生產(chǎn)運作管理案例

1、案例 1-1宜家家居憑借著遍布全球30 多個國家的210 多個巨型家居商場，宜家售出“大多數(shù)能買的起，品種繁多，設(shè)計精美、功能使用的家庭裝修產(chǎn)品”。宜家的這一原則，滲透到宜家家居產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、運輸、銷售、安裝等各個環(huán)節(jié)。另一方面，這一原則也貫穿了宜家家居運營管理的各個方面。宜家的品牌“IKEA ”取自其開創(chuàng)者英格瓦爾·坎普拉德(Ingvar Kamprad) 姓名的第一個字母 I 和 K ，再加上他的農(nóng)場（Elmtaryd ）和村莊（ Agunnaryd ）的名稱的首字母。在20 世紀 50 年代，坎普拉德采用郵購的方式來銷售家居，生意非常紅火，并在斯德哥爾摩建了一個展示廳。他并

2、沒有選擇市中心那些身價不菲的地段，而是將其設(shè)在了城鎮(zhèn)的郊區(qū)。他也沒有購買昂貴的展臺，而是請顧客到倉庫挑選自己喜歡的家居。宜家的家居常常以“平包”的形式儲存和銷售，需要顧客在自己將它組裝起來。同樣，宜家的家居商場也是圍繞著“自助服務”的理念來設(shè)計的從尋找商場、停車、場內(nèi)瀏覽到訂貨。挑選貨品的整個過程都力爭做到“簡潔、流暢和順利” 。每家商場的入口處都設(shè)有大型的布告欄，不僅宣傳宜家的理念，還為那些從未來過宜家的顧客提供建議。在這里，你還可以獲得產(chǎn)品目錄，上面有宜家產(chǎn)品的細目、圖片展示。公司還為孩子們設(shè)有一個專人看管的兒童游樂區(qū)、一個小型的電影院、一個母嬰室和專用衛(wèi)生間。這樣，那些爸爸媽媽就可以將自

3、己的孩子放在游樂區(qū)，然后離開一段時間。此外，父母還可以領(lǐng)取一個嬰兒車，這樣就可以一直和自己的寶寶在一起了。為了方便顧客進行比較，宜家在展示廳中特意劃分出一些名為“家居擺設(shè)”的展區(qū)，而在其他展區(qū)中集中展示某一類產(chǎn)品。宜家提倡讓顧客自己自由自在地選購。如果顧客確實需要咨詢的話，展示廳內(nèi)咨詢點的工作人員可以提供幫助。每件家居都有一個帶著編號的標簽，以指示其在倉庫的位置，顧客可以憑編號在倉庫中找到（對大件家居，顧客可以到咨詢臺獲取幫助） 。逛完展示大廳以后，顧客就可以進入了“小件家居陳列區(qū)” ，顧客可以直接取貨。接下來顧客要經(jīng)過的就是自助式倉庫。他們可以挑選那些在展示廳里看中了的產(chǎn)品。最后，顧客將購買

4、的大小物件放在一個傾斜的傳送帶上，交給收銀臺的工作人員辦理結(jié)賬手續(xù)。出口處備有咨詢臺和服務點，通常還有一個專門出售各種瑞典風味食品的小商店。由于宜家獨特的營銷模式，顧客一般會在店內(nèi)逗留兩個小時左右遠遠超過了其他家居零售企業(yè)。宜家公司還設(shè)置了一個大型的裝載區(qū)。顧客可以將自己的車開到這里，把購買的家居裝上去。此外，他們還可以在這里買到或租到車頂行李架。對于任何類型的企業(yè)來說，運營管理都是決定其成敗的關(guān)鍵因素。而宜家的成功，就是一個很好的例子。首先，宜家知道對于它的消費者來說，什么才是最重要的。其次，也是重要的一點，宜家針對正確的市場，采取了正確的生產(chǎn)、銷售以后服務的策略。這正是運營管理中至關(guān)重要的

