國內(nèi)外采購案例集錦

1、1，有關(guān)沃爾瑪?shù)陌咐?002年2月1日之前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間做好準(zhǔn)備，在2月1日這一天接過支撐2000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)。結(jié)果，他不但在緊張的時(shí)間里在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購的分公司，如期完成了全世界同步作業(yè)的任務(wù)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個(gè)沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。當(dāng)然這里面肯定是暗藏了很多的采購秘密。2，有關(guān)雅馬哈的案例雅馬哈電子（蘇州）有限公司(以下簡(jiǎn)稱YAMAHA)是全球著名品牌YAMAHA的全球供應(yīng)鏈生產(chǎn)基地之一，正式成

2、立于2002年5月，為雅馬哈AV.IT事業(yè)部在中國獨(dú)資企業(yè)，作為雅馬哈AV.IT全球制造工廠之一生產(chǎn)家庭影院、功放、DVD、低音炮等產(chǎn)品共30多個(gè)品種?，F(xiàn)有生產(chǎn)線工人400多人，月產(chǎn)量38萬臺(tái)，客戶包括國內(nèi)和海外。通過上海銷售公司向國內(nèi)供貨，通過日本總部接受訂單和向海外客戶出貨。YAMAHA的客戶及供應(yīng)商遍布全球，其主要供應(yīng)商有200多家，包括占總采購金額六成強(qiáng)的海外供應(yīng)商及國內(nèi)供應(yīng)商。其原有流程是手工Email或傳真方式與供應(yīng)商進(jìn)行交互，管理費(fèi)用高，交互繁瑣易出錯(cuò)；缺乏有效的物料（缺料）分析工具。2005年8月，從內(nèi)部項(xiàng)目立項(xiàng)到考察、分析、評(píng)估、比較，YAMAHA經(jīng)歷了一年半的反復(fù)調(diào)研選型，

3、最終從眾多解決方案提供商中選擇了明基逐鹿供應(yīng)商關(guān)系管理解決方案（BenQGuruSRM）。由于本項(xiàng)目的實(shí)施圓滿成功，為雅馬哈電子蘇州帶來了巨大的效益，YAMAHA決定將后續(xù)在其全球推行采購供應(yīng)鏈的信息化，進(jìn)一步提升其全球采購供應(yīng)鏈的效率。 3，有關(guān)惠普的案例 位于美國加利福尼亞外的帕羅阿爾托惠普公司歷來都是商務(wù)史上的革新者不過近幾年來，惠普的發(fā)展速度有所減緩。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，自己公司的集團(tuán)購買行為過于分散，過于隨便，缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃與控制。許多雇員自己跑到附近的電腦與辦公用品商店去隨意采購東西拿回來報(bào)銷，而不是到與他們有供應(yīng)協(xié)議的供貨商那里去采購，這樣做的結(jié)果當(dāng)然是要多花很多冤枉錢。因此惠普公司立即著

4、手探討建立一個(gè)基于網(wǎng)絡(luò)的采購系統(tǒng)，自在促使惠普的總數(shù)為84000多的員工隊(duì)伍全都從指定的供應(yīng)商那里取得諸如鉛筆、臺(tái)歷和電腦這樣的辦公用品，鏟除“闊少爺買東西”陋習(xí)，全面實(shí)現(xiàn)采購的決策與實(shí)施過程無紙化。并取得了很大進(jìn)展。4，有關(guān)海爾的案例海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供

5、今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個(gè)億，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右。可見，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展

6、帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。5，有關(guān)通用汽車的案例世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、歐洲采購委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案

7、。故取得了很大的進(jìn)展。一、勝利油田在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利石油境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場(chǎng)招標(biāo)的意識(shí)慢慢培養(yǎng)起來，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給革新的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約85億人民幣，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類，12萬項(xiàng)物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓中國石化勝利油田有限公司副總經(jīng)理裘國泰頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人在作物資供應(yīng)管理，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利每年采購資金的85個(gè)億中，有45個(gè)億的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，很難將其產(chǎn)品的質(zhì)量和市場(chǎng)

8、同類產(chǎn)品比較，而且價(jià)格一般要比市場(chǎng)價(jià)高。例如供電器這一產(chǎn)品，價(jià)格比市場(chǎng)價(jià)貴20%，但由于這是一家由勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠，只能是本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感讓企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有上級(jí)單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場(chǎng)招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企

9、業(yè)采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性。采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對(duì)企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)采購行為在表面上認(rèn)可和接納了物流的形式，但在封閉的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫連接的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成許多企業(yè)資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。二、海爾與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克

10、服了體制問題，全面融入國際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)，較容易接受全新的采購理念，這類型的企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中購買。以規(guī)模優(yōu)勢(shì)降低采購成本，同時(shí)精簡(jiǎn)供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對(duì)于供應(yīng)商關(guān)系的管理方面，海爾采用的是SBD模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做，很多零部件是由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場(chǎng)的產(chǎn)品預(yù)測(cè)并將待開發(fā)產(chǎn)品的形成圖紙，這樣一來，供應(yīng)商就真正成為了海爾的設(shè)計(jì)部和工廠，加快開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的

11、倉庫之間甚至不需要汽車運(yùn)輸，工廠的叉車直接開到海爾的倉庫，大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于，它從供需雙方簡(jiǎn)單的買賣關(guān)系，成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，是一種共同發(fā)展的雙贏策略。99年海爾的采購成本為5個(gè)億，由于業(yè)務(wù)的發(fā)展，到2000年，采購成本為7個(gè)億，但通過對(duì)供應(yīng)鏈管理優(yōu)化整合，2002年海爾的采購成本預(yù)計(jì)將控制在4個(gè)億左右?？梢?，利益的獲得是一切企業(yè)行為的原動(dòng)力，成本降低、與供應(yīng)商雙贏關(guān)系的穩(wěn)定發(fā)展帶來的經(jīng)濟(jì)效益，促使眾多企業(yè)以積極的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理方式。與勝利油田相似，由于企業(yè)內(nèi)部尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部采購權(quán)的集中

12、，使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí)，也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而與勝利油田不同的是，海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的自我施壓過程中，海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)人的兩個(gè)基本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對(duì)現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度，二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行，徹底清除采購過程中的“暗箱”。三、通用與從計(jì)劃模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比，通用的采購體系可以說是含著銀匙出世，它沒有必要經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛，全球集團(tuán)采購策略和市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)體系自公司誕生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽車集團(tuán)通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對(duì)于

13、尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)而言，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，在美國的采購量每年為580億美金，全球采購金額總共達(dá)到1400-1500億美金。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)四個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)、歐洲采購委員會(huì)，四個(gè)區(qū)域的采購部門定時(shí)召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺(tái)上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢(shì)，協(xié)同殺價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把某些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得

14、到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行評(píng)估。對(duì)好的供應(yīng)商，采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對(duì)采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而在評(píng)估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商，則請(qǐng)其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對(duì)全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)線路集成為簡(jiǎn)單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅是總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判能力也得到了質(zhì)的提升。面對(duì)三種在中國市場(chǎng)并存的“采購現(xiàn)象”，直接反映出在不同的市場(chǎng)機(jī)制和管理模式下，企業(yè)變革需要面對(duì)的一些現(xiàn)實(shí)問題。但從另一個(gè)角度看，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)采購在整個(gè)企業(yè)物流管理

