2012系統(tǒng)集成項目管理系統(tǒng)工程師整理筆記

1、1 .項目啟動1）制定項目章程輸入：合同 工作說明書（SOW）組織過程資產(chǎn) 輸出：項目章程2）選擇項目經(jīng)理2. 制定初步范圍說明書輸出初步的項目范圍說明書3. 項目計劃管理1）項目計劃制定輸出：項目管理計劃2）項目計劃執(zhí)行3）指導和管理項目執(zhí)行4. 整體變更控制5. 項目收尾包括合同收尾和管理收尾。合同收尾就是按照合同約定，項目組和業(yè)主一項項的合規(guī)，檢查是否完成了合同所有的要求，是否可以把項目結束掉，也就是我們通常所講的項目驗收；管理收尾是對于內(nèi)部來說的，把做好的項目文檔等歸檔，對外宣稱項目已結束， 轉入維護期，把相關的產(chǎn)品說明書轉到維護組，規(guī)劃定義工作分解結構1 .范圍規(guī)劃同時進行經(jīng)驗教訓總

2、結。確認控制輸入：項目章程 范圍說明書（初步）項目管理計劃 組織過程資產(chǎn) 輸出：范圍管理計劃2. 范圍定義輸入： 項目章程 初步范圍說明書 項目范圍管理計劃輸出： 詳細的范圍說明書 項目管理計劃（更新）工具：專家判斷樣板表格和標準項目范圍說明書詳細描述了項目的可交付物以及產(chǎn)生這些交付物所必須做的項目工作。詳細的項目范 圍說明書包括：1）項目目標和項目范圍質(zhì)保2）項目產(chǎn)品范圍說明書3）項目可交付成果的規(guī)定4）項目條件和項目假設條件5）項目配置關系及其管理要求6）項目批準的規(guī)定3. 工作分解結構 以可交付成果為分解對象，以結果為導向的分析方法 輸入： 詳細的項目范圍說明書項目管理計劃輸出：WBS和

3、WBS司典工具： 使用指導方針類比法自上而下法和自下而上法工作分解結構的目的和用途1）明確和準確說明項目范圍，使得項目成員能清楚的理解任務的性質(zhì)和需要努力的方向；2）工作分解結構清晰的定義了項目的邊界，它提供了所有項目干系人一致認可的項目需要做的工作 和不需要做的工作；3）確定所需要的技術和人力資源，明確人員職責4）確定工作內(nèi)容和工作順序5）估計項目整體和全過程費用6）工作分解結構有助于防止需求蔓延4. 項目范圍確認輸入：項目范圍管理計劃可交付物（已經(jīng)完全或部分完成的項目）項目范圍說明書 WBS和WBS司典輸出： 確認后的范圍 WBS和WBS司典（更新）5. 項目范圍控制工具：偏差分析重新制定

4、計劃變更控制和變更控制委員會變更管理系統(tǒng)輸出： 變更請求 建議的糾正措施組織過程資產(chǎn)（更新）項目管理計劃（更新）1活動定義：為得到工作分解結構中最底層的交付物執(zhí)行的一系列活動，對這些活動的識別以及歸檔 的過程叫做活動定義。工具：分解模板流動式規(guī)劃 專家判斷規(guī)劃組成部分輸入：工作分解結構項目范圍說明書組織過程資產(chǎn) 項目管理計劃輸出：項目活動清單 是項目活動的主要輸出，它列出了一個項目所需開展和完成的全部項目活動。 項目活動清單是根據(jù)WBS通過進一步細化得到。2 .活動排序：確定活動之間的依賴關系，形成文檔 工具：PDM前導圖，單代號網(wǎng)絡圖）ADM箭線圖，雙代號網(wǎng)絡圖）.網(wǎng)絡圖中每一事件必須唯一.

