華為十大管理要點(diǎn)

1、華 為 十 大 管 理 要 點(diǎn)公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑 甚至?xí)飘a(chǎn)，我們怎么辦居安思危，不是危言聳聽。十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮 譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要 一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是 一定會到來，大家要準(zhǔn)備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī) 律。目前情況下，我認(rèn)為我們公司從上到下，還沒有真正認(rèn)識到危機(jī)， 那么當(dāng)危機(jī)來臨的時刻，我們可能是措手不及的。我們是不是已經(jīng)麻 木，是不是頭腦里已經(jīng)沒有危機(jī)這根弦了， 是不是已經(jīng)沒有自我批判 能力或者已經(jīng)很少了。那么，如

2、果四面出現(xiàn)危機(jī)時，我們可能是真沒 有辦法了。如果我們現(xiàn)在不能研究出現(xiàn)危機(jī)時的應(yīng)對方法和措施來， 我 們 就 不 可 能 持 續(xù) 活 下 去。大家知道，有一家世界一流的公司，確實(shí)了不起，但去年說下來 就下來了，眨眼之間這個公司就幾乎崩潰了。當(dāng)然，他們有很好的基 礎(chǔ)研究，有良好的技術(shù)儲備，他們還能東山再起。最多這兩年衰退一 下，過兩年又會世界領(lǐng)先。而華為有什么呢我們沒有人家雄厚的基礎(chǔ)， 如果華為再沒有良好的管理，那么真正崩潰后，將來就會一無所有， 再 也 不 能 復(fù) 活。華為公司老喊狼來了，喊多了，大家有些不信了。但狼真的會來 的。今年我們要廣泛展開對危機(jī)的討論，討論華為有什么危機(jī)，你的 部門有什

3、么危機(jī)，你的科室有什么危機(jī)，你的流程的哪一點(diǎn)有什么危 機(jī)。還能改進(jìn)嗎還能提高人均效益嗎如果討論清楚了，那我們可能就不死，就延續(xù)了我們的生命。怎樣提高管理效率，我們每年都寫了一 些管理要點(diǎn)，這些要點(diǎn)能不能對你的工作有些改進(jìn)，如果改進(jìn)一點(diǎn)， 我 們 就 前 進(jìn) 了 。一、 均衡發(fā)展，就是抓短的一塊木板在管理改進(jìn)中，一定要強(qiáng)調(diào)改進(jìn)我們木板最短的那一塊。為什么 要解決短木板呢公司從上到下都重視研發(fā)、營銷，但不重視理貨系統(tǒng)、 中央收發(fā)系統(tǒng)、出納系統(tǒng)、訂單系統(tǒng)等很多系統(tǒng)，這些不被重視 的系統(tǒng)就是短木板，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，還是等于沒干。因此全公司一定要建立起統(tǒng)一的價值評價體系，統(tǒng)一的考評體系，才能

4、使人員在內(nèi)部流動和平衡成為可能。比如有人說我搞研發(fā)創(chuàng)新很厲 害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)，創(chuàng)新必須通過轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生 價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這一點(diǎn)我并不反對，但每一個鏈條 都 是 很 重 要 的。研發(fā)相對用（戶）服（務(wù)）來說，同等級別的一個用（戶）服（務(wù)） 工程師可能要比研發(fā)人員綜合處理能力還強(qiáng)一些。 所以如果我們對售 后服務(wù)體系不給認(rèn)同，那么這體系就永遠(yuǎn)不是由優(yōu)秀的人來組成的。不是由優(yōu)秀的人來組織，就是高成本的組織。因?yàn)樗w過去修機(jī)器, 去一趟修不好，又飛過去修不好，又飛過去又修不好。我們把工資全 都贊助給民航了。如果我們一次就能修好，甚至根本不用過去，用遠(yuǎn) 程指導(dǎo)就能修好，我們