15、中的重要地位已經(jīng)被絕大多數(shù)的企業(yè)所認(rèn)可。更多的生產(chǎn)企業(yè)專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把采購物流業(yè)務(wù)外包，建立在合作基礎(chǔ)上的現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理，無疑是對(duì)傳統(tǒng)的采購管理模式的一次革命性的挑戰(zhàn)。從不同“采購現(xiàn)象”背后，可以看到“采購理念”在中國發(fā)展遇到的現(xiàn)實(shí)問題，不僅在于企業(yè)對(duì)先進(jìn)思維方式的消化能力，更重要的是在不同的體制和文化背景下的執(zhí)行是否通暢。而在落實(shí)理念的過程中，必須革新中國的企業(yè)文化，要求高層決策人員和中層的管理人員應(yīng)當(dāng)應(yīng)具備解決系統(tǒng)設(shè)計(jì)問題的能力，底層的運(yùn)作人員應(yīng)能解決系統(tǒng)操作的問題，同時(shí)必須有發(fā)現(xiàn)問題的能力和正確理解問題的能力。從這個(gè)角度上講，是否“以人為本”已經(jīng)成為采購進(jìn)入中國市場(chǎng)所必須解決的重

16、大課題。沃爾瑪(WalMart)公司是全世界零售業(yè)銷售收入位居第一的巨頭企業(yè)，素以精確掌握市場(chǎng)、快速傳遞商品和最好的滿足客戶需求著稱，是著名的"全球500強(qiáng)排行"的冠軍。早在20世紀(jì)80年代末，就有人質(zhì)疑巨無霸的沃爾瑪是否能夠繼續(xù)增長。但是，接下來的10年， -沃爾瑪每年都實(shí)現(xiàn)兩位數(shù)的營業(yè)額增長，年均增長的絕對(duì)數(shù)在250億美元以上。2004年，沃爾瑪全球銷售達(dá)到2852億美元。其中在中國的銷售額達(dá)76.4億元，中國已成為沃爾瑪全球的重要采購基地之一。到2005年，沃爾瑪已經(jīng)連續(xù)四次登上財(cái)富世界500強(qiáng)的冠軍寶座，而全球采購正是沃爾瑪成功的必要條件之一。在2002年2月1日之

17、前，沃爾瑪并沒有自己從海外直接采購商品，所有海外商品都由代理商代為采購。沃爾瑪要求剛剛加盟的沃爾瑪全球副總裁兼全球采購辦公室總裁崔仁輔利用半年時(shí)間準(zhǔn)備好并支撐起2,000億美元營業(yè)額的全球采購業(yè)務(wù)，同時(shí)在全世界成立20多個(gè)負(fù)責(zé)采購的分公司，使全世界采購小組同步作業(yè)，而且使全球采購業(yè)務(wù)在一年之后增長了20%，超過了整個(gè)沃爾瑪營業(yè)額12%的增長率。崔仁輔深知國際貿(mào)易規(guī)劃的變化對(duì)全球采購業(yè)務(wù)的重大影響，也觀察到世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢(shì)，于是結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及

18、非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能.200這個(gè)全球采1年，沃爾瑪把全球采購總部從香港搬至廣東，并以深圳為基地，再向世界延伸20個(gè)采購據(jù)點(diǎn)。采購網(wǎng)絡(luò)負(fù)責(zé)為沃爾瑪?shù)倪B鎖店采購在質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并全面負(fù)責(zé)沃爾瑪超過2000億美元的全球采購任務(wù)。需要注意的是：在這個(gè)全球采購中心里不發(fā)生實(shí)際的購買行為，它所做的主要工作是在全球范圍內(nèi)為沃爾瑪公司

19、搜尋新的產(chǎn)品與合適的供應(yīng)商，然后把搜尋到的商品和供應(yīng)商們集合起來，召集分布在全球各個(gè)區(qū)域的買家過來挑選采買，達(dá)成交易。沃爾瑪在采購是嚴(yán)格采用全面壓價(jià)方式并與供應(yīng)商結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，排斥了大量的中間商，同時(shí)也盡可能最大程度地從供應(yīng)商身上獲取最大利潤，這從一定程度上損害了供應(yīng)商的利益，從而造成零售業(yè)供應(yīng)商的兩大不幸：一是作為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商;二是不被沃爾瑪選為其供應(yīng)商。分析：一、沃爾瑪發(fā)展全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織(一)沃爾瑪?shù)娜虿少徳谖譅柆?，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該國供應(yīng)商進(jìn)貨則由改過沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。1.全球采購網(wǎng)絡(luò)的地理布局沃爾瑪

20、結(jié)合零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)以及世界制造業(yè)和全球采購的總體變化趨勢(shì)，在全球采購網(wǎng)絡(luò)的組織上采取以地理布局為主的形式。四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70%多，其中中國分公司又是采購量第一的國別分公司，因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。2.全球采購總部全球采購總部是沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的核心，也是沃爾瑪?shù)娜虿少徸罡邫C(jī)構(gòu)。在這個(gè)全球采購總部里，除了四個(gè)直接領(lǐng)導(dǎo)采購業(yè)務(wù)的區(qū)域副總裁向總裁匯報(bào)以外，總裁還領(lǐng)導(dǎo)著支持性和參謀性的總部職能部門。沃爾瑪在深圳設(shè)立全球采購總部以為著沃爾瑪不僅能在這里采購到質(zhì)量、包裝、價(jià)格等方面均具有競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，更重要的是，深圳順暢、便捷的物流系

21、統(tǒng)及發(fā)達(dá)的海陸空立體運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，特別是華南地區(qū)連接世界市場(chǎng)的樞紐港地位，將為沃爾瑪?shù)娜虿少徻A得更多的時(shí)間，帶來更多的便捷。(二)沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的職責(zé)沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)相當(dāng)于一個(gè)"內(nèi)部服務(wù)公司"，為沃爾瑪在各個(gè)零售市場(chǎng)上的店鋪買家服務(wù)。1.商品采集和物流全球采購網(wǎng)絡(luò)要盡可能地在全球搜索到最好的供應(yīng)商和最適當(dāng)?shù)纳唐肺譅柆數(shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)實(shí)際上擔(dān)當(dāng)了商品采集和物流的工作，對(duì)店鋪買家來說，他們只有一個(gè)供應(yīng)商。2.向買家推薦新商品對(duì)于新產(chǎn)品，沃爾瑪沒有現(xiàn)成的供應(yīng)商，它通過全球采購網(wǎng)絡(luò)的業(yè)務(wù)人員參加展會(huì)、介紹等途徑找到新的供應(yīng)商和產(chǎn)品。店鋪買家會(huì)到全球采購網(wǎng)絡(luò)推薦的供應(yīng)商那里和他們

22、直接談判以及購買。3.幫助其他國家的沃爾瑪采集貨品沃爾瑪?shù)娜虿少彏槿澜绺鱾€(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浳?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時(shí)都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應(yīng)的調(diào)整。4.調(diào)查、比較廠商和產(chǎn)品沃爾瑪?shù)娜虿少徶行耐瑫r(shí)還對(duì)供應(yīng)商的注冊(cè)資金、生產(chǎn)能力等進(jìn)行查證，對(duì)產(chǎn)品的價(jià)格和質(zhì)量進(jìn)行比較。對(duì)滿意的廠商和產(chǎn)品，他們就會(huì)安排買家來直接和供應(yīng)商進(jìn)行談判。二、沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒滩少徥且粋€(gè)比較復(fù)雜的過程，為了提高采購活動(dòng)的科學(xué)性、合理性和有效性，就必須建立和完善系統(tǒng)的采購流程，從而保證采購活動(dòng)的順暢進(jìn)行。下面從宏觀和微觀方面說明沃爾瑪?shù)牟少徚鞒蹋?一)宏觀方面全球采購辦公室是

