化低（大市場）高（眾多的細(xì)分市場）低（一個或一些細(xì)分市場）特殊競爭力制造及物料管理研究開發(fā)、銷售等 任何的特殊競爭力三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)(Summary-1)Competitive advantage 競爭優(yōu)勢Lower costDifferentiationBroad target全行業(yè)Cost leadershipDifferentiationCompetitivescope競爭范圍Narrowtarget細(xì)分市場Focusedlow-costFocuseddifferentiation三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)三種基本競爭戰(zhàn)略小結(jié)(Summary-2)Pr

34、ofit成本CostProfit利潤CostProfit成本CostAverage player Cost leadership Differentiation一般競爭者一般競爭者 低成本低成本 差異化差異化Average price三種基本競爭戰(zhàn)略的比較歸納三種基本競爭戰(zhàn)略的比較歸納：三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險三種基本競爭戰(zhàn)略的風(fēng)險Risk of generic strategies 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略(Overall cost leadership) 技術(shù)進步、模仿、應(yīng)變能力差、通貨膨脹技術(shù)進步、模仿、應(yīng)變能力差、通貨膨脹、顧客、顧客需求改變需求改變 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略(Different

35、iation) 成本高、模仿、差異需求下降、對手更有差異化成本高、模仿、差異需求下降、對手更有差異化 重點戰(zhàn)略重點戰(zhàn)略(Focus) 目標(biāo)市場需求下降、新進入者、細(xì)分市場與總體目標(biāo)市場需求下降、新進入者、細(xì)分市場與總體市場差異變市場差異變小小三種三種基本基本競爭戰(zhàn)略如何應(yīng)對五種行業(yè)競爭力競爭戰(zhàn)略如何應(yīng)對五種行業(yè)競爭力（Defend five forces) 低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略(Overall cost leadership)Deter and survive price warCustomer unlikely get better off from othersNot be squeeze

36、d by suppliersLow cost position deter new entryWard off threats from substitute products 差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略(Differentiation)Avoid head-to-head rivalryLoyal customers with low price sensitivity are likely accept suppliers raising prices Customer loyalty acts as a barrier to new entryCustomers are price insen

37、sitive Customer loyalty acts also as a barrier substitutes 集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略(Focus)在選定的細(xì)分市場上采取在選定的細(xì)分市場上采取低成本或差異化戰(zhàn)略低成本或差異化戰(zhàn)略三種基本競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素三種基本競爭戰(zhàn)略選擇的影響因素 企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境企業(yè)所處的經(jīng)濟環(huán)境 high income-differentiation, low income-cost leadership 企業(yè)的生產(chǎn)類型與營銷能力企業(yè)的生產(chǎn)類型與營銷能力 Mass production-cost leadership; Good at marketing-di

38、fferentiation 產(chǎn)品的壽命周期產(chǎn)品的壽命周期 產(chǎn)品類別產(chǎn)品類別 Commodities-cost leadership, Durable-differentiation三種基本競爭戰(zhàn)略組合三種基本競爭戰(zhàn)略組合 在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略在不同的產(chǎn)品線上采取不同的戰(zhàn)略 Truck differentiation, car cost leadership 在價值鏈的不同活動上采取不同的戰(zhàn)略在價值鏈的不同活動上采取不同的戰(zhàn)略 Cost leadership in production, differentiation at marketing 在不同的時期采取不同的戰(zhàn)略在不同的時期采

39、取不同的戰(zhàn)略 Low cost at introduction and growth stages, differentiation at mature stage 5.3 中庸戰(zhàn)略問題中庸戰(zhàn)略問題(Stuck in middle) 即不是低成本又不是差異化即不是低成本又不是差異化The firm that has not made choice about either being low cost or differentiation runs the risk of being “stuck in the middle”. 想兩者都得，卻什么也沒得到想兩者都得，卻什么也沒得到 These

40、 firms try to achieve the advantages of low cost and differentiation but in fact achieve neither. 夾在中間夾在中間低低 成成 本本低低高高差差 異異 化化低低高高低成本優(yōu)勢低成本優(yōu)勢低成本與差異低成本與差異化優(yōu)勢化優(yōu)勢差異化優(yōu)勢差異化優(yōu)勢夾在中間夾在中間拉克航空公司的戰(zhàn)略拉克航空公司的戰(zhàn)略 拉克航空公司起初在北大西洋市場上采用不提供非必要服務(wù)為基礎(chǔ)的明白無誤的成本集中戰(zhàn)略，其服務(wù)目標(biāo)是那些對價格極為敏感的普通旅客這一特定部分市場。然而，時過境遷，拉克航空公司開始增添一些花梢做法，增加新的服務(wù)項目和

