中鐵某公司項目責(zé)任成本管理辦法secret

1、責(zé)任成本管理辦法為規(guī)范和加強項目經(jīng)理部責(zé)任成本管理工作，明確責(zé)任，控制 成本費用支出，提高項目管理水平，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化，根 據(jù)集團公司、公司責(zé)任成本管理的要求，結(jié)合本公司項目法施工管理 的實際情況，制定本辦法。第一條責(zé)任成本管理的原則1.1項目經(jīng)理部組建后必須按照項目法施工， 全面實行責(zé)任成本 管理。責(zé)任成本是成本與責(zé)任的有機結(jié)合， 責(zé)任的體現(xiàn)主要是按合同 要求完成施工任務(wù)，項目責(zé)任成本得到有效控制，實現(xiàn)經(jīng)濟責(zé)任目標(biāo)， 同時保證企業(yè)效益與職工的收入同步增長。1.2根據(jù)對責(zé)任成本費用承擔(dān)責(zé)任的單位或個人劃分責(zé)任中心。 經(jīng)理部一般按照職能部門、項目隊、班組、個人來劃分相應(yīng)成本責(zé)任 中心。

2、1.3公司與項目經(jīng)理部簽訂責(zé)任成本承包合同， 經(jīng)理部應(yīng)與下一 級責(zé)任中心簽訂責(zé)任承包合同，明確各方的責(zé)任。1.4按照責(zé)任中心劃分可控費用和不可控費用， 責(zé)任成本是責(zé)任 中心的可控成本。項目經(jīng)理部對公司責(zé)任成本承包合同中核定的 各項預(yù)算費用指標(biāo)進行分解并落實到各責(zé)任中心。1.5項目經(jīng)理部必須根據(jù)本項目的實際情況成立責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo) 小組，建立健全各種管理制度，保證項目責(zé)任成本的順利實施。1.6建立有效的反饋機制，各責(zé)任中心按月（季、年）對責(zé)任成 本的執(zhí)行情況要有準(zhǔn)確、完整詳實的記錄，隨時掌握成本支出情況， 對于出現(xiàn)的問題，及時制定控制措施，確保項目利潤目標(biāo)的實現(xiàn)。第二條責(zé)任成本管理體制2.1責(zé)任成本

3、管理由公司責(zé)任成本領(lǐng)導(dǎo)小組統(tǒng)一管理，并實行分 級負(fù)責(zé)制，公司責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)核定下達責(zé)任成本預(yù)算指 標(biāo)，指導(dǎo)督促項目部完善各項管理工作， 檢查和監(jiān)督項目經(jīng)理部執(zhí)行 責(zé)任成本情況。項目部根據(jù)成本核算對象編制單位或單工號責(zé)任成本 預(yù)算和責(zé)任費用預(yù)算，按照責(zé)任單位建立各種控制臺帳。2.2項目經(jīng)理是該項目責(zé)任成本管理的領(lǐng)導(dǎo)者和責(zé)任人，要親自審定重要的責(zé)任成本政策、制度，及時掌握項目責(zé)任成本管理情況及 結(jié)果，定期召開責(zé)任成本分析會，制定整改措施，逐步完善責(zé)任成本 管理制度。2.3項目部實行管理層與作業(yè)層分離，項目部是本項目成本中 心，各作業(yè)隊（班組）為責(zé)任主體，項目部對作業(yè)隊（班組）實行責(zé) 任成

4、本承包并簽訂作業(yè)隊（班組）承包協(xié)議，明確雙方責(zé)任。2.4項目部實行一級財務(wù)會計核算，作業(yè)隊（班組）實行內(nèi)部承 包考核制度，按承包考核結(jié)果兌現(xiàn)當(dāng)月報酬，管理人員實行崗位工資 制，按責(zé)任給與獎懲。第三條 責(zé)任成本管理崗位職責(zé)項目經(jīng)理部各部門責(zé)任成本管理崗位職責(zé)，參見經(jīng)理部的組織 機構(gòu)。第四條 責(zé)任成本費用控制4.1責(zé)任成本控制責(zé)任成本控制重點是工程項目成本形成過程中的控制，各責(zé)任 主體按其職責(zé)范圍分解指標(biāo)，對消耗的人力資源、物質(zhì)資源進行指導(dǎo)、 監(jiān)督和控制，著重把住“五關(guān)”、控制“四費”，即：把住材料采購關(guān)、 材料用量、質(zhì)量與儲備關(guān)、工程質(zhì)量關(guān)、工序循環(huán)與協(xié)調(diào)關(guān)、機械保 障關(guān)和控制人工費、材料費、機