23、沃爾瑪進(jìn)行全球采購的負(fù)責(zé)組織。但是這個(gè)全球采購辦公室并沒有采購任何東西。在沃爾瑪?shù)娜虿少徚鞒讨?，其作用就是在沃爾瑪?shù)娜虻赇佡I家和全球供應(yīng)商之間架起買賣之間的橋梁。因此，沃爾瑪?shù)娜虿少徎顒?dòng)都必須以其采購的政策、網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，并嚴(yán)格遵循其采購程序在全世界商品質(zhì)量相對(duì)穩(wěn)定的情況下，只有緊密有序的采購程序才能保證沃爾瑪采購足夠量的貨物。(二)微觀方面沃爾瑪?shù)纳唐凡少徥菫楸ＷC銷售需要，通過等價(jià)交換取得商品資源的一系列活動(dòng)過程，包括：搜索信息、確定計(jì)劃、選擇供應(yīng)商、談判等。具體流程圖略。1.篩選供應(yīng)商沃爾瑪在采購中對(duì)供應(yīng)商有嚴(yán)格的要求，不僅在提供商品的規(guī)格、質(zhì)量等方面，還對(duì)供應(yīng)商工廠內(nèi)部的管理有嚴(yán)格要

24、求。2.收集產(chǎn)品信息及報(bào)價(jià)單通過電子確認(rèn)系統(tǒng)(EDI)，向全世界4000多家供應(yīng)商發(fā)送采購訂單及收集產(chǎn)品信息和報(bào)價(jià)單，并向全球2000多家商場(chǎng)供貨。3.決定采購的貨品沃爾瑪有一個(gè)專門的采辦會(huì)負(fù)責(zé)采購。經(jīng)過簡(jiǎn)單的分類后，該小組會(huì)用E-MAIL的方式和沃爾瑪全球主要店面的買手們溝通，這個(gè)過程比較長。在世界各大區(qū)買手來到中國前(一般一年兩到三次)，采辦會(huì)的員工會(huì)準(zhǔn)備好樣品，樣品上標(biāo)明價(jià)格和規(guī)格，但決不會(huì)出現(xiàn)廠家的名字，由買手決定貨品的購買。4.與供應(yīng)商談判買手決定了購買的產(chǎn)品后，買手和采辦人員對(duì)被看上的產(chǎn)品進(jìn)行價(jià)格方面的內(nèi)部討論，定下大致的采購數(shù)量和價(jià)格，再由采辦人員同廠家進(jìn)行細(xì)節(jié)和價(jià)格的談判。談判

25、采取地點(diǎn)統(tǒng)一化和內(nèi)容標(biāo)準(zhǔn)化的措施。5.審核并給予答復(fù)沃爾瑪要求供應(yīng)商集齊所有的產(chǎn)品文獻(xiàn)，包括產(chǎn)品目錄、價(jià)格清單等，選擇好樣品提交。并會(huì)在審核后的90天內(nèi)給予答復(fù)。6.跟蹤檢查在談判結(jié)束后，沃爾瑪會(huì)隨時(shí)檢查供應(yīng)商的狀況，如果供應(yīng)商達(dá)不到沃爾瑪?shù)囊?，則根據(jù)合同，沃爾瑪有理由解除雙方的合作。三、沃爾瑪全球采購政策沃爾瑪?shù)娜虿少徶行目偛恐杏幸粋€(gè)部門專門負(fù)責(zé)檢測(cè)國際貿(mào)易領(lǐng)域和全球供應(yīng)商的新變化對(duì)其全球采購的影響，并據(jù)以指定和調(diào)整公司的全球采購政策。沃爾瑪?shù)牟少徴叽笾驴梢苑譃橐韵氯矫妫?一)永遠(yuǎn)不要買得太多沃爾瑪提出，減少單品的采購數(shù)量，能夠方便管理，更主要的是可以節(jié)省營運(yùn)成本。沃爾瑪?shù)耐ㄓ嵭l(wèi)星、

26、GPS以及高效的物流系統(tǒng)使得它可以以最快的速度更新其庫存，真正做到零庫存管理，也使"永遠(yuǎn)不要買得太多"的策略得到有力的保證。(二)價(jià)廉物美"沃爾瑪采購的第一個(gè)要求是價(jià)廉物美"。在沃爾瑪看來，供應(yīng)商都應(yīng)該弄清楚自己的產(chǎn)品跟其他同類產(chǎn)品有什么區(qū)別，以及自己的產(chǎn)品中究竟哪個(gè)是最好的。供應(yīng)商最好盡可能生產(chǎn)出一種商品專門提供給沃爾瑪。沃爾瑪最希望以會(huì)員價(jià)給顧客提供盡可能多的在其他地方買不到的產(chǎn)品。(三)突出商品采購的重點(diǎn)沃爾瑪一直積極地在全球?qū)ふ易顣充N的、新穎有創(chuàng)意的、令人動(dòng)心并能創(chuàng)造"價(jià)值"的商品。造成一種令人高興、動(dòng)心的購物效果，從而吸引更

27、多的顧客。沃爾瑪?shù)纳唐凡少彽膬r(jià)格決策和品項(xiàng)政策密不可分，它以全面壓價(jià)的方式從供應(yīng)商那里爭(zhēng)取利潤以實(shí)現(xiàn)天天低價(jià);沃爾瑪還跟供應(yīng)商建立起直接的伙伴關(guān)系以排斥中間商，直接向制造商定貨，消除中間商的傭金在保證商品質(zhì)量的同時(shí)實(shí)現(xiàn)利潤最大化。四、沃爾瑪全球供應(yīng)商的選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商事零售企業(yè)的重要資源，它對(duì)零售企業(yè)的成長具有重大影響。對(duì)沃爾瑪來說，選擇了合適的供應(yīng)商，才有可能采購到合格的商品，因此，在全球采購戰(zhàn)略中，沃爾瑪挑選供應(yīng)商的條件和標(biāo)準(zhǔn)都是一樣的。(一)供應(yīng)商選擇條件沃爾瑪對(duì)全球供應(yīng)商的選擇條件是非常嚴(yán)格的，要成為它的供應(yīng)商，必須滿足以下九大條件：1.所提供的商品必須質(zhì)量?jī)?yōu)良，符合國家以及各地方政府

28、的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)和要求。2.所提供的商品價(jià)格必須是市場(chǎng)最低價(jià)。3.文化認(rèn)同：尊重個(gè)人、服務(wù)客戶、追求完美、城市增值4.首次洽談或新品必須帶樣品。5.有銷售紀(jì)錄的增值稅發(fā)票復(fù)印件。6.能夠滿足大批訂單的需求。在接到沃爾瑪訂單后，如有供應(yīng)短缺的問題，應(yīng)立即通知。連續(xù)三次不能滿足沃爾瑪訂單將取消與該供應(yīng)商的合作關(guān)系。7.供應(yīng)商應(yīng)提供以下的折扣：A、年度傭金：商品銷售總額的1.5%;B、倉庫傭金：商品銷售總額的15%3%;C、新店贊助費(fèi)：新店開張時(shí)首單商品免費(fèi)贊助;D、新品進(jìn)場(chǎng)費(fèi)：新品進(jìn)場(chǎng)首單免費(fèi)。8.供應(yīng)商不得向采購人員提供任何形式的饋贈(zèng)，如有發(fā)現(xiàn)，將做嚴(yán)肅處理。9.沃爾瑪鼓勵(lì)供應(yīng)商采取電子化手段與其聯(lián)系