5、一點：根據(jù)市場的需求，采取相應的生產(chǎn)、銷售和服務策略。這不僅對于宜家，而且對于所有企業(yè)，都是最為關(guān)鍵餓運營原則。在宜家的運營管理中，我們可以找到的運營要素有：店內(nèi)布局合理，有利于消費者在店內(nèi)有效、順利地進行購物。產(chǎn)品體現(xiàn)時尚特點，易于組裝選擇最有效的店址，并采取適當?shù)牡昝嬉?guī)模采取合理的進貨方式應對市場需求的波動保證儲貨區(qū)域的清潔和安全避免缺貨現(xiàn)象的發(fā)生監(jiān)督并提高消費者服務的質(zhì)量不斷致力于運營活動的研究和改進雖然這些要素僅能代表宜家運營管理的一小部分，但從中我們已經(jīng)能夠依稀看到運營管理對于企業(yè)成功的重要性。而且我們可以想象，如果宜家的經(jīng)理們在以上任何一個方面的失敗不合理的店內(nèi)布局、設(shè)計糟糕的產(chǎn)品

6、、不恰當?shù)牡曛?、缺乏工作熱情的員工、常常缺貨或者忽略了不斷改進服務質(zhì)量的要求，都足以讓一個成功的企業(yè)轉(zhuǎn)入失敗的軌道。盡管在不同類型的企業(yè)中，這些運營要素的相對重要性不同，但在所有這些企業(yè)中，經(jīng)理們都需要在這些問題上做出決策。也許實際的決策會千差萬別，但它們的思路卻不謀而合。（資料來源：羅伯特·約翰斯頓，運營管理，中國市場出版社，2009）案例 1-2?？妰?-1（ HOTEL FORMULE）福繆兒 -1 旅店，稱得上是服務業(yè)中顧客接觸程度最高的地方；它們不僅要配備大量的員工，而且還要滿足顧客提出的五花八門的服務要求。既然這樣，如何成功地經(jīng)營一家既要讓人住得起、又能夠避免高度顧客接觸

7、帶來的巨大成本負擔的連鎖旅店？福繆兒 -1 公司，法國阿科爾集團旗下的一架公司，就表現(xiàn)的不同凡響。而它之所以能夠作出現(xiàn)在的成績，是因為采用了旅店運營中并不常見的兩種方法：標準化以及對技術(shù)手段的創(chuàng)造性使用。?？妰?1 公司的旅店大都位于城市，靠近公路或立交橋，目的是方便潛在顧客發(fā)現(xiàn)和進入。這些旅館的設(shè)計頗具藝術(shù)性，而且采用的是預制構(gòu)件的建筑方法。建筑過程中，公司根據(jù)各點地理位置的特點將這些預制構(gòu)建組合成各種不同的造型。所有的房間均為9 平方米見方，不僅實用、舒適、還非常別致，并且有隔音功能。最重要的是，他們都設(shè)計得易于清掃和整理。房間內(nèi)的配置也是統(tǒng)一的：一張雙人床（也可以另加一張高低床），一個臉

8、盆，一個儲物柜，一個衣柜，一套辦公桌和一臺電視機。?？妰郝玫甑慕哟幰惶熘挥袃蓚€時段（從早上 6:30 到上午 10:00，從下午 5:00 到晚上 10:00）有人值班。其他時間內(nèi)會有一臺機器為持信用卡的顧客自動發(fā)售房間，辦理入住手續(xù)，發(fā)放房間密碼。甚至還會打印出一張收據(jù)。就連旅店的衛(wèi)生間也可以看到高技術(shù)的魔力。浴室和廁所每次使用以后，噴頭和加熱設(shè)備就會自動將一種消毒劑噴灑在屋內(nèi)，并在下次適應前將其烘干。為了進一步簡化操作，?？妰?1 旅店甚至連自己的飯店也沒有，而是選擇在現(xiàn)有的飯店附近安家落戶。但是，每天早上 6:30 到上午 10： 00，旅店也供應歐式早餐。當然，這也是自助式的。（ S

9、ource:Group Accor published accounts 2006,Formule 1,The Most Affordable Hotel Chain,company information brochure ）Mwagusi Safari 旅店Mwagusi Safari 旅店位于坦桑尼亞路埃哈國家公園一片巨大的尚未開發(fā)的原野，美麗的荒原景色，象群、水牛和獅子在草原上自由游蕩。位于Mwagusi Safari 河邊的這個小小的宿營地，俯瞰著河床。這里有是個茅草扎制的“班達”（非洲土語，留宿的意思）。每個“班達”里都配備有浴室。浴室中有水廁和熱水淋浴。即使在“班達”的走廊和餐廳