5、節(jié)點順序沿箭頭方向增大.流入（流出）同一節(jié)點均有后繼活動，虛活動不消耗時間，用虛箭頭表示，目的是鑒別，作 用是更好的識別活動。輸入:項目活動清單 活動屬性 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn)輸出：項目網(wǎng)絡圖 更新的活動清單 更新的活動屬性3. 活動資源估算工具：專家判斷 自上而下的估算估算軟件 輸入:組織過程資產(chǎn) 活動清單 資源可用性輸出：活動資源需求活動清單（更新）4. 活動歷時估算工具：專家判斷類比估算：以過去類似項目活動的實際時間為基礎，通過類比來推測估算當前項目所需的時間參數(shù)估算三點估算：（樂觀+ 4個正常+悲觀）十65 制定項目進度計劃項目進度計劃要經(jīng)過多次反復調(diào)整才能最后完成，項目進度計

6、劃不變是相對的，而變化是絕對的工具：1）CPM（關鍵路線法）關鍵路徑是能夠決定項目最早完成時間的一系列活動，它是網(wǎng)絡圖中最長路徑，具有最少的浮動時間或時間差活動歷時最早開始時間 ES 一_最早完成時間 EF最遲開始時間LS最遲完成時間LF活動總時差：活動最遲開始時間LS 活動最早開始時間 ES活動自由時差：min緊后活動的ES最早完成時間EF2）PERT（計劃評審技術）活動時間期望值=（樂觀+ 4個正常+悲觀）十6活動時間的標準差 =（悲觀一樂觀）十63）持續(xù)時間的壓縮技術:縮短關鍵路徑上的活動歷時方法：趕工（費用交換）,快速跟進（并行處理）6. 項目進度控制進度控制的主要內(nèi)容1）確定項目進度

7、是否發(fā)生變化，找出發(fā)生變化的原因，采取有效的措施糾正偏差2）對影響項目進度變化的因素進行控制，從而確保這些變化朝著有利于項目目標實現(xiàn)的方向發(fā)展1 成本估算自上而下估算法自下而上估算法參數(shù)模型估算法 輸入:項目范圍說明書項目管理章程 WBS和WBS司典風險事件輸出：成本估算結果成本估算支持細節(jié)更新的成本管理計劃成本估算步驟1）識別并分析項目成本的構成科目；2）3） 工具：根據(jù)已識別項目成本科目，估算每一成本科目的成本大小；分析成本估算結果，找出各種相互替代的成本，協(xié)調(diào)各成本科目之間的關系類比估算法（專家判斷）優(yōu)點：簡單易行，花費小缺點：準確性差有點：準確性高缺點：耗時，成本高2 成本預算 成本預

8、算的作用：1）按計劃分配項目資源，保證各項工作得獲得需的各種資源2）一種控制機制，對項目各項工作的成本預算進行適當?shù)恼{(diào)整3）為項目提供一把標尺，可以及時掌握項目的進度情況輸入：項目范圍說明書工作分解結構 WBS詞典 活動成本估算 成本管理計劃輸出：成本基準 項目資金需求 請求的變更 更新的成本管理計劃3 成本控制成本控制的主要目的是分析造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素并采取糾正，確保其向有利的方向發(fā)展成本控制的內(nèi)容：1）監(jiān)控實際成本與計劃成本的偏差2）確認費用偏差都被記錄3）避免不正確不合適或者無效的費用變更發(fā)生4）對發(fā)生成本偏差的工作包實施管理，有針對性采取糾正措施5）防止因成本控制

9、引起的項目范圍、進度和質(zhì)量方面的問題輸入：成本基準績效報告變更請求和成本管理計劃輸出：修正的成本估算預算更新糾正措施變更需求經(jīng)驗教訓工具：1）成本變更控制系統(tǒng)（申請成本變更，批準成本變更，變更成本預算）2）績效預測四個關鍵值PV（計劃值）：計劃工作的預算費用AC（實際成本）：已完成工作的實際費用EV（掙值）：已完成工作的預算費用ETC（剩余工作的成本估算）：=總的PV -已完成的EV最常用的尺度：CV （成本偏差）：CV=EV ACCV>0成本節(jié)約 CV<0成本超支SV （進度偏差）：SV=EVPV SV>0進度超前 SV<0進度滯后CPI （成本績效指數(shù)）：CPI =

10、 EV/ACCPI>1 成本結余 CPI<1成本超支SPI （進度績效指數(shù)）：SPI = EV/PVSPI>1進度超前 SPI<1 成本滯后 注：以上各項都是拿 EV和其他項在比,EV是關鍵,EV掙值，已完成工作的預算，各項值大的方向是有利 于項目進展的方向3）項目績效評估 偏差分析，趨勢分析，掙值分析4）計算機輔助 輸出：1）項目管理計劃更新2）建議的糾正措施3）完工估算（EAC ）公式1 : EAC = AC+ETC（實際支出+剩余工作的新估算）適用情況：*過去的實施情況表明原來所作的估算徹底過時*條件變化，原來的估算不合適公式2：EAC = AC + BAC EV

