聯(lián)想的薪酬管理

1、聯(lián)想的薪酬管理聯(lián)想集團無疑是中國最成功的高科技企業(yè)之一。目前聯(lián)想的薪酬分為四大塊，即基本工資、 獎金、股票期權(quán)和福利。一、薪酬結(jié)構(gòu)1、基本工資在確定員工的基本工資時，聯(lián)想堅持的基本原則是“以崗付薪”，并充分考慮員工的能力和業(yè)績。為確定各崗位的相對價值，確保內(nèi)部公平，聯(lián)想集團采用IPE 崗位評價工具，本著夠用（過密就起不到框定作用、達不到標桿效果） 、適用（上崗人員的資質(zhì)同崗位要求基本一致）、好用（崗位具有橫向可比性）的原則，在對集團 100 多個標桿崗位進行了全面而系統(tǒng)的評估之后，利用插值比較法確定了集團所有崗位的崗位等級。在此基礎(chǔ)上，結(jié)合外部薪酬調(diào)查，聯(lián)想建立了覆蓋集團所有崗位的基本工資體系

2、。聯(lián)想基本工資的調(diào)整一般分為兩種情況。（ 1）工資標準的調(diào)整。聯(lián)想工資標準的調(diào)整主要建立在外部薪酬調(diào)查的基礎(chǔ)之上。為確保薪酬的外部公平，聯(lián)想每年都會進行一次薪酬調(diào)查。根據(jù)薪酬調(diào)查結(jié)果，結(jié)合公司的薪酬戰(zhàn)略和支付能力，決定是否需要調(diào)整和調(diào)整幅度等。（ 2）工資級別的調(diào)整。員工工資級別的調(diào)整一般分為兩種情況：一是因為員工崗位變動如職位晉升或員工業(yè)績持續(xù)優(yōu)秀所引起的日常調(diào)整；二是年度調(diào)整，年度調(diào)整的主要依據(jù)是員工的年度考核結(jié)果。2 、獎金在聯(lián)想，獎金的發(fā)放是嚴格基于業(yè)績的。聯(lián)想的獎金分配分為兩個層面。集團根據(jù)業(yè)績確定各事業(yè)部的獎金包，各事業(yè)部根據(jù)獎金包，制定自己的獎金分配方案進行自主分配。原則上，員工

3、的獎金主要由其所在部門/ 團隊的業(yè)績以及個人的業(yè)績共同決定。在考核各事業(yè)部的業(yè)績時，聯(lián)想一般會采用以下兩類指標：（ 1）短期績效指標。短期績效指標多以財務(wù)指標為主，如銷售額、利潤等。在確定事業(yè)部的年度經(jīng)營目標如利潤時， 集團根據(jù)該事業(yè)部的歷史數(shù)據(jù)和未來預(yù)測，然后以此為中心， 從易到難將經(jīng)營目標分成多檔；檔次越高（完成目標的難度越大） ，其對應(yīng)的獎勵系數(shù)（完成或者超額完成）和扣減系數(shù)（沒有完成目標）就越大。各事業(yè)部根據(jù)自己的預(yù)期，自行選擇其中的某一檔作為來年的經(jīng)營目標。用這樣的方式確定事業(yè)部的目標，具有以下優(yōu)點：一是它能成功地降低總部和事業(yè)部在確定年度經(jīng)營目標過程中的談判成本，避免了因談判能力不

4、足而引起的獎金在各事業(yè)部之間的分配不公；二是鼓勵各事業(yè)部根據(jù)實際情況給自己設(shè)置難度大的經(jīng)營目標；三是由于年度經(jīng)營目標是由事業(yè)部自己認定的，是內(nèi)生而非外部強加的，所以它能夠更好地使各事業(yè)部根據(jù)目標制定切實可行的工作計劃，以保證目標的完成 / 超額完成。（ 2）戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。為了確保各事業(yè)部在關(guān)注短期財務(wù)目標的同時關(guān)注長期戰(zhàn)略目標，公司設(shè)置了戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子。常見的戰(zhàn)略調(diào)節(jié)因子包括：新產(chǎn)品的銷售收入占總銷售收入的百分比、員工滿意度、戰(zhàn)略性市場的拓展情況等。3 、股票期權(quán)股票期權(quán)是聯(lián)想長期激勵的主要方式。為了使員工利益與公司利益有機結(jié)合起來，公司對滿足一定條件的員工提供股票期權(quán)。股票期權(quán)的具體數(shù)量由員工