10、里，也可以看到下面壯觀的景色，成千上萬的水牛洪水一般沿著河床奔騰而去。象群、長頸鹿、野狗也經(jīng)常是這里的不速之客。這里，每個客人由兩個專門的服務生照顧?？腿说囊蠛拖埠每梢噪S時。迅速地得到滿足?？腿说臄?shù)量在全年波動很大。在1-4 月的雨季，旅店的訂房率不高。最好的觀景日時期是在9-11 月間。在這里可以根據(jù)客人的喜好選擇驅(qū)車游覽或者步行。驅(qū)車游覽使用的是超大規(guī)模戰(zhàn)略長期以來的經(jīng)驗讓零售業(yè)有一種共識：超級市場不宜開的太大，因為如果一旦目標顧客規(guī)模達不到超級市場規(guī)模的要求，別說盈利，就是正常經(jīng)營都難以維持。然而，家樂福經(jīng)營者認為：只有超市擴大規(guī)模，才能滿足顧客的各種需求。避免顧客因無挑選余地而空手而

11、歸。同時，大規(guī)模的銷售可以讓家樂福從大規(guī)模的采購中享受優(yōu)惠的價格折扣，從而降低成本?？鐕?jīng)營戰(zhàn)略面對國內(nèi)有限的市場空間、激烈的市場競爭，以及政府的種種限制，為了生存和發(fā)展，家樂福不得不將觸角伸向世界，以需求新的增長點。為了實現(xiàn)自己的跨國經(jīng)濟戰(zhàn)略，減少擴過經(jīng)營的障礙，家樂福首先進軍西班牙、葡萄牙和意大利等南歐國家。因為這些國家與法國毗鄰，在地里文化、習俗方面與法國比較接近，相對而言進入較為容易。隨后，家樂福便向全歐洲、中南美洲和亞洲擴張。在銷售潛力巨大的中國、泰國、印度、巴西以及阿根廷等市場上，家樂福首先搶灘，都已占有制高點，具有廣闊的發(fā)展前景，而其在法國、比利時、西班牙及南歐地區(qū)的分店具有較高

12、的銷售收入且很穩(wěn)定。兩相配合，使家樂福能經(jīng)受住地區(qū)經(jīng)濟波動，并且具有較強的市場擴張能力。低廉價格戰(zhàn)略低價格一直是家樂福賴以成功的一大法寶。家樂福一直努力通過各種渠道來控制、降低成本。家樂福大規(guī)模的經(jīng)營戰(zhàn)略，使其能獲得現(xiàn)代化大商業(yè)的規(guī)模效應，可以大大降低其配送成本。家樂福與供應商簽訂的合同付款條件為“月結(jié) 60 天”，所以家樂福就能利用供應商的資金周轉(zhuǎn)。相應的，家樂福的自有流動資金就占用少，從而大大節(jié)約了家樂福的資金成本。家樂福擁有強大的采購能力及與供應商的談判能力，這就為專門的四輪驅(qū)動車輛，裝備了各種必要的設(shè)備，比如旅游手冊、照相機、醫(yī)藥箱，足夠在荒野上度過一整天的時間。步行則由一名經(jīng)驗豐富的

13、導游陪伴，步行的路線視客人的喜好和能力而定。午飯常常是大家聚在一起享用，笑談關(guān)于導游和管理人員的逸事。晚餐常常是在繁星下，干涸的河床上的一個隱秘的角落里享用的。(Source:Operations Management, 奈杰爾·斯萊克，中國市場出版社，2009)案例 2-1：家樂福的六大運營戰(zhàn)略家樂福是法國零售業(yè)的龍頭老大，創(chuàng)立于20 世紀 60 年代，總部設(shè)在巴黎近郊，經(jīng)過40 年來的不斷發(fā)展、并不斷發(fā)展、并購創(chuàng)新。從一個經(jīng)營面積2500 平方米的店鋪發(fā)展為遍布世界各地的跨國連鎖公司，成為僅次于美國沃爾瑪?shù)娜虻诙罅闶凵?。目前，家樂福擁有分?9486 家，雇員達到24 萬人。