41、開辟新的航線。這就使它的形象含糊不清，使其服務(wù)和運輸系統(tǒng)降至次等水平，這樣做的后果是慘重的，拉克航空公司最終步入破產(chǎn)的下場。中庸戰(zhàn)略陷阱中庸戰(zhàn)略陷阱(P160162, 1st)1、含義：、含義：上述三種基本競爭戰(zhàn)略中的每一種都要面對各自不同的上述三種基本競爭戰(zhàn)略中的每一種都要面對各自不同的市場、產(chǎn)品與自身核心能力以建立競爭優(yōu)勢的問題。市場、產(chǎn)品與自身核心能力以建立競爭優(yōu)勢的問題。成功選擇一成功選擇一種事業(yè)層級戰(zhàn)略需要認(rèn)真注意競爭性計劃的所有要素，種事業(yè)層級戰(zhàn)略需要認(rèn)真注意競爭性計劃的所有要素，而未能在而未能在上述三個方面來開展競爭的戰(zhàn)略，就屬于中庸戰(zhàn)略或上述三個方面來開展競爭的戰(zhàn)略，就屬于中庸

42、戰(zhàn)略或所謂的夾在所謂的夾在中間。中間。很多企業(yè)在一開始的時候可能追求了三個戰(zhàn)略中的一個一般性戰(zhàn)很多企業(yè)在一開始的時候可能追求了三個戰(zhàn)略中的一個一般性戰(zhàn)略，但后來卻在資源配置上決策失誤，從而夾在中間。略，但后來卻在資源配置上決策失誤，從而夾在中間。美國人民航空公司美國人民航空公司是一家是一家專業(yè)性專業(yè)性很強的空中運輸者，并很強的空中運輸者，并集中服務(wù)集中服務(wù)于一個很狹窄的美國東海岸低價旅游市場。于一個很狹窄的美國東海岸低價旅游市場。該公司以低成本為基該公司以低成本為基礎(chǔ)，并成功地實施了礎(chǔ)，并成功地實施了集中化戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略。但當(dāng)該公司要但當(dāng)該公司要擴張到其他的地擴張到其他的地理區(qū)域并開始接受其

43、他航空公司以獲取更多的飛機時理區(qū)域并開始接受其他航空公司以獲取更多的飛機時，它就失去，它就失去了競爭的基礎(chǔ)，因為它違背了集中化戰(zhàn)略的基本原則。后來該公了競爭的基礎(chǔ)，因為它違背了集中化戰(zhàn)略的基本原則。后來該公司成為競爭市場中的一員，并司成為競爭市場中的一員，并在無特別優(yōu)勢的情況下與全國性的在無特別優(yōu)勢的情況下與全國性的運輸者競爭，運輸者競爭，結(jié)果結(jié)果陷入了財務(wù)危機并最終導(dǎo)致失敗。陷入了財務(wù)危機并最終導(dǎo)致失敗。 2、分析：、分析：對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略對成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)劣解釋可根據(jù)和中庸戰(zhàn)略的優(yōu)劣解釋可根據(jù)市場占有率和盈利性二者市場占有率和盈利性二

44、者存在的可能關(guān)系來做出的。存在的可能關(guān)系來做出的。波特波特認(rèn)為，認(rèn)為，以投資收益率代以投資收益率代表盈利性指標(biāo)，在一些行業(yè)中，盈利性和市場占有率二表盈利性指標(biāo)，在一些行業(yè)中，盈利性和市場占有率二者間存在著者間存在著U型曲線關(guān)系（見下圖）：型曲線關(guān)系（見下圖）：在在U型曲線型曲線的的A部分，較低的市場占有率也能獲得較高部分，較低的市場占有率也能獲得較高的投資收益。處于這部分的企業(yè)一般采取集中化戰(zhàn)略或的投資收益。處于這部分的企業(yè)一般采取集中化戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略，這二種戰(zhàn)略都與較低的市場占有率相聯(lián)系差異化戰(zhàn)略，這二種戰(zhàn)略都與較低的市場占有率相聯(lián)系。處于處于C部分的企業(yè)有較高的市場占有率，也帶來較多的部