29、。沃爾瑪在確定資源需求方面看重的是供應(yīng)商提供的商品的質(zhì)量以及價(jià)格，必須符合高品質(zhì)的要求，又要求最低價(jià)格，以此來實(shí)現(xiàn)其天天低價(jià)的 案例1 2003年1月，我被一家民營企業(yè)做采購管理顧問，直接領(lǐng)導(dǎo)為常務(wù)副總經(jīng)理鄭總。該公司是一個(gè)以壓鑄和精密加工為主的制造型工廠，采購的物料主要是再生鋁合金和擠壓銅棒，品種不到30種，采購金額占采購物資總額的80%；剩下的將近9000種采購物料包括各種合金和添加劑、磨料、刀具、各種設(shè)備和維修備件、勞保用品、包裝材料、工裝夾具的制作材料等。公司里使用的管理系統(tǒng)是K3,但是只使用了成本、庫存和采購三個(gè)模塊。 六大問題導(dǎo)致系統(tǒng)失控 整個(gè)采購部一共5個(gè)人-一個(gè)資歷比較老的采購

30、主管、一個(gè)文員、兩個(gè)采購員。 我發(fā)現(xiàn)整個(gè)采購模塊運(yùn)行的比較奇怪： 各部門申報(bào)的輔助材料是各部門到倉庫自查庫存，然后直接報(bào)采購部，手工填寫的時(shí)候，名稱不統(tǒng)一，有的明明是一個(gè)產(chǎn)品，卻有兩個(gè)編碼，比如同樣是5mm的A3鋼板，卻有5*1700*5010和5*1800*5000兩個(gè)編碼，還有的是兩種產(chǎn)品，卻使用一個(gè)同一個(gè)編碼。 采購訂單根據(jù)手工申請(qǐng)單直接輸入，有時(shí)候沒被批準(zhǔn)就造成采購訂單跳號(hào)，不方便統(tǒng)計(jì)。而且由于一張手工采購申請(qǐng)上有多個(gè)物料，每個(gè)物料詢價(jià)處理的時(shí)間又不一定一樣，時(shí)間一長經(jīng)常造成遺漏。 貨物到了之后才審核訂單，因?yàn)榕R時(shí)采購的物資單價(jià)無法確認(rèn)，所以手工訂單和系統(tǒng)訂單并行。 鋁合金和銅棒的價(jià)格

31、經(jīng)常發(fā)生變化，幾乎是一批一個(gè)價(jià)格，由于公司沒有檢驗(yàn)設(shè)備，只能送到金屬研究所檢驗(yàn)。來回的周期需要兩天，有的時(shí)候會(huì)發(fā)生先出庫后入庫的現(xiàn)象。因?yàn)楣静牧虾怂銓?shí)行的是移動(dòng)平均法，所以有的時(shí)候會(huì)出現(xiàn)材料價(jià)格波動(dòng)過大。 鋁合金和銅棒的到貨數(shù)量與訂單數(shù)量不符合。因?yàn)楣?yīng)商出貨都是鋁合金按照規(guī)定數(shù)量鐵皮打包，銅棒是定尺整根出貨，誤差是難免的；而財(cái)務(wù)要求是分毫不差，采購員嫌麻煩，也經(jīng)常等到貨物來了之后才請(qǐng)周總審核訂單。 因?yàn)橛唵蔚牟粶?zhǔn)確性，采購和庫存的數(shù)據(jù)是相互獨(dú)立的，各做各的。 原材料和輔助材料的采購，在系統(tǒng)內(nèi)基本處于失控狀態(tài)-采購訂單成了先斬后奏，采購的時(shí)候因?yàn)椴牧系牟淮_定性，經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)物料短缺或者積壓，而

32、且信息的不規(guī)范，也容易造成人為的失誤。 采購整頓 我到該司之后第二個(gè)星期，就開始在采購內(nèi)部進(jìn)行整頓，主要采取了以下措施： 取消了各部門的手工采購申請(qǐng)。各部門指定專人在系統(tǒng)內(nèi)的采購申請(qǐng)單上申報(bào)所需的物料和數(shù)量，新增物料與否由倉庫把關(guān)。各部門經(jīng)理審核之后到達(dá)采購員，采購員在詢價(jià)之后，負(fù)責(zé)在采購申請(qǐng)單填寫，經(jīng)理負(fù)責(zé)二級(jí)審核，鄭總負(fù)責(zé)三級(jí)審核。 對(duì)同一張采購申請(qǐng)上遲遲未處理的物料，我要求采購部門拆分成兩張采購申請(qǐng)，保證了詢價(jià)完畢的物料的采購時(shí)間，同時(shí)也保留了未詢價(jià)物料的信息。 在采購申請(qǐng)單得到批準(zhǔn)后，由采購文員統(tǒng)一下推成聯(lián)號(hào)的采購訂單，供方、品種、數(shù)量、不含稅價(jià)格等一目了然，周總二次審核后打印，作為采

33、購執(zhí)行的依據(jù)。除了設(shè)備訂單，都采用了系統(tǒng)套打的方式，完全取消了手工訂單。 與供應(yīng)商溝通，要求所有的供應(yīng)商送貨的時(shí)候，統(tǒng)一填寫規(guī)定格式的無炭復(fù)寫紙的送貨通知單，外地送貨的由采購員填寫，必須注明：供方代碼、物料編碼、數(shù)量和采購訂單號(hào)碼。 倉庫里所有的入庫必須以采購訂單下推的入庫單為依據(jù)，核對(duì)送貨通知單，沒有或者不符合采購訂單絕對(duì)不允許入庫。入庫的估入和購入價(jià)格必須和訂單不含稅價(jià)格一致。開始的時(shí)候還允許價(jià)格誤差5%，運(yùn)行一個(gè)月后，取消了價(jià)格容差。 與原材料供應(yīng)商溝通，要求送貨的總數(shù)量不允許超過該采購訂單的數(shù)量；與財(cái)務(wù)溝通，說明了訂單數(shù)量、送檢數(shù)量和入庫數(shù)量不一定一致的關(guān)系，得到了財(cái)務(wù)的認(rèn)同。采購經(jīng)理

34、每星期審查訂單，對(duì)數(shù)量基本完成的訂單予以手工關(guān)閉。我一向不大贊同采購訂單和生產(chǎn)訂單給個(gè)數(shù)量容差之后允許自動(dòng)關(guān)閉的做法，經(jīng)理或者計(jì)劃員對(duì)自己的計(jì)劃進(jìn)行審查，分析未完成訂單是一項(xiàng)很重要的工作。 通知倉庫（當(dāng)時(shí)隸屬于成本部）沒有入庫絕對(duì)不允須發(fā)料，因?yàn)橹灰牧显绲絻商炀涂梢越鉀Q這個(gè)先發(fā)后入的問題，所有的一切后果由采購部承擔(dān)。 案例2· 一、案例背景本項(xiàng)目為學(xué)校電腦采購項(xiàng)目，于2001年8月23日下達(dá)采購中心，被列入政府采購范圍。這次聯(lián)合集中采購計(jì)算機(jī)為3120臺(tái)，涉及120所學(xué)校，分布在浦東新區(qū)的各個(gè)地方，計(jì)算機(jī)的配置要求高，尤其是120臺(tái)教師機(jī)的配置具有本次采購機(jī)型為當(dāng)前最先進(jìn)配置，具

35、有極高性能價(jià)格比的高檔多媒體PC機(jī)。 學(xué)生用機(jī)的數(shù)量也具有前所未有的規(guī)模。二、招標(biāo)準(zhǔn)備由于本次招標(biāo)計(jì)算機(jī)數(shù)量多，所以在確定招標(biāo)方式上，既考慮120所學(xué)校需要計(jì)算機(jī)的時(shí)間上的急迫性，又考慮到采購程序的嚴(yán)密性、招標(biāo)的最大范圍的公開性，最終把招標(biāo)方式確定為公開招標(biāo)。8月24日以公開招標(biāo)的方式在浦東新區(qū)政府采購網(wǎng)站發(fā)布招標(biāo)公告，8月25日在解放日?qǐng)?bào)上發(fā)布招標(biāo)公告。招標(biāo)文件編制的具體做法是將計(jì)算機(jī)分為A、B和C三個(gè)包，A包為2000臺(tái)學(xué)生機(jī)，B包為1000臺(tái)學(xué)生機(jī)，C包為120臺(tái)教師機(jī)，這樣分主要考慮到兩個(gè)因素，其一是要求制造供應(yīng)商供貨時(shí)間短，3000臺(tái)計(jì)算機(jī)可能的話由二家供應(yīng)商提供，縮短制造周期，其二