14、家樂福在經(jīng)營過程中具有六大成熟的運營戰(zhàn)略。一、二、三、其商品的迅速周轉(zhuǎn)提供了保證。四、本土化戰(zhàn)略家樂福特別重視起分店的本土化工作，從店員到商品再到貨架上的陳列等，都實行本土化。員工本土化更容易是公司的經(jīng)營理念融入經(jīng)營中去，因為本地員工更了解當?shù)氐奈幕⒘晳T、風俗。在選擇商品上，家樂福也傾向于本土化。其商品的結(jié)構(gòu)會因不同的國家或地區(qū)的消費習慣和消費心理做出相應的調(diào)整。如在中國，為滿足便宜和適用的原則，其商品90% 以上是從當?shù)氐墓藤徺I；為迎合中國人的挑選需要，家樂福增加了貨架上同類商品的供應量。五、協(xié)作聯(lián)盟戰(zhàn)略跨國零售業(yè)在新進入一個國家或地區(qū)時，為獲得在進貨、人力資源方面的支持，并在短期內(nèi)熟

15、悉當?shù)厥袌?，往往會采取?lián)盟戰(zhàn)略，選擇與當?shù)赜薪?jīng)驗的零售商店結(jié)成戰(zhàn)略伙伴的關(guān)系。家樂福是選擇伙伴的高手。它每到一處，都會積極地尋找有經(jīng)驗的零售商并與之建立良好的協(xié)作關(guān)系。 1989 年，家樂福進軍臺灣地區(qū)時，與統(tǒng)一企業(yè)合資開辦了家樂福臺北店和高雄店，雙方結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。統(tǒng)一企業(yè)是臺灣地區(qū)的第一大食品廠商，這讓家樂福獲益匪淺。六、逼近趕超戰(zhàn)略家樂福受國內(nèi)市場及政府的種種限制，其分店營業(yè)面積及營業(yè)額與沃爾瑪相比，存在很大的差距。家樂福未來的運營目標是：十年內(nèi)趕超沃爾瑪。為實現(xiàn)這一目標，家樂福擴大分店規(guī)模進軍北美市場，擴展電子商務建設(shè)信息網(wǎng)絡(luò)。在電子商務方面，家樂福的目標是在互聯(lián)網(wǎng)上成為一家提供從金融

16、服務到下載各種服務的網(wǎng)上綜合性服務商。（資料來源 :仝新順，生產(chǎn)運作管理 ，南京大學出版社，2007 年）思考：1、 家樂福的這六大戰(zhàn)略適合它長期發(fā)展么？請說明理由2、 根據(jù)波特的競爭戰(zhàn)略理論，說明家樂福實行這六大戰(zhàn)略的依據(jù)。案例 2-2通用電氣的公司戰(zhàn)略有關(guān)戰(zhàn)略的一種觀點認為，戰(zhàn)略是一種隨著時間進行決策的模式。從20世紀 80年代到90 年底，通用電氣公司（General Electric Company,GE ）的決策和行動提供了一個讓人印象非常深刻的公司層次的戰(zhàn)略實例。整個公司在此被視作是所有業(yè)務的組合。 1980 年， GE 具有大約350 條生產(chǎn)線，是由許多各種類型的不同業(yè)務組成的一

17、家大公司。公司2/3 的收入來源于基礎(chǔ)制造和自然資源的增長緩慢的業(yè)務.只有兩種業(yè)務,即塑料和航行器是真正全球化的。因此，通用電氣公司制定了一個長期目標；建立一家更為全球化的公司，并且要進入增長迅速的業(yè)務中去。制定的目標是：公司在每一個業(yè)務中的市場份額都應該保持第一位或者第二位；否則，該業(yè)務就應該整頓、出售或者關(guān)閉。在20 世紀 80 年代期間，公司出售了占有其1980 年銷售額25%的業(yè)務，并投資 170 億美元用于收購。其中的主要變化如下所述：在 20 世紀80 年代早期，通用電氣出售了它的采礦業(yè)務、家用器皿業(yè)務和空調(diào)業(yè)務。它收購了Thorn EMI 公司的醫(yī)療設(shè)備業(yè)務，將其塑料廠擴張到了荷

18、蘭，投資3 億美元用于其在賓夕法尼亞州伊利市的機車制造廠，將10 億美元的投資用于主要的器械業(yè)務和設(shè)施。該公司還收購了再保險公司和第二個抵押公司。到了20 世紀80 年代中期，通用電氣公司收購了RCA, 包括國家廣播公司(NationalBroadcasting Company) ，一家法國醫(yī)療設(shè)備公司和幾家金融服務公司，包括位于皮博迪的基德兒（Kider ）的 80%。到 20 世紀 80 年代晚期，公司出售了半導體業(yè)務，并進一步擴大了塑料和器械業(yè)務。通用電氣開始于德國博希公司（Bosch）、日本FANUC公司、英國一家器械和能源生產(chǎn)公司。匈牙利的照明設(shè)備公司和瑞典的愛立信移動通訊公司一起合