45、分的企業(yè)有較高的市場占有率，也帶來較多的投資收益。投資收益。 C部分的企業(yè)大都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因成部分的企業(yè)大都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，因成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與較大的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售累計數(shù)量相聯(lián)系，本領(lǐng)先戰(zhàn)略與較大的產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售累計數(shù)量相聯(lián)系，因而也就具有較高的市場占有率。因而也就具有較高的市場占有率。C部分的企業(yè)也并非部分的企業(yè)也并非都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略都采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，如，如IBM公司公司、SONY公司等均證公司等均證明，采取差異化戰(zhàn)略的公司有時也能獲得較高的市場占明，采取差異化戰(zhàn)略的公司有時也能獲得較高的市場占有率和較高的投資收益。有率和較高的投資收益。處于處于B部分的企業(yè)具有中等的市場占有率，卻帶

46、來最部分的企業(yè)具有中等的市場占有率，卻帶來最低的投資收益效果。原因在于低的投資收益效果。原因在于B部分的企業(yè)采取了中部分的企業(yè)采取了中庸戰(zhàn)略。這是一種含糊不明的戰(zhàn)略，它不能使企業(yè)在庸戰(zhàn)略。這是一種含糊不明的戰(zhàn)略，它不能使企業(yè)在上述三種有效戰(zhàn)略的任何一個方向上發(fā)展，因而具有上述三種有效戰(zhàn)略的任何一個方向上發(fā)展，因而具有最低的效益。最低的效益。3、基本結(jié)論：、基本結(jié)論： 要確保該層級戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)管理要確保該層級戰(zhàn)略的成功實施，企業(yè)管理者需要注意者需要注意兩件事。兩件事。 企業(yè)要堅定地確定它們自身的產(chǎn)品、市企業(yè)要堅定地確定它們自身的產(chǎn)品、市場以及核心能力，并要場以及核心能力，并要始終如一地朝

47、向一始終如一地朝向一個明確的競爭戰(zhàn)略發(fā)展。個明確的競爭戰(zhàn)略發(fā)展。 企業(yè)需要時時關(guān)注環(huán)境以企業(yè)需要時時關(guān)注環(huán)境以保證自己競爭保證自己競爭優(yōu)勢的來源優(yōu)勢的來源能夠隨外界機會與威脅的變動能夠隨外界機會與威脅的變動做出做出適時調(diào)整適時調(diào)整。動態(tài)競爭動態(tài)競爭分析模式分析模式競爭戰(zhàn)略討論與思考：競爭戰(zhàn)略討論與思考：1三種一般競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用條件及風(fēng)險如何三種一般競爭戰(zhàn)略的應(yīng)用條件及風(fēng)險如何?2企業(yè)如何擺脫中庸戰(zhàn)略陷阱的不良境地企業(yè)如何擺脫中庸戰(zhàn)略陷阱的不良境地?3. 三種一般競爭戰(zhàn)略能否同時使用？條件如何？三種一般競爭戰(zhàn)略能否同時使用？條件如何？4信息技術(shù)（如信息技術(shù)（如INTERNET的使用）發(fā)展如的使用

48、）發(fā)展如何影響產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求一般性的競爭策略何影響產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)追求一般性的競爭策略?5. 如何理解企業(yè)競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性？如何理解企業(yè)競爭戰(zhàn)略的動態(tài)性？附：附：1、一個競爭戰(zhàn)略發(fā)展的應(yīng)用、一個競爭戰(zhàn)略發(fā)展的應(yīng)用分析模式分析模式2、案例研討案例研討5.7 不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不同產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)/階段的戰(zhàn)略選擇階段的戰(zhàn)略選擇n引入期可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類型：引入期可能產(chǎn)生的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)類型：零散產(chǎn)業(yè)零散產(chǎn)業(yè)(Fragmented industry)新興產(chǎn)業(yè)（新興產(chǎn)業(yè)（Initial industry ）(一一)零散產(chǎn)業(yè)與競爭零散產(chǎn)業(yè)與競爭 零散產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多企業(yè)進行競爭，沒有任何企業(yè)占零散產(chǎn)業(yè)：產(chǎn)業(yè)內(nèi)許多企業(yè)進行競