36、是教師機(jī)要求配置高，性能穩(wěn)定可靠，兼顧到中高檔國內(nèi)外品牌的投標(biāo)、中標(biāo)機(jī)會(huì)。2001年8月27日開始出售標(biāo)書，共有15家公司購買了招標(biāo)文件。    三、招標(biāo)過程    2001年9月6日在浦東新區(qū)政府采購中心開標(biāo)，特別邀請(qǐng)浦東新區(qū)公證處的二位公證員開標(biāo)公證，邀請(qǐng)浦東新區(qū)政府采購監(jiān)督小組的二位監(jiān)督員作為監(jiān)標(biāo)人，浦東新區(qū)有線電視中心等新聞媒體進(jìn)行了采訪，評(píng)標(biāo)專家由上海市政府采購中心提供，在評(píng)標(biāo)當(dāng)天通知新區(qū)采購中心，保證了評(píng)標(biāo)專家的保密性和公正性。9月7日評(píng)標(biāo)，邀請(qǐng)上海市資深專家四位和一位使用單位人員組成評(píng)標(biāo)小組，評(píng)標(biāo)小組決定3000臺(tái)學(xué)生電

37、腦項(xiàng)目授予L公司，120臺(tái)教師電腦項(xiàng)目授予T公司。四、履約合同2001年9月10日與L公司簽訂合同，L公司授權(quán)，具體工作由B公司實(shí)施。2001年9月14日與T公司簽訂合同，T公司授權(quán)，具體工作由Q公司實(shí)施隨后采購中心與使用單位、中標(biāo)單位、被授權(quán)單位召開了協(xié)調(diào)會(huì)議，達(dá)成“工作安排備忘錄”。2001年9月17日至21日B公司進(jìn)行用戶情況調(diào)查，他們組織人員對(duì)120所學(xué)校逐一進(jìn)行實(shí)地調(diào)查：邀請(qǐng)學(xué)校老師參加培訓(xùn)，調(diào)查學(xué)校計(jì)算機(jī)機(jī)房情況、電源情況等。T中標(biāo)的機(jī)器雖然不多，僅僅120臺(tái)，但這120臺(tái)電腦必須送到遍布浦東新區(qū)各個(gè)角落的120個(gè)小學(xué)，搬運(yùn)到指定樓層的電腦教室，并安裝調(diào)試。合同簽訂后，即開始按單生

38、產(chǎn)（生產(chǎn)周期在十天左右）。由于10月1號(hào)到七號(hào)放國慶長假，緊接下來的APEC會(huì)議又有一周長假期，浦東很多路段封路，為了按時(shí)履約，我們要求T按緊急情況處理。在這批電腦到達(dá)上海的第二天開始，Q公司每天用五輛車，每車隨行三人，以不同路線送到每個(gè)學(xué)校，三天內(nèi)把120臺(tái)電腦送到位。有時(shí)找一學(xué)校要走一個(gè)多小時(shí)。在電腦全部送到位后，Q公司派出六名工程師，用5天時(shí)間，到每一個(gè)學(xué)校進(jìn)行安裝調(diào)試，為學(xué)校安裝必備軟件，并請(qǐng)校方親臨驗(yàn)收與蓋章確認(rèn)。校方驗(yàn)收的滿意率達(dá)到100%其中非常滿意的用戶達(dá)到80%。在開機(jī)的過程中，Q為每一個(gè)學(xué)校留下了名片，記錄下了學(xué)?？倓?wù)老師和電腦老師的聯(lián)系電話，以便今后的服務(wù)和聯(lián)系。由于本次

39、招標(biāo)提供的教師機(jī)的配置很高，（CDRW刻錄機(jī)，DVD驅(qū)動(dòng)器及128位創(chuàng)新聲卡等）部分學(xué)校在使用中遇到了不少問題，Q公司都一一上門解決，個(gè)別學(xué)校在教師機(jī)內(nèi)安裝了視頻卡，引起資源沖突，Q公司也上門幫助解決問題。從嚴(yán)格意義上來說，這些都不是機(jī)器本身的問題，并不在他們服務(wù)范圍內(nèi)，但為了新區(qū)的教學(xué)活動(dòng)正常開展，為了創(chuàng)出公司的信譽(yù)，Q把這一切“份外事”都當(dāng)自身的工作給予解決，得到了很多學(xué)校的好評(píng)。2001年9月18日至25日B公司組織老師培訓(xùn)，組織安排120所小學(xué)的計(jì)算機(jī)老師進(jìn)行電腦（學(xué)生機(jī)）的培訓(xùn)（電腦基本知識(shí)、使用及維護(hù)），共有86所學(xué)校參加。在學(xué)校具備安裝條件的情況下，截至到10月13日總共完成98

40、所學(xué)校的安裝調(diào)試。 因部分學(xué)校的客觀因素，其余的22所學(xué)校無法及時(shí)完成驗(yàn)收。為保證該項(xiàng)目的順利實(shí)施他們做好了大量的工作。（事前準(zhǔn)備、調(diào)查，事中協(xié)調(diào)、聯(lián)系用戶等）全心全意地為使用單位服務(wù)，最大范圍內(nèi)滿足學(xué)校提出的要求。但由于部分學(xué)校的客觀原因，也導(dǎo)致部分工作的重復(fù)，浪費(fèi)人力、物力及時(shí)間，增加了成本。  五、后記定標(biāo)與簽訂合同之后，采購中心的工作并未完成，監(jiān)督履約和項(xiàng)目的驗(yàn)收及付款等是政府采購工作的重要環(huán)節(jié)。項(xiàng)目的執(zhí)行責(zé)任人必須保持與供應(yīng)商、買方、出資方保持經(jīng)常的聯(lián)系，了解履約中出現(xiàn)的問題，及時(shí)進(jìn)行協(xié)調(diào)，這方面的工作今后有待加強(qiáng)。本次招標(biāo)項(xiàng)目節(jié)約資金364.8萬元，節(jié)

41、約率達(dá)21.9%。效果比較明顯。使用單位在提供教師機(jī)配置時(shí)，強(qiáng)調(diào)了計(jì)算機(jī)的主板要求，供應(yīng)商在供貨時(shí)間有限的情況下，針對(duì)用戶提出的配置進(jìn)行性能匹配測(cè)試，結(jié)果是主板與CPU、硬盤不匹配，最后經(jīng)技監(jiān)部門確認(rèn)，使用了同檔次的，供應(yīng)商成熟的機(jī)型。因此，使用單位要考慮計(jì)算機(jī)配置的合理性，避免浪費(fèi)時(shí)間和資源。對(duì)于公開招標(biāo)的項(xiàng)目，其中要做到公正、公平的一個(gè)重要環(huán)節(jié)是評(píng)標(biāo)小組的組成，使用單位往往作為評(píng)標(biāo)小組的組成人員之一，在評(píng)標(biāo)時(shí)，專家評(píng)委有時(shí)首先傾聽他們的意見，使用單位有可能提出一些片面的帶有某些導(dǎo)向性的意見，如何避免類似的問題有待思考。為了確保大批量計(jì)算機(jī)的供貨質(zhì)量，我們?cè)诤炗喒┴浐贤臅r(shí)候，特定增加了一條