5、械使用費、現(xiàn)場經(jīng)費。人工費控制人工單價依據(jù)內(nèi)部價格、結(jié)合項目的實際情況確定，項目部與作 業(yè)隊（班組）簽訂工費承包合同。工天數(shù)量按照勞動定額或內(nèi)部施工預(yù)算計算確定， 并考慮一定比 例的安全生產(chǎn)、工地文明施工工天，以承包合同的形式包給作業(yè)隊（班 組），具體控制過程：項目部勞資員根據(jù)班組承包范圍，計算各單工號用工天數(shù)和用 工總天數(shù)，用于結(jié)算時控制。月初，項目部勞資員根據(jù)當(dāng)月生產(chǎn)計劃，計算分析當(dāng)月總用工 天數(shù)及各工種用工天數(shù)，并下給作業(yè)隊（班組）。月末，項目部勞資員根據(jù)當(dāng)月完成的工作量實用工天及合同規(guī) 定的價格辦理承包結(jié)算。根據(jù)項目承包合同中非生產(chǎn)用工指標(biāo)， 對超出非生產(chǎn)用工指標(biāo) 的工天予以核減。，控

6、制非生產(chǎn)用工，減少窩工、杜絕返工損失。，并經(jīng)項目部批準(zhǔn)后實行，不允許有拖欠或超發(fā)現(xiàn)象發(fā)生。材料費控制，其控制主要體現(xiàn)在以下幾個方面。嚴(yán)把采購關(guān)：采購前要進行詳盡的市場調(diào)查、評審，建立名冊； 采購時在合格的供應(yīng)商中選定，實行貨比三家。大宗材料實行招標(biāo)形 式采購。供應(yīng)商經(jīng)集體研究確定，采購過程實行“三員制” ，嚴(yán)防腐 敗行為的滋生。嚴(yán)把質(zhì)量、計量關(guān)：物資部門在進料前，必須按有關(guān)規(guī)定取樣， 送中心試驗室進行試驗，合格后方可進料（含分包隊伍部分）。水泥 按規(guī)定分批次抽樣試驗，進料時必須有分批出廠合格證及相關(guān)試驗資 料，如無出廠合格證及試驗單的，不得采購?，F(xiàn)場驗收人員在材料驗 收中，及時嚴(yán)格辦理驗收手續(xù)

7、，準(zhǔn)確計量，對水泥、鋼材、砂、石料 經(jīng)過磅計量后，與理論計算方法核對相符，確保數(shù)量的準(zhǔn)確性，防止 將超耗或短缺計入材料成本。運費控制。合理組織材料運輸，選用最經(jīng)濟的運輸方式，以降 低運輸成本。材料采購地點應(yīng)結(jié)合采購單價綜合考慮。材料消耗量控制主要由項目經(jīng)理部在施工過程中通過限（定）額領(lǐng)（發(fā)）料來落實，具體表現(xiàn)在以下幾個方面：定額控制，按單工號定額消耗總量限額發(fā)料，建立主材單工號 材料消耗控制臺帳，并實行節(jié)獎超罰制度，對于超定額領(lǐng)料，必須查 明原因，根據(jù)不同情況給予一定的經(jīng)濟處罰。指標(biāo)控制，對于沒有消耗定額的材料實行計劃管理和按指標(biāo)控 制的方法。根據(jù)具體情況和節(jié)約的要求，制定領(lǐng)用材料指標(biāo)，以此指

8、 標(biāo)控制發(fā)料，超過指標(biāo)的材料要經(jīng)過嚴(yán)格審批才能領(lǐng)用。嚴(yán)格審核外來供料憑證，審核單價、數(shù)量是否真實，業(yè)務(wù)提成、 運雜費收取是否合理，及時退轉(zhuǎn)不合理的收費，保證成本費用的真實 性。各種材料進場時，材料員必須準(zhǔn)確計量，查明是否發(fā)生損耗或 短缺，如有發(fā)生要查明原因，明確責(zé)任。在發(fā)料的過程中要嚴(yán)格計量， 防止多發(fā)或錯發(fā)。自有周轉(zhuǎn)材料按公司規(guī)定攤銷，租賃周轉(zhuǎn)材料按合同規(guī)定及時 結(jié)算并列入當(dāng)期成本。施工過程中對部分小型零星材料（如鐵釘、鐵絲等）折算成貨幣 代替實物，包干使用。具體做法是：根據(jù)某一項目的工程量計算小材 料的數(shù)量，折算成貨幣，包給班組超支自負(fù)，節(jié)約部分班組自得。，區(qū)分不同形式采取不同方法控制。勞