49、爭，沒有任何企業(yè)占有顯著的市場份額或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)形成重大影響。有顯著的市場份額或?qū)Ξa(chǎn)業(yè)形成重大影響。 P162-164 包括主要領(lǐng)域：服務(wù)業(yè)，零售業(yè)，分銷業(yè)，包括主要領(lǐng)域：服務(wù)業(yè)，零售業(yè)，分銷業(yè)，“創(chuàng)造性創(chuàng)造性”的行業(yè)的行業(yè) 造成零散的原因：造成零散的原因： 進入壁壘低進入壁壘低 不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線不存在規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)驗曲線 高運輸成本高運輸成本 高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動高庫存成本或不穩(wěn)定的銷售波動 需求高度細(xì)分化需求高度細(xì)分化 高度產(chǎn)品歧異化高度產(chǎn)品歧異化 政府禁止集中化發(fā)展政府禁止集中化發(fā)展零散產(chǎn)業(yè)與競爭（續(xù)）零散產(chǎn)業(yè)與競爭（續(xù)）零分散產(chǎn)業(yè)風(fēng)險特征：零分散產(chǎn)業(yè)風(fēng)險特征：技術(shù)上的不確定性。

50、戰(zhàn)技術(shù)上的不確定性。戰(zhàn)略上的不確定性。較高的初始成本。略上的不確定性。較高的初始成本。由于高度市場區(qū)分或由于高度市場區(qū)分或顧客需求很特殊顧客需求很特殊，大量生產(chǎn)對大量生產(chǎn)對滿足這種需求用處不大，滿足這種需求用處不大，集中化戰(zhàn)略顯得非常實用。集中化戰(zhàn)略顯得非常實用。分散產(chǎn)業(yè)的具體結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異性，所以企分散產(chǎn)業(yè)的具體結(jié)構(gòu)存在著巨大的差異性，所以企業(yè)很難制定出通用的競爭戰(zhàn)略或措施來參與競爭。業(yè)很難制定出通用的競爭戰(zhàn)略或措施來參與競爭。適應(yīng)分散產(chǎn)業(yè)三個主要競爭戰(zhàn)略：適應(yīng)分散產(chǎn)業(yè)三個主要競爭戰(zhàn)略：特許權(quán)加盟、連特許權(quán)加盟、連鎖與水平合并（狹義橫向一體化）鎖與水平合并（狹義橫向一體化）。特許權(quán)加盟

51、特許權(quán)加盟(Franchise) 指特許者許可被特許者使用特許者名稱、聲譽以及商業(yè)指特許者許可被特許者使用特許者名稱、聲譽以及商業(yè)技巧等合作經(jīng)營方式。一般要求對企業(yè)機密的控制以及技巧等合作經(jīng)營方式。一般要求對企業(yè)機密的控制以及確保品質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)的一致性；如此顧客需求才能被滿足確保品質(zhì)及標(biāo)準(zhǔn)的一致性；如此顧客需求才能被滿足。 特點：特點：被特許者的權(quán)利是有限的，被特許者的權(quán)利是有限的，特許的基礎(chǔ)是一種概特許的基礎(chǔ)是一種概念和產(chǎn)品品質(zhì)的信息。念和產(chǎn)品品質(zhì)的信息。 適用性：適用性：較低的開發(fā)成本與風(fēng)險，適用于服務(wù)業(yè)。較低的開發(fā)成本與風(fēng)險，適用于服務(wù)業(yè)。 缺點：缺點：由于地理上的距離使得企業(yè)與被它特許的企

52、業(yè)由于地理上的距離使得企業(yè)與被它特許的企業(yè)無無法進行或保持有效的必要聯(lián)系法進行或保持有效的必要聯(lián)系，而且非常多的被特許者而且非常多的被特許者使得特許者不容易發(fā)覺由于使得特許者不容易發(fā)覺由于不良品質(zhì)所造成的被特許品不良品質(zhì)所造成的被特許品牌的不好影響，從而影響特許者的品牌形象。牌的不好影響，從而影響特許者的品牌形象。 優(yōu)勢：優(yōu)勢：由于分散產(chǎn)業(yè)的一個特點是很難對小的銷售點在由于分散產(chǎn)業(yè)的一個特點是很難對小的銷售點在同一時間同一時間保留它們獨特性，同時又維持對它們的控制保留它們獨特性，同時又維持對它們的控制，特許權(quán)加盟可以解決這一問題。特許權(quán)加盟還可以解決特許權(quán)加盟可以解決這一問題。特許權(quán)加盟還可以