42、，就是在計(jì)算機(jī)送到學(xué)校后，抽查一定數(shù)量機(jī)器到技監(jiān)部門作性能和防輻射檢測(cè)，合格后使用。供應(yīng)商在制造計(jì)算機(jī)時(shí)，勢(shì)必加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的控制，使用戶感到政府采購放心滿意。 案例3 某部門采購救災(zāi)帳篷案例   2008-8-11 8:51:00     中國政府采購網(wǎng)         概述 采購項(xiàng)目：1999年救災(zāi)專用單帳篷。 采購機(jī)關(guān)：××部門。采購數(shù)量：2萬頂。采購方式：公開招標(biāo)。招標(biāo)機(jī)構(gòu)：××機(jī)電設(shè)備招標(biāo)中心。開標(biāo)日期：1999年6月15日。

43、投標(biāo)人數(shù)量：58家。中標(biāo)人數(shù)量：7家。合同簽訂方式：由各用戶在規(guī)定時(shí)間內(nèi)與中標(biāo)人簽訂合同。    鑒于我國政府采購還處于試點(diǎn)階段，總的來看，該項(xiàng)采購活動(dòng)基本上符合 中華人民共和國招標(biāo)投標(biāo)法(簡(jiǎn)稱招標(biāo)投標(biāo)法，下同)、政府采購管理暫行辦法(簡(jiǎn)稱暫行辦法，下同)、政府招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法(簡(jiǎn)稱招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法，下同)和政府采購合同監(jiān)督暫行辦法(簡(jiǎn)稱合同監(jiān)督暫行辦法，下同)等法律、規(guī)章的有關(guān)要求；政府采購主管機(jī)關(guān)也基本上抓住了關(guān)鍵的監(jiān)管環(huán)節(jié)；在采購過程中采購機(jī)關(guān)能夠自覺實(shí)施暫行辦法中有關(guān)政府采購政策，如優(yōu)先購買國貨等；為了確?！肮_、公正、公平”的原則得到貫徹落實(shí)，采

44、購機(jī)關(guān)還采取了臨時(shí)監(jiān)督措施，即成立招標(biāo)工作協(xié)調(diào)小組。這次采購活動(dòng)采取全國性公開招標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)充分，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)，帳篷的質(zhì)量比往年有了較大的提高，合同金額與預(yù)算相比，節(jié)支率高達(dá)33.4%，對(duì)于節(jié)省下來的資金，出了追加采購6000頂帳篷外，還將剩余部分用于建立災(zāi)情評(píng)估與管理公證處系統(tǒng)。另一方面，本案例也存在一些不足之處，龍其是政府采購的管理方面，淌待進(jìn)一步完善。    政府采購預(yù)算(計(jì)劃) 暫行辦法第七條關(guān)于財(cái)政部的職責(zé)規(guī)定中的第九款明確“編制中央采購機(jī)關(guān)年度政府采購預(yù)算”，相應(yīng)地地方財(cái)政部門負(fù)責(zé)編制地方采購機(jī)關(guān)年度采購預(yù)算。采購預(yù)算是確定評(píng)標(biāo)價(jià)最重要的參考標(biāo)準(zhǔn)，從嚴(yán)格

45、意義上講，采購預(yù)算是招標(biāo)的底價(jià)，如果采購預(yù)算與評(píng)標(biāo)價(jià)之間出現(xiàn)了較大的偏離，則說明采購預(yù)算在編制過程中對(duì)采購活動(dòng)的有關(guān)因素缺乏全面、準(zhǔn)確的評(píng)估，需要改進(jìn)預(yù)算編制方法。目前，我國的預(yù)算編制方法還是粗放型的，缺乏詳細(xì)、明確的標(biāo)準(zhǔn)，因而，采購預(yù)算通常是高于評(píng)標(biāo)價(jià)的。當(dāng)前，我國正在進(jìn)行細(xì)化的預(yù)算的改革嘗試，積極推行部門預(yù)算。當(dāng)然細(xì)化預(yù)算編制有一個(gè)過程，在我國預(yù)算評(píng)估體系還未建立之前，為了提高預(yù)算編制的質(zhì)量，減少采購預(yù)算與評(píng)標(biāo)之間的偏離，根據(jù)我們現(xiàn)有的認(rèn)識(shí)水平和實(shí)踐的可行性，在編制采購預(yù)算時(shí)，可以采取下列方法：第一，詢價(jià)。通過貨比三家確定采購項(xiàng)目的平均價(jià)格；第二，積累經(jīng)驗(yàn)。向招標(biāo)機(jī)構(gòu)或曾購買同類物品的用戶

46、了解其實(shí)際購買價(jià)格；第三，請(qǐng)行業(yè)協(xié)會(huì)或?qū)＜艺撟C。這種方法主要適用于編制大型復(fù)雜或新產(chǎn)品項(xiàng)目的預(yù)算。    1999年，本級(jí)政府采購管理機(jī)關(guān)沒有編制年度采購預(yù)算，這次救災(zāi)帳篷的采購，是財(cái)政部門從自然災(zāi)害救濟(jì)補(bǔ)助費(fèi)中調(diào)撥?？畎才诺?。這筆?？钪饕歉鶕?jù)××部門的經(jīng)驗(yàn)來核定的。1998年該部門也曾購過救災(zāi)帳篷，單價(jià)約2 700元，這次是按每頂2 500元來制訂采購預(yù)算的，2萬頂?shù)牟少忣A(yù)算為5 000萬元。實(shí)踐證明，這次預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)雖然比往年低，但與中標(biāo)價(jià)1 664/頂相比，仍然偏高，所以才有33.4%的節(jié)支率。當(dāng)然，通過這次采購活動(dòng)，無論是財(cái)政部門還是&#

47、215;×部門，在明年編制救災(zāi)帳篷采購預(yù)算時(shí)，就有了明確的標(biāo)準(zhǔn)，但這只能解決個(gè)案采購項(xiàng)目預(yù)算問題，各項(xiàng)預(yù)算和準(zhǔn)確化，必須從根本上改革現(xiàn)行的預(yù)算編制方法。采購程序根據(jù)救災(zāi)專用單帳篷政府采購項(xiàng)目實(shí)況，對(duì)確定招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)、招標(biāo)、簽訂合同、驗(yàn)收等程序進(jìn)行評(píng)述。    成立協(xié)調(diào)小組     成立協(xié)調(diào)小組協(xié)調(diào)處理采購過程中的重大問題    該項(xiàng)目是財(cái)政部門和××部門確定的推行政府采購制度的試點(diǎn)項(xiàng)目，為保證試點(diǎn)的成功，成立了由政府采購管理部門、救災(zāi)物資采購部門及專家組成的招標(biāo)招標(biāo)

48、作協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)確定采購方式、推薦招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)、研究招標(biāo)過程中的重大問題，對(duì)招標(biāo)全過程進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。    點(diǎn)評(píng)：該項(xiàng)目協(xié)調(diào)小組是為了適應(yīng)救災(zāi)物資應(yīng)應(yīng)急需要和試點(diǎn)項(xiàng)目各方管理未到位的情況下而設(shè)的立的非常設(shè)機(jī)構(gòu)。協(xié)調(diào)小組在推行政府采購制度的初，對(duì)保證招標(biāo)的規(guī)范化公正性、協(xié)調(diào)各方關(guān)系、解決處理重大問題等方面較易發(fā)揮積極作用。從項(xiàng)目實(shí)施過程看，協(xié)調(diào)小組依據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)確定此項(xiàng)目為公開競(jìng)爭(zhēng)性招標(biāo)采購，對(duì)增加政府采購的透明度，監(jiān)督招標(biāo)過程，最大限度地對(duì)救災(zāi)物資采購負(fù)責(zé)，提高有限財(cái)政資金效益等方面起到了至關(guān)要的作用。但協(xié)調(diào)小組的設(shè)立只能作為一項(xiàng)措施，并非每例采購活動(dòng)都要設(shè)立這種

