業(yè)務(wù)流程再造的意義和應(yīng)注意事項(xiàng)培訓(xùn)講學(xué)

1、業(yè)務(wù)流程再造的意義和應(yīng)注意事項(xiàng)1999 年 3 月，海爾提出了促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的三種轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略，即 從職能結(jié)構(gòu)向流程網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變， 由主要經(jīng)營國內(nèi)市場向國外市場轉(zhuǎn)變以及從 制造業(yè)向服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)變， 其總體目標(biāo)是使海爾成為一個(gè)國際化企業(yè)， 跨入世界五百 強(qiáng)。面對如此宏偉的目標(biāo)，海爾無論在人員素質(zhì)、創(chuàng)新能力、核心競爭力還是在 經(jīng)營規(guī)模、全球化程度、 品牌價(jià)值等方面均有待于很大程度上的提升和強(qiáng)化， 特 別是海爾在其經(jīng)營國際化過程中面臨著不可避免而又必須解決的兩大難題。 第一 個(gè)問題就是如何規(guī)避 “大企業(yè)病” 的發(fā)生和提高流程效率。 隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的 多元化擴(kuò)張，許多大企業(yè)不同程度的患上了“大企

2、業(yè)病” 。在我國所謂的“ 200 億現(xiàn)象”就是用來比喻許多大企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模， 就停滯不前或走向衰退?！按?企業(yè)病”的根本原因在于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)所形成的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)市場的變動(dòng)和 個(gè)性化的消費(fèi)需求， 專業(yè)化分工帶來的效率優(yōu)勢被過多、 過細(xì)的分工而造成的分 工之間的邊際協(xié)調(diào)成本所替代。 1998 年海爾的銷售收入為 168 億元，按照過去 的發(fā)展速度，很快接近 200 億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，同時(shí)整合企業(yè)內(nèi) 部管理方面的優(yōu)勢， 必須在管理上進(jìn)行變革和創(chuàng)新， 按照大企業(yè)規(guī)模和小企業(yè)速 度的要求，在管理上事先設(shè)計(jì)，謀定而后動(dòng)，進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造，通過不斷的創(chuàng) 新，提高企業(yè)的管理效率和響應(yīng)市場

3、變化的速度，從根本上解決“大企業(yè)病”的 問題。第二個(gè)問題是海爾員工的整體素質(zhì)問題。 員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體， 也是企 業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素。 海爾經(jīng)營的國際化客觀上要求員工必須具有國 際化企業(yè)經(jīng)營所需要的創(chuàng)新力和責(zé)任心。在以個(gè)性化為主旋律的新經(jīng)濟(jì)環(huán)境下， 企業(yè)的最終目標(biāo)是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力， 以達(dá)到顧客滿意度最大化， 最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。 這就需要建立一種創(chuàng)新的機(jī)制， 從源頭上尋求企業(yè) 發(fā)展的活力，一個(gè)必然的選擇就是把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉(zhuǎn)化為每一個(gè) 員工的動(dòng)力和責(zé)任， 使每一個(gè)員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來， 從而聚集出企業(yè) 的整體活力，“市場鏈”正是這樣一種創(chuàng)新

4、機(jī)制，其核心就是促進(jìn)員工適應(yīng)國際 化經(jīng)營的需要，使之轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)創(chuàng)造型的、富有責(zé)任心的新型員工。 海爾流程再造的具體內(nèi)容海爾集團(tuán)是把直線職能型的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣組織結(jié)構(gòu)， 以首尾相接的、 完整 連貫的整合性業(yè)務(wù)流程， 來取代過去被各種職能部門割裂的、 不易看見也難于管理的破碎性流程。海爾市場鏈的主流程， 就是把原來各事業(yè)部的財(cái)務(wù)、 采購、銷售業(yè)務(wù)全部分 離出來，同時(shí)建立海外推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本 部，再將企業(yè)內(nèi)部原先分散、 各自對外的各種資源整合為全集團(tuán)統(tǒng)一創(chuàng)品牌目標(biāo) 服務(wù)的營銷、采購、結(jié)算體系，目的就是通過整合，使海爾同步業(yè)務(wù)流程中各產(chǎn) 品本部從原來分散的負(fù)責(zé)采購、