19、資企業(yè)。1994 年，通用電氣公司收購了澳大利亞的一家桌面系統(tǒng)積分器公司，并且合并了所有的信息服務和通訊業(yè)務。1996年，收購了美國的AmeiData 公司和德國的CompuNet 公司。 1998 年，收購了英國的一家渦輪葉片制造廠。通用電氣公司在所有上市公司中的投資獲益最高，但是并沒有什么官僚體制的作風，它還在繼續(xù)發(fā)展。通過對該公司國企十年年度報告的評估，可以看出構(gòu)建公司的基本主題。公司已經(jīng)致力于減少管理層次，將不同類型的業(yè)務繼承到一個“沒有邊界”的公司中。通用電氣在使用銷售信息服務中去的了顯著的進展。公司開啟了廣泛的質(zhì)量程序來提高產(chǎn)品和服務質(zhì)量，并降低成本（實現(xiàn)更好的價值率），這樣在現(xiàn)有

20、市場的基礎(chǔ)上可以進一步擴大市場份額和邊際利潤。通用電氣還利用在器械、醫(yī)療設(shè)備、機車和噴氣發(fā)動機領(lǐng)域的知識進一步加快其在服務業(yè)務中的發(fā)展。全球擴張已經(jīng)成為該公司在 20 世紀 80 年代和 90 年代始終如一的主題，而且它的增長主要是在歐洲和拉丁美洲，下一步的擴大目標則是亞洲。1997 年，公司超過40%的收入和32%的利潤來自海外、（資料來源：James B.Dilworth,Operations Manangement ProvidingValue inGood andSevices,CHINA CITIC PRESS ）結(jié)構(gòu)性戰(zhàn)略決策新產(chǎn)品 /服務開發(fā)戰(zhàn)略供應鏈網(wǎng)絡(luò)設(shè)計流程技術(shù)該戰(zhàn)略可以幫

21、助回答的問題確定哪些產(chǎn)品需要開發(fā)以及如何管理其開發(fā)過程公司需要收購供應商或客戶來進行擴展嗎應該如何發(fā)展其顧客和供應商的能力在供應網(wǎng)絡(luò)中的各項運營活動均應具備什么能力企業(yè)的各個分支部門應該具備怎樣的職責和能力企業(yè)運營中應該使用怎樣的流程技術(shù)使用現(xiàn)有的先進技術(shù)還是自己開發(fā)技術(shù)基礎(chǔ)性戰(zhàn)略決策人員和組織戰(zhàn)略計劃控制系統(tǒng)戰(zhàn)略供應商發(fā)展戰(zhàn)略庫存戰(zhàn)略改進戰(zhàn)略故障預防與系統(tǒng)恢復戰(zhàn)略公司中的員工應該發(fā)揮什么樣的作用運營職能的各項職能應該如何在公司內(nèi)的不同群體間進行分配公司員工應該培養(yǎng)哪些方面的技能如何預測企業(yè)產(chǎn)品的市場需求如何根據(jù)市場波動，調(diào)動企業(yè)運營活動運營部門應該使用哪種系統(tǒng)來為其作業(yè)制定計劃如何在不同作業(yè)

22、之間分配資源如何選擇供應商如何發(fā)展與供應商之間的關(guān)系如何監(jiān)督供應商的表現(xiàn)運營部門如何確定需要建立庫存的數(shù)量以及存放地點如何控制庫存的大小和結(jié)構(gòu)如何測量自己的業(yè)績?nèi)绾闻袛鄻I(yè)績的好壞如何確?？冃繕嗽诟倪M活動的優(yōu)先排序中得到反映誰將參與改進過程改進如何管理如何維護自己的資源以預防故障的出現(xiàn)如何制定故障發(fā)生時的應對計劃案例 2-3（訂單贏取要素、訂單資格要素）我們專門研究中小型公司的市場有四年多。在此之前，我們也為那些剛剛創(chuàng)業(yè)的公司提供法律服務。因此，在公司法的許多領(lǐng)域，我們有一套法律服務技巧。然而，我認為我們應該把公司內(nèi)部的業(yè)務更多地集中在某些方面。我們現(xiàn)在的工作似乎可以分為兩類。 40%的工作相