49、小組，項(xiàng)目正常實(shí)施時(shí)應(yīng)按照暫行辦法等文件的規(guī)定進(jìn)行。    選定招標(biāo)機(jī)構(gòu)，簽訂招標(biāo)委托     經(jīng)過救災(zāi)物資采購部門進(jìn)一步考察，協(xié)調(diào)小組研究后，確定××招標(biāo)中心為招標(biāo)代理機(jī)構(gòu)。××部門與招標(biāo)機(jī)構(gòu)簽訂政府采購招標(biāo)委托協(xié)議書，協(xié)議書一式三份，財(cái)政部門、××部門、招標(biāo)機(jī)構(gòu)各一份，明確規(guī)定了甲乙雙方的權(quán)利、職責(zé)、義務(wù)。    點(diǎn)評(píng)：在選定政府采購代理機(jī)構(gòu)、簽訂招標(biāo)委托協(xié)議及備案方面完全符合財(cái)政部有關(guān)文件的要求。    擬定工

50、作計(jì)劃     招標(biāo)機(jī)構(gòu)接受招標(biāo)委托后，立即為本次招標(biāo)擬定了詳盡的工作計(jì)劃，并報(bào)協(xié)調(diào)小組審批。    工作計(jì)劃中確定了工作原則、招標(biāo)工作程序和進(jìn)程安排、評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員、招標(biāo)工作組成員分工以及評(píng)標(biāo)原則、保密守則。    點(diǎn)評(píng)：詳盡的工作計(jì)劃確保了本次招標(biāo)工作的順利進(jìn)行。但在時(shí)間安排上，為照顧救災(zāi)帳篷采購時(shí)間緊的特殊要求，將發(fā)公告到投標(biāo)截止時(shí)間定為15天，與文件規(guī)定不少于20天的要求不相符。對(duì)于帳篷采購，技術(shù)要求和投標(biāo)內(nèi)容較為簡(jiǎn)潔，雖然投標(biāo)準(zhǔn)備時(shí)間短，但能滿足招標(biāo)采購的實(shí)質(zhì)性要求。然而從嚴(yán)格執(zhí)法的角度看，應(yīng)盡

51、是避免特殊操作，從整體采購計(jì)劃上，使招標(biāo)采購周期充裕，以進(jìn)一步增強(qiáng)招標(biāo)的規(guī)范性和權(quán)威性。編制招標(biāo)文件     按工作計(jì)劃中的進(jìn)程安排，招標(biāo)中心開始編制招標(biāo)文件。在招標(biāo)文件編制過程中，招標(biāo)中心針對(duì)項(xiàng)目特點(diǎn)，利用多年積累的招標(biāo)經(jīng)驗(yàn)，提出了一些建議，頻繁與××部門協(xié)商，重大問題及時(shí)請(qǐng)示財(cái)政部門，保證了招標(biāo)文件的完善、權(quán)威。為適應(yīng)招標(biāo)標(biāo)的必須有詳細(xì)技術(shù)要求和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)的特點(diǎn)，××部門組織有關(guān)專家制定了統(tǒng)一的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，把救災(zāi)帳篷的采購和管理工作提高到一個(gè)新的水平。招標(biāo)文件定稿前，招標(biāo)機(jī)構(gòu)征求了有關(guān)方面專家的意見，并送×

52、5;部門審核定稿。 點(diǎn)評(píng)：招標(biāo)文件是項(xiàng)目采購的依據(jù)，具有法律性，且是經(jīng)濟(jì)合同的基礎(chǔ)和有效組成部分。招標(biāo)文件內(nèi)容完整、表述確切，具備規(guī)范性、非排斥性和法律性，是符合招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法和合同監(jiān)督暫行辦法的，且鑒于投標(biāo)廠家多，多數(shù)未參加過投標(biāo)，在招標(biāo)文件中突出強(qiáng)調(diào)了投標(biāo)注意事項(xiàng)，提高了招標(biāo)的規(guī)范性和嚴(yán)肅性。在招標(biāo)文件中對(duì)投標(biāo)報(bào)價(jià)和授標(biāo)方式因地制宜地做出規(guī)定，采取按數(shù)量級(jí)分包投標(biāo)報(bào)價(jià)方式，以避免中標(biāo)廠商過于集中，保證20000項(xiàng)帳篷近期交貨。這種分包投標(biāo)采購方式，既滿足了投標(biāo)需要，使采購合同經(jīng)濟(jì)合理，又對(duì)各廠家中標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量起到互相制約的作用，是一條好的經(jīng)驗(yàn)。    發(fā)布

53、招標(biāo)公告和投標(biāo)邀請(qǐng) 招標(biāo)機(jī)構(gòu)分別在經(jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)、中國財(cái)經(jīng)報(bào)、中國招標(biāo)和社會(huì)報(bào)上發(fā)布了“政府采購招標(biāo)公告”，并根據(jù)有關(guān)部門掌握的帳篷生產(chǎn)企業(yè)的情況，將投標(biāo)邀請(qǐng)傳真給60多家潛在投標(biāo)廠商，保證了招標(biāo)的充分公開性。    點(diǎn)評(píng)：招標(biāo)公告除未按公布評(píng)標(biāo)辦法和時(shí)間不足20日外，在發(fā)布媒體和內(nèi)容等方面完全符合招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法的要求。    招標(biāo)方式直接體現(xiàn)采購的公開程度。本項(xiàng)目操作中，本著對(duì)政府采購救災(zāi)物資極其負(fù)責(zé)的態(tài)度，廣泛傳播招標(biāo)信息，使投標(biāo)的熱潮空前高漲。85家企業(yè)購買了招標(biāo)文件。充分落實(shí)了“公開、透明”的招標(biāo)原則要求。 

54、;   發(fā)售招標(biāo)文件     經(jīng)協(xié)調(diào)小組審定，在招標(biāo)公告同時(shí)開始發(fā)售招標(biāo)文件。6月8日通過傳真形式對(duì)所有購買招標(biāo)文件的廠商發(fā)布了招標(biāo)文件的更正和說明。    點(diǎn)評(píng)：面對(duì)85家沒有投標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，招標(biāo)機(jī)構(gòu)的工作人員回答了大量的投標(biāo)咨詢，拒絕了所有的請(qǐng)客送禮等。招標(biāo)中心人員保持傳統(tǒng)、嚴(yán)守紀(jì)律，既熱情耐心地解答各種問題，又杜絕各種不利于招標(biāo)的行為，打消了一些投標(biāo)企業(yè)的顧慮和某些想利用不正當(dāng)手段競(jìng)爭(zhēng)的心理，讓投標(biāo)實(shí)力真正體現(xiàn)于投標(biāo)文件中，保證了“公平、廉潔”的原則真正貫徹于招標(biāo)過程中。   

55、開標(biāo)     1999年6月15日如期召開了公開的開標(biāo)大會(huì)。財(cái)政部門、××部門、投標(biāo)單位代表、專家評(píng)委及招標(biāo)機(jī)構(gòu)工作人員參加。招標(biāo)機(jī)構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)主持大會(huì)，財(cái)政部門、××部門有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)講話后，主持人宣讀評(píng)標(biāo)委員會(huì)成員名單和開標(biāo)工作人員名單。按照程序，請(qǐng)投標(biāo)人檢查投標(biāo)文件密封情況，啟封標(biāo)書、唱標(biāo)，公證處致公證詞。最后，主持人宣布評(píng)標(biāo)原則和注意事項(xiàng)。    點(diǎn)評(píng)：開標(biāo)程序符合招標(biāo)投標(biāo)管理暫行辦法的要求。開標(biāo)時(shí)，有公證處、所有投標(biāo)廠商代表和有關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行監(jiān)督，工作人員嚴(yán)格按照程序，當(dāng)場(chǎng)開啟所有投標(biāo)文件，唱出所