53、解決企業(yè)快速擴張下的企業(yè)快速擴張下的財務(wù)負(fù)擔(dān)并許可企業(yè)快速成長財務(wù)負(fù)擔(dān)并許可企業(yè)快速成長。連鎖連鎖(Chaining)戰(zhàn)略戰(zhàn)略n 含義：含義：連鎖經(jīng)營指經(jīng)營同類商品和服務(wù)的若干企業(yè)在核連鎖經(jīng)營指經(jīng)營同類商品和服務(wù)的若干企業(yè)在核心企業(yè)（總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，采用規(guī)范化經(jīng)營，實行共同心企業(yè)（總部）的領(lǐng)導(dǎo)下，采用規(guī)范化經(jīng)營，實行共同的經(jīng)營方針，一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷的經(jīng)營方針，一致的營銷行動，實行集中采購和分散銷售的有機結(jié)合，是實現(xiàn)規(guī)范化效益的聯(lián)合體。售的有機結(jié)合，是實現(xiàn)規(guī)范化效益的聯(lián)合體。幫助企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。如其幫助企業(yè)獲取成本領(lǐng)先的優(yōu)勢。如其“統(tǒng)購分銷統(tǒng)購分銷”模式模式能憑借大量

54、定貨，使其經(jīng)營成本更低。能憑借大量定貨，使其經(jīng)營成本更低。可以幫助企業(yè)建立熟練的區(qū)域和銷售中心，克服了高運可以幫助企業(yè)建立熟練的區(qū)域和銷售中心，克服了高運輸所帶來的高成本，從而成功地降低了庫存成本。輸所帶來的高成本，從而成功地降低了庫存成本。能夠?qū)︻櫩偷男枨笞龀隹焖俜从?。能夠?qū)︻櫩偷男枨笞龀隹焖俜从场?水平合并水平合并(Horizontal merger)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略：使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟并獲得產(chǎn)品的全國市場。在零散產(chǎn)使企業(yè)獲得規(guī)模經(jīng)濟并獲得產(chǎn)品的全國市場。在零散產(chǎn)業(yè)中執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)為追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)業(yè)中執(zhí)行該戰(zhàn)略的企業(yè)為追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)。略奠定了基礎(chǔ)。 小結(jié)：小

55、結(jié)：面對分散產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以選擇上述面對分散產(chǎn)業(yè)的挑戰(zhàn)，企業(yè)可以選擇上述三個占中的一個以克服分散產(chǎn)業(yè)的困難，同三個占中的一個以克服分散產(chǎn)業(yè)的困難，同時有效地結(jié)合不同事業(yè)層次的戰(zhàn)略以形成競時有效地結(jié)合不同事業(yè)層次的戰(zhàn)略以形成競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢。企業(yè)準(zhǔn)備進入分散行業(yè)時，需注意以下兩企業(yè)準(zhǔn)備進入分散行業(yè)時，需注意以下兩點：點：“選擇進入的合適時機選擇進入的合適時機”(如早進入則面如早進入則面臨較高的進入風(fēng)險，但所面對的進入障礙可臨較高的進入風(fēng)險，但所面對的進入障礙可能不一定會很高能不一定會很高)與與“應(yīng)對競爭對手的具體策應(yīng)對競爭對手的具體策略略”(在一個分散的產(chǎn)業(yè)中面對競爭對手可能在一個分散的產(chǎn)業(yè)中

56、面對競爭對手可能是一個難題，特別是對那些先驅(qū)型進入者和是一個難題，特別是對那些先驅(qū)型進入者和那些已經(jīng)享受到主要市場占有率的企業(yè)更是那些已經(jīng)享受到主要市場占有率的企業(yè)更是如此如此)。（二）新興產(chǎn)業(yè)：（二）新興產(chǎn)業(yè)：界定：界定：新興產(chǎn)業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求出現(xiàn)以新興產(chǎn)業(yè)是隨著技術(shù)創(chuàng)新、消費者新需求出現(xiàn)以及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的社會和經(jīng)濟變化，及促使新產(chǎn)品和潛在經(jīng)營機會產(chǎn)生的社會和經(jīng)濟變化，由先驅(qū)性企業(yè)創(chuàng)造出來的行業(yè)。由先驅(qū)性企業(yè)創(chuàng)造出來的行業(yè)。特征：特征： 產(chǎn)業(yè)剛剛起步，成長緩慢產(chǎn)業(yè)剛剛起步，成長緩慢(如如20世紀(jì)世紀(jì)80年代的個人電腦年代的個人電腦)。 購買者對其產(chǎn)品并不熟悉，購