11、（實際支出+預計完成項目的總成本一已完工作的預算） 適用情況：未來的實施不會發(fā)生類似的變化4）變更請求5）組織過程資產(chǎn)動態(tài)投資回收期：+ （1-上年累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值/當年凈現(xiàn)（累計凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)值開始出現(xiàn)正值的年份數(shù)-1） 金流量折現(xiàn)值）投資收益率 =1/動態(tài)回收期X100%成本失控的原因：1）成本估算工作和成本預算工作不夠準確細致；2）許多項目在進行成本估算、成本預算及制定項目成本控制方法上并沒有統(tǒng)一的標準和規(guī)范可 行；3）思想上存在誤區(qū)，認為項目具有創(chuàng)新性，項目實施過程中變化太大，實際成本超支在所難免。1. 質(zhì)量計劃編制工具:成本績效分析法 質(zhì)量基準分析 流程圖法（因果分析圖） 實驗設

12、計法 質(zhì)量成本分析質(zhì)量成本分為預防成本，評估成本，缺陷成本輸入:項目章程 項目管理計劃 項目范圍說明書 組織過程資產(chǎn) 輸出：質(zhì)量管理計劃質(zhì)量測試指標質(zhì)量核對表2. 執(zhí)行質(zhì)量保證3. 執(zhí)行質(zhì)量控制工具：測試 檢查 控制圖 因果圖（石川圖）帕累托圖（排列圖或主次因素分析圖）統(tǒng)計抽樣流程圖趨勢分析質(zhì)量保證與質(zhì)量控制的區(qū)別：質(zhì)量保證是針對項目實施過程的管理手段，質(zhì)量控制是針對項目產(chǎn)品的技術手段軟件質(zhì)量從六個方面來衡量：1性能2.可靠性（包括容錯性和健壯性）3.可用性4.安全性5.可修改性（包括可維護性，可擴展性, 結構重組，可以執(zhí)行）6.功能性造成質(zhì)量問題的原因有五大方面：人、機器、原材料、方法和環(huán)境

13、1編制項目人力資源計劃人力資源計劃編制是決定項目的角色，職責以及報告關系的過程。項目的角色有可能是個人，也可能是團隊。他們要么屬于組織內(nèi)部，要么屬于組織外部，或是兩者的結合。人力資源計劃編制也會創(chuàng)建一個項目人員配備管理計劃。工具:1）組織結構圖2）OBS（組織結構分解）3）RAM （責任分配矩陣）4）人力資源模板項目管理計劃 人員配備管理計劃5）非正式的人際網(wǎng)絡輸入：活動資源估計環(huán)境和組織因素輸出：角色和職責項目的組織結構圖2組建項目團隊 3建設項目團隊項目團隊建設的兩個目標1）提高項目團隊成員的個人技能，以提高他們完成項目活動的能力。2）提高項目團隊之間的責任感和凝聚力，以更好的團隊合作提高

14、工作效率。項目團隊的四個階段：形成t震蕩t正規(guī)t表現(xiàn)團隊建設的關鍵：激勵理論影響和能力 提高有效性馬斯洛需求理論有兩個基本論點：1,人的需求取決于他已經(jīng)得到的和尚未得到的；2,人的需求是分層次的。生理的需要，安全的需要，感情的需要，尊重的需要，自我實現(xiàn)的需要信息系統(tǒng)團隊的建設與發(fā)展的建議：1 ）對團隊成員要有耐心、友好及信心；2 ）解決問題而不責備人；3）經(jīng)常召開會議，注重項目的實現(xiàn)以及長期有效的結果；4）把項目團隊建設計劃放到項目計劃中去，讓項目干系人有更多的了解；5）教育培養(yǎng)團隊成員，提供培訓機會，使團隊成為一個有效的整體；6）認可個人和團隊的成績；7）盡 早的進行團隊建設，使整個項目生命

15、周期中進行項目團隊建設。4管理項目團隊4）問題日志工具和技術：1）觀察和談話；2）項目績效評估；3）沖突管理 知識型員工的特點及管理方法：1）具有很強的獨立性和自主性，注重自我引導和自我管理；2）忠誠度低，流動性強；3）工作過程難以監(jiān)控；4）具有實現(xiàn)自我價值的強烈渴望；5）個性突出6）管理方法：溝通，重視，信任，承諾，支持，創(chuàng)新，學習和合作1）管人要想管事轉變，充分體現(xiàn)個人意愿和價值，側重監(jiān)管工作進度，質(zhì)量和結果；2）激活個體的主管能動性，建立公平公正和公開的內(nèi)部競爭環(huán)境；3）要完善薪酬激勵機制，全面推行績效考核管理， 滿足員工素質(zhì)不斷提高的個人需求，激發(fā)知識員工的工作熱情和創(chuàng)造力；4）在職業(yè)