5、的崗位級別、年度考核業(yè)績等因素決定。4 、特色福利聯(lián)想的福利待遇比較優(yōu)厚，除法定福利外，目前頗受員工歡迎的福利項目有：（ 1）補充醫(yī)療保險：在基本醫(yī)療保險外，公司為員工建立了補充醫(yī)療保險。根據(jù)該保險計劃，員工生病住院的絕大部分費用均由公司 / 社會保險機構(gòu)承擔(dān)。（ 2）出國休假：員工在聯(lián)想工作每滿五年，即可獲得出國休假機會一次。在由公司提供的備選項里選擇自己喜歡的旅游線路，資費由公司承擔(dān)。休假期間，工資照發(fā)。（ 3）帶薪休假。員工工作滿 3 個月后，即可享受帶薪休假。員工當(dāng)年因工作原因不能休假的，由公司按休假天數(shù)計發(fā)工資。員工的休假天數(shù)由其在聯(lián)想的服務(wù)年限決定。（ 4）內(nèi)部購機優(yōu)惠：員工購買聯(lián)

6、想品牌的產(chǎn)品可以享受50%以上的折扣。二、薪酬管理聯(lián)想建立了兩級人力資源管理體系： 集團人力資源部的主要職責(zé)是根據(jù)集團戰(zhàn)略， 制定并執(zhí)行集團的人力資源戰(zhàn)略，根據(jù)人力資源戰(zhàn)略，搭建統(tǒng)一、運轉(zhuǎn)高效的人力資源管理平臺，開發(fā)人力資源管理工具、總結(jié)人力資源管理方法等等；各事業(yè)部的人力資源管理部門的主要職責(zé)是根據(jù)集團統(tǒng)一的人力資源戰(zhàn)略和本系統(tǒng)的業(yè)務(wù)特點，在本系統(tǒng)內(nèi)落實集團人力資源戰(zhàn)略、建立人力資源管理制度、執(zhí)行人力資源管理活動如招聘、培訓(xùn)、考核等等。在薪酬管理上，集團統(tǒng)一的薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬政策、基本工資標準（即基本工資總共分多少級、每級對應(yīng)的工資額）、股票期權(quán)的授予和管理、各事業(yè)部獎金包的確定等重大事項由集

7、團人力資源部負責(zé)。薪酬管理上日常事務(wù)如員工基本工資的確定和等級調(diào)整、獎金包在事業(yè)部內(nèi)的具體分配等則由事業(yè)部的人力資源部門根據(jù)集團統(tǒng)一的政策、結(jié)合本系統(tǒng)的實際具體執(zhí)行。在聯(lián)想，員工的薪酬是嚴格保密的。誰違反了薪酬保密規(guī)定，誰就是觸犯了企業(yè)天條！聯(lián)想的薪酬保密程度及其執(zhí)行力度在國內(nèi)同等規(guī)模的企業(yè)里實屬罕見。三、理論基礎(chǔ)也許與聯(lián)想初期的創(chuàng)業(yè)者大部分都是科學(xué)家這一歷史背景有關(guān)，聯(lián)想在做任何事情的時候，都非常強調(diào)“有理有據(jù)”。聯(lián)想的薪酬設(shè)計亦不例外。下面我們從戰(zhàn)略和具體操作這兩個層面來分析聯(lián)想是怎樣保證其在薪酬設(shè)計上“有理有據(jù)”的。1、聯(lián)想集團的人力資源管理模型人力資源管理與傳統(tǒng)的人事管理的一個重大區(qū)別

