綜合管理之國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式綜述

1、綜合管理之國(guó)際工程項(xiàng)目管理模式綜述工程項(xiàng)目管理是按客觀經(jīng)濟(jì)規(guī)律對(duì)工程項(xiàng)目建設(shè)全過程進(jìn)行有效地計(jì)劃、組織、控制、協(xié)調(diào)的系統(tǒng)管理活動(dòng)。從內(nèi)容上看, 它是工程項(xiàng)目建設(shè)全過程的管理, 即從項(xiàng)目建議書、可行性研究設(shè)計(jì)、工程設(shè)計(jì)、工程施工到竣工投產(chǎn)全過程的管理。任何一個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)都需要這個(gè)過程 , 它是分階段進(jìn)行的。 從性質(zhì)上看 , 項(xiàng)目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀基礎(chǔ), 其性質(zhì)屬投資管理范疇。 工程項(xiàng)目管理根據(jù)管理主體的不同可分為建設(shè)方的項(xiàng)目管理、承包商的項(xiàng)目管理、咨詢方的項(xiàng)目管理等。工程項(xiàng)目管理模式, 是指將管理的對(duì)象作為一個(gè)系統(tǒng), 通過一定的組織和管理方式, 使系統(tǒng)能夠正常運(yùn)行 , 并確保其目標(biāo)的實(shí)

2、現(xiàn)。 我國(guó)的工程項(xiàng)目管理模式的選用應(yīng)符合我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律和國(guó)際慣例 , 并能促進(jìn)基本建設(shè)事業(yè)的發(fā)展。 工程項(xiàng)目的各參與方都有自己的項(xiàng)目管理工作 , 但影響工程項(xiàng)目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項(xiàng)目管理方式。由于項(xiàng)目的一次性決定著項(xiàng)目管理過程中出現(xiàn)的失誤，很難有機(jī)會(huì)加以糾正。工程項(xiàng)目管理是比其他管理約束性更強(qiáng)的一種管理活動(dòng)。且與項(xiàng)目建設(shè)目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)、與項(xiàng)目建成后的運(yùn)行能否取得既定的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益直接相關(guān)。 因此 , 了解并選擇恰當(dāng)?shù)墓こ添?xiàng)目管理模式意義重大。本文主要介紹國(guó)外一些較成熟的項(xiàng)目管理模式及國(guó)內(nèi)的主要管理模式，探討他們之間的差異及存在的距離。目前，在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家，工程公司的運(yùn)作一般以

3、項(xiàng)目管理為中心，其組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置以有利于項(xiàng)目管理和技術(shù)水平的提高為出發(fā)點(diǎn)，具備項(xiàng)目管理、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行全部功能，能完成工程建設(shè)總承包任務(wù)，并能適應(yīng)各類合同項(xiàng)目管理的需要。1工程總承包（EPC）在工程建設(shè)項(xiàng)目中，設(shè)計(jì)（Engineering）、采購(gòu)（ Procurement ）、施工（ Construction是創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程，可以簡(jiǎn)稱為EPC。工程總承包 （EPC）就是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對(duì)工程項(xiàng)目的勘察、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)行（竣工驗(yàn)收）等實(shí)現(xiàn)全過程或若干階段的承包，它要求總承包商按照合同約定，完成工程設(shè)計(jì)，設(shè)備材料采購(gòu)、施工、試運(yùn)行等服務(wù)工作，實(shí)現(xiàn)

4、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工各階段工作合理交叉與緊密配合，并對(duì)工程質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)，承包商在試運(yùn)行階段還需承擔(dān)技術(shù)服務(wù)。工程總承包商在合同范圍內(nèi)對(duì)工程的質(zhì)量、工期、造價(jià)、安全負(fù)責(zé)。工程總承包 （EPC）項(xiàng)目的產(chǎn)品是合同約定的工程，工程總承包商為完成工程必須進(jìn)行創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程與項(xiàng)目管理過程的管理，因其項(xiàng)目產(chǎn)品是工程，因此擁有工程建設(shè)所特有的過程。完整的工程總承包項(xiàng)目，其創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品的過程要經(jīng)過五個(gè)階段，考試 / 大即可行性研究階段、設(shè)計(jì)階段、采購(gòu)階段、施工階段、開車階段。每一個(gè)階段有各自的使命，分別起到各自的作用。即：）?可行性研究 - 描述項(xiàng)目產(chǎn)品的概略目標(biāo)和要求；?設(shè)計(jì) - 描述項(xiàng)目產(chǎn)品

5、詳細(xì)的和具體的要求；?采購(gòu) - 按設(shè)計(jì)要求制造設(shè)備和材料；?施工 - 完成建筑和安裝；?開車 - 驗(yàn)證項(xiàng)目產(chǎn)品。1.1 工程總承包（EPC）項(xiàng)目特征工程總承包（ EPC）項(xiàng)目有以下一些主要特征。（ 1）業(yè)主把工程的設(shè)計(jì)、 采購(gòu)、施工和開車服務(wù)工作全部委托給工程總承包商負(fù)責(zé)組織實(shí)施，業(yè)主只負(fù)責(zé)整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。（ 2）業(yè)主只與工程總承包商簽訂工程總承包合同。 簽訂工程總承包合同后， 工程總承包商可以把部分設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工或開車服務(wù)工作，委托給分包商完成；分包商與總承包商簽訂分包合同，而不是與業(yè)主簽訂合同；分包商的全部工作由總承包商對(duì)業(yè)主負(fù)責(zé)。（ 3）業(yè)主可以自行組建管理機(jī)構(gòu)， 也