9、務(wù)分包。由項目經(jīng)理部（項目隊）供料，原則上實行限額發(fā) 料辦法加以控制，對于超額使用的材料，在其勞務(wù)結(jié)算時從其勞務(wù)費 中扣除。專業(yè)分包。若自行采購供應(yīng)，項目經(jīng)理部應(yīng)以責(zé)任成本為基礎(chǔ)， 以計價方式結(jié)算；若由經(jīng)理部供應(yīng)，按上款執(zhí)行。4.1.3 機械費的控制，加強設(shè)備租賃的計劃管理，減少因安排不當(dāng)引起的設(shè)備閑置， 合理降低租賃價格，加強機械設(shè)備的使用強度，盡量避免窩工，提高 設(shè)備利用率。，避免不正當(dāng)使用造成機械停置，協(xié)調(diào)機上人員與輔助人員的配 合，提高臺班產(chǎn)量。，及時結(jié)算租賃費，登記臺帳。4.1.4 分包工程的控制，堅持“項管會”工作制度，對分包工程項目、分包單位錄用、 分包單價和支付工程款要集體研究

10、決定，并簽訂分包合同，明確雙方的責(zé)任。，經(jīng)“項管會”研究討論擇優(yōu)錄用，分包單價控制在責(zé)任預(yù)算價 或公司指導(dǎo)價以內(nèi)。因特殊情況，分包價高于責(zé)任預(yù)價或公司指導(dǎo)價 時，必須報公司批準(zhǔn)同意后執(zhí)行。，實行限額發(fā)料，特別要控制開工初期材料供應(yīng)，防止出現(xiàn)倒賣 現(xiàn)象。，實行質(zhì)量保證金制度，工程驗收合格后扣留工程總額 5-10%的 質(zhì)保金，待業(yè)主驗收合格、質(zhì)保期滿后退還。質(zhì)保期內(nèi)發(fā)生的維修費 用由分包單位負(fù)擔(dān)。，必須在施工前由工程部根據(jù)分包合同相關(guān)單價或計算單價并經(jīng) 協(xié)商好后經(jīng)過項目經(jīng)理簽認(rèn)方可成立，當(dāng)業(yè)主或經(jīng)理部提出變更減少 工作量時，經(jīng)理部應(yīng)及時核減分包單位的分包總價。，計入當(dāng)期成本。并建立外包工程計價臺帳

11、（工程部門）和外包 工程計價付款臺帳（財務(wù)部門）進行控制。驗工計價單應(yīng)由分包方和 項目部職能部門及規(guī)定的領(lǐng)導(dǎo)簽字， 末次結(jié)算雙方簽訂“末次結(jié)算封 帳協(xié)議”，避免事后經(jīng)濟糾紛。4.2 責(zé)任費用的控制，將控制指標(biāo)分解落實到部門或個人，建立費用控制臺帳，把責(zé) 任費用控制在預(yù)算之內(nèi)。嚴(yán)格控制非生產(chǎn)人員和非生產(chǎn)性支出。，項目經(jīng)理在責(zé)任費用預(yù)算規(guī)定的開支范圍內(nèi)審批報銷，報銷必須符合財經(jīng)制度和公司的規(guī)定，超責(zé)任費用預(yù)算范圍使用需上報公司 核批。，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。，按工資總額的構(gòu)成和規(guī)定比例計提各項費用并及時計入當(dāng)期費 用。第五條責(zé)任成本核算與考核兌現(xiàn)5.1責(zé)任成本核算的原則責(zé)任成本核算是指責(zé)任單位收集成本

12、資料、數(shù)據(jù)，凡是能用成 本核算的責(zé)任單位，根據(jù)施工中的每個環(huán)節(jié)、步驟落實到部門、項目 隊（班組），做到干、管、算一致，對所管轄范圍內(nèi)的成本負(fù)責(zé)。，是會計核算項目的制造成本。，原則上公司費用不應(yīng)列入項目核算的內(nèi)容，項目核算的內(nèi)容 應(yīng)與責(zé)任成本預(yù)算的內(nèi)容一致。，以項目末次清算完成的時間作為本項目成本費用核算的截止 時間。在末次清算前接手新項目的從項目進點開始納入新項目核算， 其發(fā)生的成本費用由原項目核算但不計入考核范圍。，按企業(yè)財務(wù)規(guī)則和企業(yè)會計準(zhǔn)則、施工企業(yè)會計制度進行核 算。，會計核算資料應(yīng)滿足項目責(zé)任成本承包和管理的要求，而不 是企業(yè)外部對會計核算的要求，因此，責(zé)任成本核算的內(nèi)容和形式應(yīng) 與責(zé)任成本承包和管理的要求相一致。5.2 責(zé)任成本核算的內(nèi)容，嚴(yán)禁預(yù)支，由計財部、工程部、安質(zhì)部到現(xiàn)場計量，并由項 目經(jīng)理部相關(guān)部門按規(guī)定計價計入各成本項目。，既要核算全部工程成本又要分別核算每個項目的工程成本， 分清成本核算對象。一個單位工程由兩個或兩個以上獨立核算施工單 位共同施工時，要分劈責(zé)任成本預(yù)算，各自核算其自行施工部分。5.3 責(zé)任成本臺帳，由財務(wù)部