16、教育和職業(yè)生涯設計相結合，營造實現(xiàn)自我價值的廣闊空間。1 溝通計劃編制溝通計劃包括決定項目干系人的信息和溝通需求：誰？需要什么信息？什么時候需要？怎么獲得? 溝通計劃編制常常與組織計劃編制緊密聯(lián)系在一起，因為項目的組織結構樹對項目溝通需求有重大影響。輸入：組織過程資產(chǎn) 項目章程 項目管理計劃 工具和技術：1）項目干系人分析項目干系人分析的目的：確定項目干系人的需求2）溝通需求分析溝通渠道的數(shù)目：n （n-1）/23）溝通技術項目范圍說明書幫組項目干系人制定溝通策略2 .信息分發(fā)項目信息可以通過不同方式進行發(fā)布，包括：項目會議電子方式溝通信息發(fā)布系統(tǒng)3.績效報告績效報告是一個收集并發(fā)布項目績效信

17、息的動態(tài)過程，包括狀態(tài)報告、進展報告和項目預測。 工具和技術：信息演示工具績效信息收集和匯總狀態(tài)審查會議工時匯報系統(tǒng)費用匯報系統(tǒng)4項目干系管理就是對項目溝通進行管理，以滿足信息需要者的需求，解決項目干系人之間的問題。1 制定配置管理計劃在項目啟動階段，項目經(jīng)理首先要制定整個項目的開發(fā)計劃，它是整個項目研發(fā)工作的基礎?？傮w研發(fā)計劃完成之后， 配置管理的活動就可以展開了，如果不在項目開發(fā)之初制定配置管理計劃，那么配置管理的許多關鍵活動就無法及時有序地進行，而它的直接后果就是造成項目開發(fā)狀況的混亂， 并注定使配置管理活動成為一種救火的行為。由此可見，在項目啟動階段制定配置管理計劃是項目成功的重要保證

18、。配置管理計劃由CMO制定，主要內(nèi)容是制定配置管理策略，制定變更控制策略，編寫配置管理計劃，評審配置管理計劃。2配置識別與建立基線 3 建立配置管理系統(tǒng)4版本管理5 配置狀態(tài)報告6.配置審核變更管理的工作程序依次為:變更申請f變更評估f變更決策f變更實施f變更驗證f溝通存檔CCB :配置控制委員會，負責裁決接受哪些變更。在項目變更中一般存在著需求變更、進度變更和成本變更等3中主要變更，其中最需要重視和謹慎對待的是需求變更，因為需求是龍頭，一旦需求發(fā)生變化， 就會直接導致后面的進度和費用以及質(zhì)量3個要 素發(fā)生變化。風險的特性：客觀性，不確定性，隨機性，相對性，可變性，階段性1 風險管理計劃編制工

19、具：風險核對表風險管理表格 風險數(shù)據(jù)庫模式輸入：企業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn) 項目范圍說明書項目管理計劃2 風險識別風險識別的主要內(nèi)容包括：1 .識別并確定項目有哪些潛在風險；（風險識別的第一目標）2 .識別引起這些風險的主要因素；（風險識別的第二目標）3 .識別項目風險可能的后果。（風險識別的第三目標，采用定性分析）工具和方法：1）文件審查2）信息收集技術：德爾菲法（有助于減少數(shù)據(jù)方面的偏見）頭腦風暴法（也叫集思廣益法，充分發(fā)揮集體智慧，提高風險識別的正確性和效率） 訪談法3）檢查表：檢查表的一個有點是它使風險識別工作快而簡單，它的不足之處在于我們不可能編制一個詳盡的風險檢查表，檢查表的使用者可