6、可以委托專業(yè)的項(xiàng)目管理公司代表業(yè)主對(duì)工程進(jìn)行整體的、原則的、目標(biāo)的管理和控制。（ 4）業(yè)主把 EPC的管理風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁給總承包商， 因而， 工程總承包商要承擔(dān)更多的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)工程總承包商也擁有更多獲利的機(jī)會(huì)。（ 5）業(yè)主介入具體組織實(shí)施的程度較淺， EPC工程總承包商更能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，充分運(yùn)用其管理經(jīng)驗(yàn)，為業(yè)主和承包商自身創(chuàng)造更多的效益。（ 6）EPC工程總承包的承包范圍有若干派生的模式，例如設(shè)計(jì)承包可以從方案設(shè)計(jì)開始，也可以從詳細(xì)設(shè)計(jì)開始； 采購(gòu)工作的某些部分委托給設(shè)備成套公司； 施工工作可以自行完成，也可以分包給專業(yè)施工單位完成等。1.2 工程總承包（EPC）的優(yōu)勢(shì)（ 1）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、

7、施工的組織實(shí)施是統(tǒng)一策劃、統(tǒng)一組織、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一協(xié)調(diào)和全過程控制的。（ 2）設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工之間是合理、 有序和深度交叉的， 在保證各自合理周期的前提下，縮短總工期。（ 3）對(duì)設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工進(jìn)行整體優(yōu)化; 局部服從整體，階段服從全過程，提高經(jīng)濟(jì)效益。（ 4）采購(gòu)被納入設(shè)計(jì)程序，進(jìn)行設(shè)計(jì)可施工性分析，以提高設(shè)計(jì)質(zhì)量。（ 5）實(shí)施設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工全過程的進(jìn)度、費(fèi)用、質(zhì)量、材料控制，以確保實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。這些特點(diǎn)都是 E、 P、 C 被分離時(shí)難以做到的。1.3 工程總承包（EPC）項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)注意的問題（1）合理交叉地完成項(xiàng)目產(chǎn)品的創(chuàng)建過程1）EPC工程總承包創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段必須循序漸進(jìn)地進(jìn)

8、行，即前一階段的成果經(jīng)過審核確認(rèn)，才能作為下一階段的輸入，這通常叫做"階段門 "。2）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程各階段是合理交叉地進(jìn)行的。即在上一階段的工作結(jié)束之前，開始進(jìn)行下一階段的工作，考試/ 大以縮短工程建設(shè)周期。3）創(chuàng)造項(xiàng)目產(chǎn)品過程合理交叉，帶來(lái)縮短工期、 增加效益的機(jī)會(huì)，但同時(shí)伴隨著返工風(fēng)險(xiǎn)，決定合理交叉深度的原則是：機(jī)會(huì)大于風(fēng)險(xiǎn)。合理交叉設(shè)計(jì)和有序操作，反映工程公司在 EPC工程總承包的水平和經(jīng)驗(yàn)。（ 2）交鑰匙工程。交鑰匙（ Turnkey ）工程是工程總承包（ EPC）的主要模式之一。交鑰匙工程總承包適用于業(yè)主希望承包商能保證確切的工期、投資和質(zhì)量，接收后就能正常運(yùn)轉(zhuǎn)

9、的項(xiàng)目。此項(xiàng)目的業(yè)主只負(fù)責(zé)提供資金，提供合同規(guī)定的條件，監(jiān)控項(xiàng)目實(shí)施，按合同要求驗(yàn)收項(xiàng)目， 而不負(fù)責(zé)具體組織實(shí)施項(xiàng)目。 交鑰匙工程總承包業(yè)主把大部分風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給承包商，因此承包商的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)大，同時(shí)獲利的機(jī)會(huì)也多。 BOT、BOOT、BLT 工程也是交鑰匙工程總承包的模式之一。除了交鑰匙工程總承包以外， 工程總承包 （ EPC）項(xiàng)目通常是不包括可行性研究， 而把可行性研究作為一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目進(jìn)行管理。2. 項(xiàng)目管理服務(wù)（ PM）項(xiàng)目管理服務(wù)是指專業(yè)化的項(xiàng)目管理公司為業(yè)主提供的項(xiàng)目管理服務(wù)工作。以項(xiàng)目的生存周期為主線，項(xiàng)目管理服務(wù)主要是針對(duì)項(xiàng)目中的管理過程而言的，它并不針對(duì)項(xiàng)目中創(chuàng)建項(xiàng)目產(chǎn)品的過程。也就是本節(jié)開頭所述的項(xiàng)目實(shí)施過程中的P、E、 C工作內(nèi)容。一