23、對程式化。具有代表性的工作則是處理像財產(chǎn)購置和追討債款這樣的事。這兩種類型的工作都涉及一系列相對標準化的步驟，有了這些步驟，不具備足夠的法律資格的員工也咳照章行事。當然，具備足夠法律資格的律師則需要作出決策。一般說來，大多數(shù)工作都是相當程式化。顧客們希望我們收費低廉、服務快捷，還不能在我們的文件中犯錯。事實上，如果我們經(jīng)常犯錯就會沒生意可做。幸運的是，我們的顧客都知道他們購買的是標準化服務而非定制化服務。麻煩的是這幾年成立了一些專門機構(gòu)，他們以比我們低的價格和我們競爭。但無論如何，我認為我們在這個市場上依然有錢可賺，我們依然有能力為我們的其他顧客提供服務。我們的工作中有 60%是為那些要求更多

24、專家服務的顧客提供的，比如那些有兼并或重組業(yè)務的公司。這些業(yè)務非常龐雜，費時頗多，需要具有關(guān)鍵的法律技巧和判斷能力。重要的是顧客尊重并信任我們?yōu)樗麄兲峁┑姆秶鷱V泛的法律建議。當然，顧客們相信我們是本著迅速可靠的原則進行準備的，但對顧客來說，正是信任我們的法律判斷才是最重要的。相信我們?yōu)樗麄兲峁┑膶I(yè)建議這對顧客來說也是非常重要的。我們的律師喜歡這樣的工作，這樣工作既有趣又有錢賺。我們需要從這里得到的幫助時，我們是否現(xiàn)需要按照業(yè)務分成兩個相互獨立的部門，一個部門專門提供程式化的服務，而另一個部門則專門提供專家服務。也許我所要做的就是任命一個高級“運營合伙人”來管理這兩個部門的業(yè)務，但是，如果這么

25、做的話，運營績效真的會如我所愿嗎？（管理合伙人，布蘭頓律師事務所）律師事務所的競爭要素和績效目標服務范圍常規(guī)服務專家服務范例財產(chǎn)購置公司合并交易追討債務公司重組訂單贏取要素價格服務質(zhì)量速度服務技巧訂單資格要素質(zhì)量（一致性）可靠性速度次重要資格要素定制化價格運營合伙人的工作重點成本速度質(zhì)量關(guān)系質(zhì)量法律技巧柔性(Source:Operations Management, 奈杰爾·斯萊克，中國市場出版社，2009)案例 2-4（運營資源角度）Flextronic在每一個我們耳熟能詳?shù)碾娮酉M品牌的后面，有很多作為該產(chǎn)品核心的高科技部件是由我們也許很少聽到過的公司制造的。像愛立信的IBM 這

26、樣的大公司就越來越多地與電子產(chǎn)品制造服務商（EMS ）合作，這些電子產(chǎn)品制造商專為這些大的品牌公司提供外包設(shè)計、工程、制造和物流運營等服務。Flextronic 就是眾多技術(shù)先進的 EMS公司中的一家。它向技術(shù)公司提供“運營服務”。該公司在遍布全球28 個國家都設(shè)有服務網(wǎng)點，約有七萬余名雇員，這樣就具有柔性，可以在全球的主要市場為消費者提供服務。從市場需求的角度來看，F(xiàn)lextronic 的生產(chǎn)廠的所在地必須能夠利用顧客對迅速反應和柔性服務的需求（電子市場也會不穩(wěn)定）來平衡顧客對低成本產(chǎn)品的需求（電子產(chǎn)品市場是一個競爭激烈的市場） 。從運營資源的角度看，F(xiàn)lextronic 應該建在靠近它在北

27、美和西歐的主要客戶群的地方。這肯定有助于向消費者提供反應迅速、高質(zhì)量的服務。不幸的是，這些地方的制造成本都很高。因此，F(xiàn)lextronic 在戰(zhàn)略定位和供應網(wǎng)略決策上必須達到平衡低成本和高服務水準的目的。通過稱之為“工業(yè)區(qū)戰(zhàn)略”這一運營戰(zhàn)略， Flextronic 可以達到這一目的。這就要求找到制造成本相對較低而又靠近主要市場的地方建生產(chǎn)基地。Flextronic 目前已在匈牙利、波蘭、巴西和墨西哥建立了工業(yè)區(qū)。 Flextronic 還鼓勵自己的供應商在工業(yè)區(qū)里落戶，以便提供穩(wěn)定的服務，并進一步縮短反應時間。（ Source:John Hendry-Pickup ）案例 4-1諾華的產(chǎn)品生產(chǎn)