5、將節(jié)省多少成本啊！我們這幾年來研究了很多產(chǎn)品，但舊M等西方公司到我們公司 來參觀時就笑話我們浪費(fèi)很大，因?yàn)槲覀冄芯苛撕芏嗪脰|西就是賣不 出去，這實(shí)際上就是浪費(fèi)。我們不重視體系的建設(shè)，就會造成資源上 的浪費(fèi)。要減少木桶的短木板，就要建立均衡的價值體系，要強(qiáng)調(diào)公 司 整 體 核 心 競 爭 力 的 提 升。二、對事負(fù)責(zé)制與對人負(fù)責(zé)制是有本質(zhì)區(qū)別的，一個是擴(kuò)張體系，一 個 是 收 斂 體 系為什么我們要強(qiáng)調(diào)以流程型和時效型為主導(dǎo)的體系呢現(xiàn)在流程上運(yùn)作的干部，他們還習(xí)慣于事事都請示上級。這是錯的，已經(jīng)有規(guī) 定，或者成為慣例的東西，不必請示，應(yīng)快速讓它通過去。執(zhí)行流程 的人，是對事情負(fù)責(zé)，這就是對事負(fù)責(zé)

6、制。事事請示，就是對人負(fù)責(zé) 制，它是收斂的。我們要簡化不必要確認(rèn)的東西，要減少在管理中不 必要、不重要的環(huán)節(jié)，否則公司怎么能高效運(yùn)行呢秘書有權(quán)對例行的 管理工作進(jìn)行處理，經(jīng)理主要對例外事件，以及判別不清的重要例行 事件作出處理。例行越多，經(jīng)理就越少，成本就越低。三、自我批判是思想、品德、素質(zhì)、技能創(chuàng)新的優(yōu)良工具為什么要強(qiáng)調(diào)自我批判我們倡導(dǎo)自我批判，但不提倡相互批評， 因?yàn)榕u不好把握適度，如果批判火藥味很濃，就容易造成隊(duì)伍之間 的矛盾。而自己批判自己呢，人們不會自己下猛力，對自己都會手下 留情。即使用雞毛憚子輕輕打一下，也比不打好，多打幾年，你就會 百煉成鋼了。自我批判不光是個人進(jìn)行自我批判，

7、 組織也要對自己進(jìn) 行自我批判。通過自我批判，各級骨干要努力塑造自己，逐步走向職 業(yè)化，走向國際化。公司認(rèn)為自我批判是個人進(jìn)步的好方法，還不能 掌握這個武器的員工，希望各級部門不要對他們再提拔了。自我批判 從高級干部開始，高級干部每年都有民主生活會，民主生活會上提的 問題是非常尖銳的。有人聽了以后認(rèn)為公司內(nèi)部斗爭真激烈， 你看他 們說起問題來很尖銳，但是說完他們不又握著手打仗去了嗎？四、任職資格及虛擬利潤法是推進(jìn)公司合理評價干部的有序、有效的制度什么叫領(lǐng)導(dǎo)什么叫做政客這次以色列的選舉， 讓我們看到了猶太 人的短視。拉賓意識到以色列是一個小國，處在幾億阿拉伯人的包圍 中。盡管幾次中東戰(zhàn)爭以色列都

8、戰(zhàn)勝了，但不能說50年、100年以后，阿拉伯人不會發(fā)展起來，今天不以土地?fù)Q和平、劃定邊界，與周 邊和平相處，那么一旦阿拉伯人強(qiáng)大起來，他們又會重新流離失所。要是這樣，猶太人再過2000年還回不回得來，就不一定了。而大多 數(shù)人，只看重眼前的利益，會爭得近期利益，人們就擁護(hù)他。我們的領(lǐng)導(dǎo)都不要迎合群眾，但推進(jìn)組織目的，要注意工作方法。一時犧牲 的是眼前的利益， 換來的是長遠(yuǎn)的發(fā)展。我曾經(jīng)在與一個世界著名公司，也是我們?nèi)轿坏母偁帉κ值暮?作時講過，我是拉賓的學(xué)生，我們一定要互補(bǔ)、互助，共同生存。我 只是就崇敬拉賓，來比喻與競爭對手的長期戰(zhàn)略關(guān)系。我們公司在推行激勵機(jī)制時，不要有短期行為，我們要強(qiáng)調(diào)