8、，就是人力資源管理是基于戰(zhàn)略的。聯(lián)想的人力資源管理模型如下圖：聯(lián)想是怎樣把這一模型創(chuàng)造性地應(yīng)用于實踐，并為公司獲取競爭優(yōu)勢的呢？在培育公司核心能力的過程中，聯(lián)想的基本思路如下：（ 1）根據(jù)愿景（ “高科技的聯(lián)想、服務(wù)的聯(lián)想和國際化的聯(lián)想” ）和戰(zhàn)略確定公司所需的核心能力，如研發(fā)能力、方案整合能力、國際化運作能力、資本運作能力等；（ 2）把核心能力轉(zhuǎn)化為任職資格體系和崗位要求；（ 3）通過相應(yīng)的人力資源管理活動，如推行任職資格體系、培訓(xùn)、考核等，不斷培育和發(fā)展公司所需的核心能力。聯(lián)想所有的人力資源管理活動，都是圍繞員工價值承諾展開的。聯(lián)想的員工價值承諾的主要內(nèi)容是：對企業(yè)而言，聯(lián)想將“為員工創(chuàng)造

9、發(fā)展空間，不斷提升員工價值聯(lián)想，成就人，成就于人”；對員工而言，企業(yè)希望員工能“將個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中” 。作為“激勵人才”的重要組成部分，圍繞員工價值承諾，聯(lián)想的薪酬管理實施了；（ 4）基于崗位、能力和業(yè)績的基本工資以及嚴格基于業(yè)績的獎金，保證員工收入能隨著員工能力和貢獻的增長而增長；（ 5）股票期權(quán)讓員工能共享企業(yè)的發(fā)展成果，使自覺“將個人追求融入到企業(yè)的長遠發(fā)展之中”的員工能得到豐厚和長遠的回報；（ 6）福利不僅是員工共享公司發(fā)展成果的直接體現(xiàn)，更能免除員工的后顧之憂，使其能全身心地投入到工作和學(xué)習(xí)中，從而更有效地提升企業(yè)和自身價值。2 、聯(lián)想薪酬設(shè)計的理論基礎(chǔ)在薪酬設(shè)計上，

10、聯(lián)想采用的是“ 3P”理論，即根據(jù)員工所在職位（ Position ）、所擁有的能力（ Person ）和所表現(xiàn)出來的業(yè)績（ Performance ），綜合確定員工的薪酬。在“ 3P”的具體應(yīng)用中，針對不同的薪酬項目、不同系列的員工，“ P”的側(cè)重點亦有所不同。如在確定員工的基本工資時，主要考慮崗位，輔之以績效和能力；又如在確定員工的獎金時，主要考慮的是業(yè)績。P 的側(cè)重點不同還體現(xiàn)在不同的職位系列之間。比如在研發(fā)序列，為了給研發(fā)人員提供雙重晉升通道，聯(lián)想就執(zhí)行以能力為主的工資體系。 案例點評 聯(lián)想的人力資源管理包括薪酬管理，無疑是非常成功的。在 2000 年美國財富雜志舉辦的“中國最受歡迎的

11、公司”評選中，聯(lián)想榮登“最令員工滿意的公司”之榜首。在亞洲貨幣第十一屆“ Best-Managed Companies ”（最佳管理公司）的評選中聯(lián)想獲得“最佳管理公司”第一名等外在榮譽上，更表現(xiàn)在其員工特別是關(guān)鍵員工的流失率連續(xù)多年遠低于業(yè)界平均水平、員工士氣高昂等內(nèi)部運作中。任何管理制度都不是完美的，聯(lián)想的薪酬管理亦不例外。從長遠的角度看，聯(lián)想在薪酬管理存在以下隱憂。1 、統(tǒng)一的工資體系與公司業(yè)務(wù)多元化和員工分類管理之間矛盾從 1998 年起，公司實行的是全集團統(tǒng)一的工資體系。這在當(dāng)時（其時聯(lián)想還沒有大規(guī)模涉足電腦以外的領(lǐng)域）是相當(dāng)正確的，因為它大大減少了各事業(yè)部之間工資待遇上的不平衡。但