28、線沒有哪個行業(yè)比制藥行業(yè)更注重新產(chǎn)品或服務的研發(fā)了。對大多數(shù)公司來說，新藥研發(fā)的科研預算會達到數(shù)百萬。作為制藥行業(yè)中最著名的企業(yè)之一，諾華（ Novartis ）把新藥的研發(fā)管理作為公司最重要的活動之一。 “我們打算建立最具競爭力、最富有創(chuàng)新精神的研究團隊以及行業(yè)里最有前途的生產(chǎn)線，以此來治療和幫助全世界人民， ”該公司宣稱， “我們希望能完成對新藥的探索、研發(fā)以及成功地推向市場，從而治療疾病、減輕病痛以及提高生活質(zhì)量。”當然，公司在做這些的同時也能夠給股東提供回報，對大多數(shù)制藥公司來說，研發(fā)費用一般占到銷售收入的 20%，對研發(fā)過程的管理顯然關(guān)系到了公司的存亡。藥品研發(fā)包括了幾個階段，盡管這

29、些階段會有些重疊，整個過程從藥品的研發(fā)階段開始。研究人員在實驗室里研究天然的或人工合成的化學物質(zhì)，以探索他們在后續(xù)研發(fā)中的潛能。知道最近幾十年，這仍然是一個不斷試驗不斷失敗再不斷試驗的過程。這個過程浪費了大量的人力和時間。現(xiàn)在，這個過程變得更加系統(tǒng)化。通過使用大家所知道的合成化學技術(shù)，幾千種成分被自動組合和測試。自動化與分子生物學的優(yōu)點相結(jié)合使得研發(fā)過程變得更加有效率。在確定了對后續(xù)研究有發(fā)展價值的一些候選藥品后，就可以開始臨床研究了。在這個階段，研究人員在實驗室里研究每一種潛在的新藥的藥理性質(zhì)。這個時候需要研究新藥的功效和毒性，首先應該考慮的是在藥物投入生產(chǎn)之前確定其該如何制造。這是一個很耗

30、時的過程，在藥物探索階段大約會篩選出近 10000 種候選藥物，只會挑選出 250 種左右的藥物進入臨床前階段，然后再將候選藥物個數(shù)從 250 個減少到 5 個。這 5 個候選藥物接著進入臨床試驗的最初三個階段，這幾個階段是所有藥物被允許投放到市場前所必須經(jīng)歷的過程。臨床試驗的第一個階段是把藥物放在健康的志愿者身上進行測試，這個過程必須在把藥物在該藥物所針對的患者身上進行測試前進行。臨床試驗的第二階段是嘗試建立測試藥物效果的恰當?shù)牡燃?，而第三階段則是完成量化的藥物有效性的過程以及檢查藥物是否具有任何顯著效果。臨床試驗通常由政府機構(gòu)控制和監(jiān)管，最終由政府決定該藥物是否能投放市場。有時候這些機構(gòu)在

31、允許藥物投放到市場前會被要求做更長時間的臨床試驗。進入臨床試驗的五種藥物只有一種被允許投放到市場上銷售。總的說來，整個研制過程需要15 年的時間。這意味著對任何制藥公司來說在研發(fā)生產(chǎn)線上擁有足夠多的具有潛在市場價值的藥物是很關(guān)鍵的。諾華公司在藥物研發(fā)方面具有堅實的基礎(chǔ)。這得益于諾華眾多的研究機構(gòu)是的藥物研發(fā)形成了生產(chǎn)線。斯班格勒、胡佛和戴森1907 年，一名叫做斯班格勒的大樓管理員把一個枕頭套、一只風扇、一個舊餅干筒和一個掃帚把組合在一起，制造出世界上第一個真空吸塵器。一年后，他把他的專利賣給了威廉·胡佛。在從此以后的幾十年中，胡佛公司就一直稱霸于真空吸塵器市場，尤其是在美國市場胡佛