9、可持 續(xù)發(fā)展。既要看到他的短期貢獻(xiàn)，也要看到組織的長期需求。不要對 立起來，不要完全短期化，也不要完全長期化。五、 不 盲 目 創(chuàng) 新我們不要把創(chuàng)新炒得太熱。我們希望不要隨便創(chuàng)新，要保持穩(wěn)定 的流程。要處理好管理創(chuàng)新與穩(wěn)定流程的關(guān)系。盡管我們要管理創(chuàng)新、 制度創(chuàng)新，但對一個正常的公司來說，頻繁地變革，內(nèi)外秩序就很難 安定地保障和延續(xù)。不變革不能提升我們的整體核心競爭力與崗位工 作效率；變革，究竟變什么這是嚴(yán)肅的問題，各級部門切忌草率。一 個有效的流程應(yīng)長期穩(wěn)定運(yùn)行，不因有一點(diǎn)問題就常去改動它，改動 的 成 本 會 抵 消 改 進(jìn) 的 效 益。已經(jīng)證明是穩(wěn)定的流程，盡管發(fā)現(xiàn)它的效率不是很高，除非

10、我們 整體設(shè)計(jì)或大流程設(shè)計(jì)時發(fā)現(xiàn)缺陷， 而且這個缺陷非改不可，其它時 候就不要改了。今年所有的改革必須經(jīng)過嚴(yán)格的審批、證實(shí)，不能隨意去創(chuàng)新和改革，這樣創(chuàng)新和改革的成本太高六、規(guī)范化管理本身已含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務(wù)業(yè) 務(wù)需要（略）七、面對變革要有一顆平常心我在美國時，在和 舊M、Cisco、Lucent等幾個大公司領(lǐng)導(dǎo)討論 問題時談到，IT是什么他們說，IT就是裁員、裁員、再裁員。以電 子流來替代人工的操作，以降低運(yùn)作成本，增強(qiáng)企業(yè)競爭力。我們也 將面臨這個問題。伴隨著IPD、ISC、財務(wù)四統(tǒng)一、支撐IT的網(wǎng)絡(luò)等 逐步鋪開和建立，中間層消失。我們預(yù)計(jì)我們大量裁掉干部的時間大 約 在

11、2003 年 或 2004 年。今天要看到這個局面，我們現(xiàn)在正在擴(kuò)張，還有許多新崗位，大 家要趕快去占領(lǐng)這些新崗位，以免被裁掉。不管是對干部還是普通員 工，裁員都是不可避免的。我們從來沒有承諾過，像日本一樣執(zhí)行終 身雇傭制。我們公司從創(chuàng)建開始就是強(qiáng)調(diào)來去自由。同時，公司與社 會間的勞動力交流是必要的，公司不用的、富余的勞動力在社會上其 它地方可能是需要的，社會上也許有一些我們短缺的。公司內(nèi)長木板 和短木板的交換也是需要崗位與人員的流動。我們要及時地疏導(dǎo)員工 到新崗位上去，才會避免以后過度裁員。內(nèi)部流動是很重要的。當(dāng)然 這個流動有升有降，只要公司的核心競爭力提升了，個人的升、降又 何妨呢“不以物