57、買者對其產(chǎn)品并不熟悉，高價格的特征是因為企業(yè)尚高價格的特征是因為企業(yè)尚未能獲得明顯的經(jīng)濟規(guī)模效益和發(fā)展良好的銷售渠道未能獲得明顯的經(jīng)濟規(guī)模效益和發(fā)展良好的銷售渠道 產(chǎn)業(yè)進入障礙是如何取得關(guān)鍵技術(shù)的專業(yè)技能，而不是產(chǎn)業(yè)進入障礙是如何取得關(guān)鍵技術(shù)的專業(yè)技能，而不是成本效益和品牌忠誠度。成本效益和品牌忠誠度。 技術(shù)上的不確定性與企業(yè)戰(zhàn)略上的不確定性。技術(shù)上的不確定性與企業(yè)戰(zhàn)略上的不確定性。 新興產(chǎn)業(yè)（續(xù)）新興產(chǎn)業(yè)（續(xù)）處于該階段的企業(yè)應(yīng)當(dāng)處于該階段的企業(yè)應(yīng)當(dāng)考慮以下兩個問題：考慮以下兩個問題：（1）理想的理想的產(chǎn)品構(gòu)造確定產(chǎn)品構(gòu)造確定；（2）最為有效的最為有效的生產(chǎn)技術(shù)生產(chǎn)技術(shù)。競爭戰(zhàn)略選擇：競爭戰(zhàn)

58、略選擇： 盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：盡快使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)成型：努力在產(chǎn)品政策、銷售方努力在產(chǎn)品政策、銷售方法以及價格策略等領(lǐng)域建立運行法則；促進標(biāo)準(zhǔn)法以及價格策略等領(lǐng)域建立運行法則；促進標(biāo)準(zhǔn)化；成功地引入替代品以吸引買主化；成功地引入替代品以吸引買主。 企業(yè)在思考戰(zhàn)略分析時應(yīng)努力在以下兩個方面取企業(yè)在思考戰(zhàn)略分析時應(yīng)努力在以下兩個方面取得成功：得成功：一個是一個是進入時機進入時機的把握；另一個是的把握；另一個是應(yīng)對應(yīng)對競爭對手的戰(zhàn)略手段競爭對手的戰(zhàn)略手段。（三）成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇（三）成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇 成長階段行業(yè)是需求迅速增長的行業(yè)，成長階段行業(yè)是需求迅速增長的行業(yè)，往往往是先驅(qū)型往是先驅(qū)型企

59、業(yè)的創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的。企業(yè)的創(chuàng)新所創(chuàng)造出來的。 需求增長的原因：需求增長的原因： 早期消費的示范效應(yīng) 產(chǎn)品與工藝技術(shù)逐步成熟 產(chǎn)品成本下降，大規(guī)模生產(chǎn)成為可能（規(guī)模經(jīng)濟和學(xué)習(xí)經(jīng)濟效應(yīng)） 行業(yè)利潤增加，吸引新競爭者涌入成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇（續(xù)）成長產(chǎn)業(yè)階段的戰(zhàn)略選擇（續(xù)） 挑戰(zhàn)與基本對策：挑戰(zhàn)與基本對策： 模仿無法避免模仿無法避免有效利用有效利用低成本與差異化低成本與差異化建立持久競建立持久競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢 控制技術(shù)知識作為進入障礙戰(zhàn)略手段的重要性降低控制技術(shù)知識作為進入障礙戰(zhàn)略手段的重要性降低市場分額市場分額 來自潛在進入者威脅來自潛在進入者威脅最高最高但產(chǎn)業(yè)快速成長，企業(yè)不但產(chǎn)業(yè)快速成長，企

60、業(yè)不用從競爭對手那里獲取市場擴張以提高利潤。用從競爭對手那里獲取市場擴張以提高利潤。 基本戰(zhàn)略導(dǎo)向：企業(yè)銷售增長跟上或超過市場增長速度。 內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、授權(quán)戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略、授權(quán)戰(zhàn)略和多角化戰(zhàn)略是成是成長產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的主要戰(zhàn)略選擇。長產(chǎn)業(yè)中企業(yè)的主要戰(zhàn)略選擇。內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略(Internal development) 含義：含義：指企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源，核心指企業(yè)通過建立自己的內(nèi)部資源，核心能力和市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。能力和市場經(jīng)驗來發(fā)展自己。 條件：條件：技術(shù)含量較高公司選擇自己發(fā)展自己產(chǎn)品技術(shù)含量較高公司選擇自己發(fā)展自己產(chǎn)品的戰(zhàn)略可直接獲得核心能力和競爭