5、制造、銷售的過程轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)一面向市場客戶的生 產(chǎn)、開發(fā)產(chǎn)品過程，通過生產(chǎn)、開發(fā)出能滿足消費(fèi)者即時(shí)與潛在需求的賣點(diǎn)商品， 創(chuàng)造有價(jià)值的定單，使整個(gè)企業(yè)變成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣、運(yùn)行有序的鏈條。商流本部、 海外推進(jìn)本部搭建全球的營銷網(wǎng)絡(luò)， 從全球的用戶資源中獲取定 單。過去各事業(yè)部是各自在市場上做營銷， 造成營銷費(fèi)用急劇上升； 客戶來談生 意，要分別與冰箱、洗衣機(jī)、彩電等部門談，程序過于復(fù)雜。商流推進(jìn)本部和海 外推進(jìn)本部成立后，統(tǒng)一品牌銷售、出口，方便了海內(nèi)外的客戶，也收到了很好 的市場效果。物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡(luò)。 整合前，各事業(yè)部是 自己采購， 物流本部成立后實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)一采購，

6、降低了集團(tuán)對外采購成本， 擇優(yōu) 采購帶來了零部件產(chǎn)品質(zhì)量的整體提高， 庫存的減少。 其中，零部件倉庫存放面 積減少了 32 萬平方米，相當(dāng)于 43 個(gè)足球場面積，每年減少倉庫租賃費(fèi) 5200 多 萬元。資金流推進(jìn)本部通過整合，解決原先各單位都是自己對著銀行、分供方、商 業(yè)形成的擅自對外擔(dān)保等問題， 重點(diǎn)是通過建立資金流的現(xiàn)款現(xiàn)貨閘口來最終實(shí) 現(xiàn)“零壞賬”目標(biāo)，解決困擾企業(yè)多年、也是目前中國多數(shù)企業(yè)無法解決的應(yīng)收 賬款管理問題。目前，海爾所有的產(chǎn)品均是現(xiàn)款現(xiàn)貨， 在價(jià)格戰(zhàn)大行其道的今天， 敢于實(shí)行現(xiàn)款現(xiàn)貨并做到現(xiàn)款現(xiàn)貨，海爾絕對是中國家電企業(yè)唯一一家。原有的制造系統(tǒng)則改組為產(chǎn)品事業(yè)部， 主要任務(wù)

7、是按照定單質(zhì)量、 成本、交 貨期三要素要求，生產(chǎn)出滿足消費(fèi)者需求的產(chǎn)品。在這個(gè)直接面對市場，統(tǒng)一的物流、商流、資金流體系下，海爾原來的職能 管理部門就不再具有管理職能，而成為支持流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造的意義1. 業(yè)務(wù)流程再造提升了海爾技術(shù)創(chuàng)新的能力。2. 業(yè)務(wù)流程再造提升了運(yùn)作系統(tǒng)的能力。3. 業(yè)務(wù)流程再造在企業(yè)改革中起著良好的推動(dòng)作用。4. 業(yè)務(wù)流程再造對企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益， 從而提高競爭力起著積極的作用。5. 業(yè)務(wù)流程再造是塑造企業(yè)核心能力的途徑之一。 企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)注意的事項(xiàng)企業(yè)流程再造理論的思想以其先進(jìn)性、 合理性與變革的徹底性吸引了全世界 眾多企業(yè)的關(guān)

8、注 ,其中許多企業(yè)由于實(shí)施企業(yè)流程再造取得了巨大的成功 , 但是 企業(yè)流程再造失敗的案例也屢見不鮮了。據(jù)統(tǒng)計(jì) , 全世界有近 70%左右的企業(yè)流 程再造項(xiàng)目五年后均歸于失敗。為此 , 我們必須注意業(yè)務(wù)流程再造中的一些關(guān)鍵 事項(xiàng), 而不應(yīng)盲目引進(jìn)。1. 企業(yè)流程再造的時(shí)機(jī)難以準(zhǔn)確把握。 由于企業(yè)流程再造是一項(xiàng)高收益、 高 風(fēng)險(xiǎn)的項(xiàng)目 , 如果時(shí)機(jī)把握不好 , 就很容易造成生產(chǎn)不穩(wěn)定、 員工士氣低沉、 競爭 優(yōu)勢徹底喪失。 1998 年海爾的銷售收入為 168 億元，按照過去的發(fā)展速度，很 快接近 200 億，為了回避“大企業(yè)病”的威脅，與此同時(shí)趁機(jī)整合企業(yè)內(nèi)部管理 方面的優(yōu)勢，這就為企業(yè)業(yè)務(wù)流程