12、喜，不以己悲”。八、模板化是所有員工快速管理進(jìn)步的法寶我們認(rèn)為規(guī)范化管理的要領(lǐng)是工作模板化， 什么叫做規(guī)范化就是 我們把所有的標(biāo)準(zhǔn)工作做成標(biāo)準(zhǔn)的模板，就按模板來做。一個新員工， 看懂模板，會按模板來做，就已經(jīng)國際化、職業(yè)化，現(xiàn)在的文化程度， 三個月就掌握了。而這個模板是前人摸索幾十年才摸索出來的，你不必再去摸索。各流程管理部門、合理化管理部門，要善于引導(dǎo)各類已 經(jīng)優(yōu)化的、已經(jīng)證實(shí)行之有效的工作模板化。九、華為的危機(jī)，以及萎縮、破產(chǎn)是一定會到來的現(xiàn)在是春天吧，但冬天已經(jīng)不遠(yuǎn)了，我們在春天與夏天要念著冬 天的問題。我們可否抽一些時間，研討一下如何迎接危機(jī)。IT業(yè)的冬天對別的公司來說不一定是冬天，

13、而對華為可能是冬天。華為的冬 天可能來得更冷，更冷一些。我們還太嫩，我們公司經(jīng)過十年的順利 發(fā)展沒有經(jīng)歷過挫折，不經(jīng)過挫折，就不知道如何走向正確道路。磨 難是一筆財富，而我們沒有經(jīng)過磨難，這是我們最大的弱點(diǎn)。我們完 全沒有適應(yīng)不發(fā)展的心理準(zhǔn)備與技能準(zhǔn)備。我們在討論危機(jī)的過程中，最重要的是要結(jié)合自身來想一想。 我 們所有員工的職業(yè)化程度都是不夠的。 我們提拔干部時，首先不能講 技能，要先講品德，品德是我講的敬業(yè)精神、獻(xiàn)身精神、責(zé)任心和使 命感。危機(jī)并不遙遠(yuǎn)，死亡卻是永恒的，這一天一定會到來，你一定 要相信。從哲學(xué)上，從任何自然規(guī)律上來說，我們都不能抗拒，只是 如果我們能夠清醒認(rèn)識到我們存在的問題

14、， 我們就能延緩這個時候的 到來。危機(jī)的到來是不知不覺地，我認(rèn)為所有的員工都不能站在自己的 角度立場想問題。如果說你們沒有寬廣的胸懷，就不可能正確對待變 革。十、安安靜靜地應(yīng)對外界議論希望全體員工都要低調(diào)，因?yàn)槲覀儾皇巧鲜泄?，所以我們不?要公示社會。我們主要是對政府負(fù)責(zé)任，對企業(yè)的有效運(yùn)行負(fù)責(zé)任。 對政府的責(zé)任就是遵紀(jì)守法，我們?nèi)ツ杲唤o國家的增值稅、所得稅是 18個億，關(guān)稅是9個億，加起來一共是27個億。估計(jì)我們今年在稅 收方面可能再增加百分之七、八十，可能要給國家交到四十多個億。 我 們 已 經(jīng) 對 社 會 負(fù) 責(zé) 了。前幾年國外媒體說我們資不抵債，虧損嚴(yán)重，快要垮了，不是它 說垮就垮的。也許它還麻痹了競爭對手，幫我們的忙。半年前，也還 有人在說公司資不抵債，突然去年年底美國媒體又說我們富得流油， 還說我有多少錢。我看公司并不富，我個人也沒多少錢。你們看我像 有錢人嗎你們最了解，我常常被人誤認(rèn)為老工人。財務(wù)對我最了解， 去年年底，我才真真實(shí)實(shí)還清了我欠公司的所有賬， 這世紀(jì)才成為無 債的人。當(dāng)然我買了房子、買了車。我原來是 10萬元買了一臺廣州 廠處理的標(biāo)志車，后來許多領(lǐng)導(dǎo)與我談，還是買一個好一些的車，萬 一車禍能抗一下。所以媒體說我們富，就富了我看未必。我肯定地說，我同你們在座的人一樣，一旦華為破產(chǎn)，我