20、能會被表中的條目局限。4）假設分析5）圖解技術因果圖：也叫石川圖或魚刺圖，用于識別風險的成因。系統(tǒng)或過程流程圖：反映某一系統(tǒng)內(nèi)部各要素之間是如何相互聯(lián)系的，并反映發(fā)生的聯(lián)系機制 輸出：風險記錄已識別的風險列表風險的征兆或警告信息潛在風險應對方法列表風險根本原因更新的風險分類項目管理計劃（更新）3 .定性風險分析風險定性分析是建立風險響應計劃優(yōu)先級的快速有風險定性分析包括對識別風險進行優(yōu)先級排序, 效的方法，為定量分析奠定基礎。定性風險分析的方法：1）風險概率與影響評估2）概率和影響矩陣3）風險數(shù)據(jù)質(zhì)量評估4）風險分類5）風險緊迫性評估4定量風險分析定量風險分析是指對定性風險分析過程中作為項目需

21、求存在的重大影響而排序在先的風險進行分析，并就風險分配一個數(shù)值。 定量風險分析是在不確定情況下進行決策的一種量化方法，該過程采用蒙特卡羅模擬 以及決策樹分析 等技術。5 .風險應對計劃編制輸入：風險管理計劃風險記錄工具和技術：1）規(guī)避 2）轉移 3）減輕1）開拓 2）分享 3）提高1 .負面風險（消極風險，或威脅）的應對策略2 .正面風險（積極風險，或機會）的應對策略6 風險監(jiān)控風險監(jiān)控的目標：1）識別和度量項目的風險。2）努力避免項目風險事件的發(fā)生。3）積極消除項目風險事件的消極后果。4）充分吸取項目風險管理經(jīng)驗與教訓。1）編制采購計劃對采購作出計劃，以確定哪些項目需求可以通過采購產(chǎn)品、服務

22、或成果。編制采購計劃需要 解決的問題是：是否需要采購、如何采購、采購什么、采購多少以及何時采購。用于采購計劃編制工作的技術和方法主要有自制、外購決策分析，以及專家咨詢工作說明書與項目范圍說明書的區(qū)別：工作說明書（SOW）是項目對所要提供的產(chǎn)品、 成果或服務的描述。 sow與范圍說明書的區(qū)別 在于：工作說明書是對項目所要提供的產(chǎn)品或服務的敘述性的描述，項目范圍說明書則通過明確項目應完成的工作而確定了項目的范圍。工作說明書應相當詳細地規(guī)定采購項目，以便潛在的賣方確定他們是否有能力提供這些項目。項目范圍說明書描述了項目的可交付物和產(chǎn)生這些可交付物所必須進行的項目工作，項目范圍說明書在所有項目干系人之

23、間建立了一個對項目范圍的共識，描述了項目的主要目標。2）編制詢價計劃3）詢價詢價就是從潛在的供應商處獲得項目建議書（項目方案）或標書。4）招標按照中華人民共和國招投標法，可以分為招標、投標、開標、評標、中標、簽訂合同等過程，招標又可以分為邀請招標和公開招標。公開招標，是指招標人在指定的報刊、電子網(wǎng)絡或其他 媒體上發(fā)布招標公告，吸引眾多的企業(yè)單位參加投標競爭，招標人從中優(yōu)先選擇中標單位的招標方 式。邀請招標，也稱選擇性招標，由招標人根據(jù)潛在供應商的資信和業(yè)績，選擇一定數(shù)目的法人或 其他組織（一般不能少于3家），向其發(fā)出投標邀請書，邀請他們參加投標競爭。開標：應該在招標文件確定的提交投標文件截止時

24、間的同一時間公開進行；開標地點應該為招標文件中預先確定的地點。開標由招標人主持，邀請所有投標人參加。評標：應由業(yè)主組織的評標委員會在開標后獨立進行。評標委員會由招標人的代表和有關技術、經(jīng)2 / 3。濟等方面的專家組成， 成員為5人以上單數(shù)，其中技術、經(jīng)濟等方面的專家不得少于成員總數(shù)的決標：即最后決定中標人。通常由招標機構和業(yè)主共同商討決定中標人。授標：中標人確定后，招標人應當向中標人發(fā)出中標通知書，并同時將中標結果通知所有未中標的投標人。招標人和中標人應當自中標通知書發(fā)出之日起三十日內(nèi)，按照招標文件和中標人的投標文件訂立書面合同。幾個法律規(guī)定的日期：在招標文件要求提交投標文件截止時間至少十五日前，招標人可以以書面形式對發(fā)出的招標文件進行必要的澄清或者修改。招標人有權也應當對在招標文件要求提交的截止時間后送達的投標文件拒收。依法必須進行的招標項目，自招標文件開始發(fā)出之日起至提交投標文件截止之日止，最短不得少于二十日。5）合同及合同收尾1 計算