56、有廠商的投標(biāo)報(bào)價(jià)，使投標(biāo)廠商知己知彼，增加了招標(biāo)的透明度。    評(píng)標(biāo)     招標(biāo)機(jī)構(gòu)組織評(píng)標(biāo)委員會(huì)進(jìn)行封閉式評(píng)標(biāo)，評(píng)標(biāo)地點(diǎn)嚴(yán)格保密，并切斷了評(píng)委們與外界的通訊聯(lián)系，指定賣價(jià)負(fù)責(zé)與投標(biāo)廠商聯(lián)系。評(píng)標(biāo)委員會(huì)充分審閱各投標(biāo)廠家的投標(biāo)文件，對(duì)投標(biāo)文件的問題，通過傳真向廠家提出了質(zhì)疑。對(duì)58家投標(biāo)廠商遞交的投標(biāo)文件從響應(yīng)招標(biāo)文件情況、企業(yè)信水平、生產(chǎn)能力和業(yè)績(jī)、技術(shù)裝備條件、售后服務(wù)、投標(biāo)產(chǎn)品的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等各方面逐項(xiàng)評(píng)審后，篩選出18家符合招標(biāo)要求的優(yōu)選單位。寫出評(píng)標(biāo)報(bào)告，在報(bào)告中說明了未入圍企業(yè)落選的原因和入圍企業(yè)各自的優(yōu)勢(shì)特點(diǎn)。并將

57、這18家優(yōu)選單位推薦給民政部，同時(shí)報(bào)協(xié)調(diào)小組審定。    點(diǎn)評(píng)：此項(xiàng)目評(píng)標(biāo)過程規(guī)范，完全符合現(xiàn)行政府采購規(guī)章的要求。評(píng)標(biāo)過程中，采取民主、科學(xué)的評(píng)標(biāo)方法，專家在技術(shù)和經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)方面充分發(fā)揮作用，嚴(yán)格按照評(píng)標(biāo)原則，使評(píng)標(biāo)結(jié)果科學(xué)合理，不帶任何傾向性，評(píng)標(biāo)全過程充分體現(xiàn)了“公正和權(quán)威?！?定標(biāo) 招標(biāo)機(jī)構(gòu)將招標(biāo)結(jié)果報(bào)協(xié)調(diào)小組審定，協(xié)調(diào)小組經(jīng)研究討論后，確定在先的七家廠商為中標(biāo)單位。招標(biāo)機(jī)構(gòu)根據(jù)此結(jié)果，同時(shí)向中標(biāo)方和落標(biāo)方發(fā)出招標(biāo)結(jié)果通知。為進(jìn)一步體現(xiàn)招標(biāo)的公開性，在對(duì)落標(biāo)方的通知上列出了中標(biāo)企業(yè)名單及中標(biāo)數(shù)量，這點(diǎn)可以針對(duì)不同的項(xiàng)目借鑒使用。點(diǎn)評(píng)：此項(xiàng)目定標(biāo)過程規(guī)范符合現(xiàn)

58、行有關(guān)規(guī)定的要求。招標(biāo)結(jié)果廣泛告知投標(biāo)廠商，增強(qiáng)了公開性和透明度。    簽訂合同 ××部門與中標(biāo)廠家簽訂了政府采購合同書。合同按照新的合同法規(guī)定，對(duì)過去某些通用做法進(jìn)行了改進(jìn)。合同中增加了30%預(yù)付款等符合商業(yè)慣例的內(nèi)容也規(guī)定了一些特殊要求，如因救災(zāi)需要，甲方有權(quán)變更交貨地點(diǎn)，乙方應(yīng)無條件服從，但不增減裝運(yùn)費(fèi)等條款，充分體現(xiàn)了政府采購和救災(zāi)物資的特點(diǎn)。    點(diǎn)評(píng)：本次政府采購合同的簽訂完全符合現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定的要求，并且在合同在增加了與市場(chǎng)規(guī)律和商業(yè)慣例相符合的條款，充分體現(xiàn)其規(guī)范性，同時(shí)針對(duì)本次采購的特點(diǎn)，規(guī)定了

59、一些特殊條款，以保證救災(zāi)物資采購和履約的順利進(jìn)行。驗(yàn)收    本項(xiàng)目產(chǎn)品驗(yàn)收方法采用委托國家認(rèn)可的專業(yè)檢測(cè)機(jī)構(gòu)，按照合同規(guī)定的技術(shù)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)，使用儀器進(jìn)行檢測(cè)，采用了首件產(chǎn)品檢驗(yàn)封存等較科學(xué)的驗(yàn)收方法。    點(diǎn)評(píng)：過去產(chǎn)品驗(yàn)收多數(shù)是由使用單位負(fù)責(zé)，人為因素較大，缺乏科學(xué)依據(jù)，容易引起意見分歧。本次檢驗(yàn)采用合理的驗(yàn)收方法，以合同規(guī)定的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)為依據(jù)，用儀器進(jìn)行檢測(cè)，量化分析，提高了檢驗(yàn)的科學(xué)性和真實(shí)性。    采購管理    根據(jù)暫行辦法的規(guī)定，財(cái)政部門負(fù)責(zé)政府采購

60、的管理和監(jiān)督工作，通過管理和監(jiān)督，使政府采購應(yīng)當(dāng)遵循的公開、公平、公正、效益及維護(hù)公共利益的原則落到實(shí)處。財(cái)政部門對(duì)政府采購的監(jiān)督包括內(nèi)部監(jiān)督及政府采購管理機(jī)關(guān)對(duì)采購活動(dòng)的監(jiān)督。內(nèi)部監(jiān)督的表現(xiàn)方式之一，就是要求將政府采購的管理機(jī)關(guān)和采購機(jī)關(guān)分離，管理機(jī)關(guān)不參與和干涉政府采購中的具體商業(yè)活動(dòng)。這一要求與合同法的精神是一致的，即采購機(jī)關(guān)和供應(yīng)商屬于平等主體，管理機(jī)關(guān)為監(jiān)督主體活動(dòng)的“裁判”。政府采購管理機(jī)關(guān)對(duì)采購活動(dòng)的監(jiān)督，不是全過程參與，而是通過一定的方式抓住重點(diǎn)環(huán)節(jié)，掌握采購活動(dòng)的動(dòng)態(tài)和進(jìn)展。根據(jù)現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，政府采購管理機(jī)關(guān)監(jiān)督政府采購活動(dòng)的主要環(huán)節(jié)及方式有：    委托采購代理機(jī)構(gòu)     招標(biāo)投標(biāo)程序暫行辦法第二條規(guī)定：“招標(biāo)人委托政府采購業(yè)務(wù)代理機(jī)構(gòu)(以下簡(jiǎn)稱代理機(jī)構(gòu))招標(biāo)的，招標(biāo)人應(yīng)與代理機(jī)構(gòu)簽訂委托協(xié)議，并報(bào)同級(jí)政府采購管理機(jī)關(guān)備案?！?#160;   招標(biāo)通行的發(fā)布     招標(biāo)投標(biāo)暫行辦法第三條規(guī)定：“采用公開招標(biāo)方式的，招標(biāo)人(或者代理機(jī)