12、是，隨著聯(lián)想的分家以及聯(lián)想在多元化的路上越走越遠（如手機、 IT 咨詢等），統(tǒng)一的工資體系就可能會由于以下原因而成為障礙。聯(lián)想多元化的重要障礙：不同行業(yè)有不同的特點和不同的工資水平；在不同的行業(yè)，聯(lián)想有不同的目標、不同的定位和不同的競爭對手，這些都是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的客觀存在，都要求有與之相適應(yīng)的“量身定制” 的人力資源管理體系，包括薪酬管理。統(tǒng)一的工資模式不僅與公司業(yè)務(wù)多元化不協(xié)調(diào)，而且與人員分類管理相矛盾。人力資本根據(jù)其戰(zhàn)略重要性和稀缺性的不同可分為核心人力資本、普通人力資本、輔助人力資本和特殊人力資本四類；對不同的人力資本，應(yīng)當(dāng)采取不同的人力資源管理模式；戰(zhàn)略性人力資源管理的實質(zhì)和重點

13、是企業(yè)核心人力資本的管理。不同的人力資本，其重點和薪酬形式也應(yīng)該是不同的。如果一定要實施“一刀切”，就很可能會出現(xiàn)兩種情況：（ 1）如果工資水平高于市場平均水平，而且這種“高”又不是基于戰(zhàn)略的，則會加大企業(yè)的人工成本支出；（ 2）如果工資水平低于市場平均水平，則會因很難吸引、激勵和留住企業(yè)所需的人才而損害企業(yè)的整體競爭力。2、帶寬過窄與公司漸趨成熟之間的矛盾目前聯(lián)想的基本工資的確定原則是“以崗付薪” 。按正常情況，如果崗位不發(fā)生變化，員工在幾年內(nèi)即可達到本崗位的最高工資。這種以“等多級少”為特征的工資結(jié)構(gòu)對一個發(fā)展非常適用的成長型企業(yè)可能非常適用，因為這個時候， 企業(yè)的高速發(fā)展會產(chǎn)生大量的發(fā)展

14、機會， 員工在一個崗位無須呆太長的時間就可晉升到最高崗位。 但是，當(dāng)企業(yè)步入成熟期后，由于其業(yè)務(wù)模式相對固定，其能給員工提供的發(fā)展機會也將越來越稀缺，在這個時候，員工的晉升機會必然會比原來少很多，這時窄寬工資體系就會產(chǎn)生問題了。而聯(lián)想現(xiàn)在正處于這個階段：業(yè)務(wù)增長速度漸趨平穩(wěn)，使得業(yè)務(wù)增長所帶來的發(fā)展機會呈下降趨勢；人員年齡結(jié)構(gòu)年輕且中高層隊伍相當(dāng)穩(wěn)定，靠退休和離職產(chǎn)生機會的也很少；組織結(jié)構(gòu)的扁平化和管理跨度加大的趨勢，更是使得升遷機會“不升反降” 。在這種大環(huán)境下，如果再繼續(xù)采取窄寬的工資結(jié)構(gòu)形式，必然會降低員工的成就感，影響員工的工作積極性。3、缺乏完善、科學(xué)的能力評價體系雖然對能力的衡量是一個世界性的難題，但是對于要走向“國貨化”、立志成為“世界500 強”、身處高科技行業(yè)的聯(lián)想來說，建立一套科學(xué)的能力體系是聯(lián)想所越不過的一道坎。目前聯(lián)想對能力的評價基本還處在初級階段。以基本工資中所考慮的能力為例，聯(lián)想是通過員工所表現(xiàn)出來的績效來間接證明員工所具備的能力其實這無異于推翻了聯(lián)想自己的“3P 理論”，即在實際操作中，因為沒有辦法考核或很難考核能力，其實只用了2P，即職位（ Position ）和績效（ Perform