32、公司的發(fā)源地。然而，在2002-2005 年鑒，胡佛公司的市場份額從36%降低到了13.5%。為什么？原來，在市場中出現(xiàn)了一種制造前衛(wèi)而價格比較昂貴的新產(chǎn)品戴森真空吸塵器。它從默默無聞一躍占有了20%的市場份額。事實上，戴森吸塵器的歷史可以追溯到1978 年。當時，詹姆斯·戴森在公司的噴涂車間中工作。他發(fā)現(xiàn)車間的空氣過濾器總是被粉塵堵塞，正像真空吸塵器的集塵袋被灰塵堵塞一樣。所以，他為企業(yè)世界并建造了一座氣旋塔，通過氣流的離心力帶走粉塵。這讓他想到：家用真空吸塵器是否可以利用同樣的原理改良呢？他花費了5 年的時間，制造了 5 千多種模型。最終，他成功地設(shè)計出新型的家用吸塵器，并因這一

33、設(shè)計的“獨特而強大的功能”而獲獎。但是，當時各大真空吸塵器廠家并不看好這一設(shè)計他們直率地拒絕了戴森。于是，戴森決定自己來生產(chǎn)他的新產(chǎn)品。在短短幾年中，戴森在英國擊敗了那些曾經(jīng)把他們拒之門外的競爭對手們。盡管他的產(chǎn)品價格較高，但憑借產(chǎn)品優(yōu)美的外形和強大的功能，仍保證了市場份額的不斷增長。對于戴森而言，優(yōu)秀就是“用全新的眼光去看待日常事物，找出如何才能把他們做的更好。這就是對現(xiàn)有技術(shù)的挑戰(zhàn)?！贝魃镜目茖W家們甚至決心自己挑戰(zhàn)自己的技術(shù)，從而制造出功能更加強大的真空吸塵器。于是，他們開始設(shè)計一種全新的氣旋系統(tǒng)。他們發(fā)現(xiàn)氣旋的半徑越小，其離心力越大。他們通過把氣流分解成8 個小的氣旋，從而獲得了比雙

34、氣旋系統(tǒng)高25%的吸力。然后，他們把這種新技術(shù)整合到公司的新產(chǎn)品中。（ sources include Doran,J.(2006) hoover heading for selloff as Dyson cheans up in American ,The Times,4 February. ）5-1沃爾沃的設(shè)施布置沃爾沃公司正致力于研究，隨著大市場的逐漸消失，其裝配線是否已經(jīng)過時。1974年，這一瑞典自動生產(chǎn)廠拆除了其在卡爾馬州工廠里的裝配線。該廠最不尋常的地方在于它與福特的裝配流水線背道而馳。該廠生產(chǎn)的每部汽車，從頭到尾都是在同一個工作站完成，由一個8-10 人組成的小組來完成，完全取代

35、了原來傳統(tǒng)的裝配線旁反復做著同一裝配動作的工作方式。該系統(tǒng)中，汽車以小批量進行生產(chǎn)，并給予生產(chǎn)汽車部件的小組更大的自主權(quán)。沃爾沃公司的官員相信，團隊成員在他們的工作中將提高質(zhì)量，并增強他們的自豪感。沃爾沃公司非常相信工作團隊，在其尤德維拉州的新廠中也采取了此種生產(chǎn)模式。尤德維拉分廠 1990 年投產(chǎn)運營，生產(chǎn) 740、940 兩種型號的汽車。到 1991 年底，分廠年產(chǎn)量就已經(jīng)達到了 22000 輛。若充分發(fā)揮其能力，該廠可雇傭 1000 名工人，年產(chǎn)量 40000 輛。在尤德維拉分廠車間，由 8-10 個成員組成的自我管理小組完成從開始到結(jié)束整個裝配過程。被裝配的汽車不是通過傳送帶從一個工人到另外一個工人，而是在固定地點進行裝配。每個工作站中都有特殊的設(shè)備，可將汽車底盤放在一個固定的可旋轉(zhuǎn)的圓盤上，以便使裝配可以順利進行。在配置了各種配件以后，一個原本空無所有的底盤。6-1 喬尼對計劃的管理喬尼 陳是寶馬公司一家主要經(jīng)銷機構(gòu)的高級服務顧問。她和她的團隊要把那些來保養(yǎng)或修理汽車的顧客引薦給 16 個高級技術(shù)人員，這些技術(shù)人員則在他們藝術(shù)級的車間里完成保養(yǎng)和維修任務。喬尼說： “我們要組織完成三種工作。第一