9、再造的實(shí)施提供了機(jī)會。2. 流程再造的環(huán)節(jié)難以選擇。 任何企業(yè)開展業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目都不可能做到 全線出擊 ,而首先必須認(rèn)真分析全部業(yè)務(wù)流程 , 明確哪些環(huán)節(jié)是當(dāng)前存在問題最 突出的地方 , 這項(xiàng)工作的難度及工作量十分巨大。3. 組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。因此企業(yè)在業(yè)務(wù)流程再造時(shí)要改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu),打破原有的勞動(dòng)分工、等級管理的理論框架，認(rèn)真辨析并重新設(shè)計(jì)工作流 程 , 將多層次的縱向傳遞模式轉(zhuǎn)化成一種少層次的扁平組織結(jié)構(gòu)。以工作小組 為企業(yè)的基本單元 , 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)效應(yīng) , 克服和消除企業(yè)瓶頸環(huán)節(jié)的影響 , 提高企業(yè)整體運(yùn)作水平。4. 企業(yè)流程再造對企業(yè)團(tuán)隊(duì)要求很高。 一項(xiàng)成功企業(yè)流程再造不僅需要各

10、級 領(lǐng)導(dǎo)的大力支持及引導(dǎo) ,也需要員工主動(dòng)地、 創(chuàng)造性地合作。因此,一個(gè)良性的企 業(yè)團(tuán)隊(duì)對企業(yè)流程再造影響巨大 , 而塑造一個(gè)良性企業(yè)團(tuán)隊(duì)本身存在著巨大的困 難。5. 經(jīng)營者自身意識和能力的培養(yǎng)。流程再造成功與否、完成程度如何 大都取決于公司 “一把手”的意志與能力。企業(yè)流程再造必然要涉及大范圍的 權(quán)力重新分配 , 從而涉及許多員工的切身利益。而我們傳統(tǒng)的塔式組織所培養(yǎng) 出的權(quán)力意識是不會輕易消失的。 所以經(jīng)營者的能力是保證組織權(quán)力重新分配的 關(guān)鍵。同時(shí)， 我們在貫徹中絕對不能缺乏意愿和毅力。 這就需要經(jīng)營者有很強(qiáng)的 自信心和執(zhí)行力 , 對遠(yuǎn)景有堅(jiān)定的信念 , 對環(huán)境有很強(qiáng)的敏感性。6. 企業(yè)

11、文化的再造。企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中起到導(dǎo)向、維持和約束的作用。 再造時(shí)如果沒有在企業(yè)文化中注入再造思想 , 員工還是依照舊的價(jià)值觀和思維 模式來關(guān)注再造的全過程 ,再造就必然遭到極大的阻撓 , 以致于不能貫徹到底 ,最 終半途而廢。7. 要注意流程的完整性。 。隨著社會化大生產(chǎn)和市場經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，準(zhǔn)時(shí)制生 產(chǎn)理論的應(yīng)用，ERP的導(dǎo)入，社會化專業(yè)協(xié)作已成為現(xiàn)代工業(yè)社會生產(chǎn)組織的 基本形式。企業(yè)流程再造的出發(fā)點(diǎn)是要關(guān)注顧客 , 更好地滿足顧客不斷變化的 需求 , 在此基礎(chǔ)上充分利用社會資源， 加大社會化專業(yè)協(xié)作， 使企業(yè)的流程延伸 到供應(yīng)商、銷售商和顧客那里 , 讓他們參與到企業(yè)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造過程中來 , 形成利益共同體。8. 企業(yè)流程再造理論體系并不成熟 , 相關(guān)方法體系也不健全 , 分析工具不得 力, 這都為企業(yè)流程再造造成許多困難。9. 中國外部市場環(huán)境也為企業(yè)流程再造造成多種困難 , 諸如政府干預(yù)、股民 的認(rèn)識、參股企業(yè)的意識等。通過上述案例的認(rèn)識， 我個(gè)人也有一些小小的見解： 我們流程再造的根本出 發(fā)點(diǎn)是顧客， 我們?yōu)槭裁匆僭?？就是為了令顧客滿意， 因?yàn)轭櫩途褪巧系郏?你 沒有顧客，你哪來的錢掙？為此我們要達(dá)到“顧客零距離、質(zhì)量零缺陷、資金零 占用”的效果。再者，我認(rèn)為人是關(guān)鍵，員工是企業(yè)的基本組