華為技術(shù)有限公司CIS案例分析

1、華為技術(shù)有限公司CIS案例分析入華為VIS （視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)）分析HUAWGI華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)在保持原有標(biāo)識(shí)蓬勃向上、積極進(jìn)取的基礎(chǔ)上，更加聚焦、創(chuàng)新、穩(wěn)健、和諧，充分體現(xiàn)了華為將繼續(xù)保 持積極進(jìn)取的精神，通過(guò)持續(xù)的創(chuàng)新，支持客戶實(shí)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)型弁 不斷推出有競(jìng)爭(zhēng)力的業(yè)務(wù)；華為將更加國(guó)際化、職業(yè)化，更加聚 焦客戶，和我們的客戶及合作伙伴一道， 創(chuàng)造一種和諧的商業(yè)環(huán) 境實(shí)現(xiàn)自身的穩(wěn)健成長(zhǎng)。i.華為新的企業(yè)標(biāo)識(shí)是公司核心理念的延伸：1 .聚焦：新標(biāo)識(shí)更加聚焦底部的核心，體現(xiàn)出華為堅(jiān)持以客戶需 求為導(dǎo)向，持續(xù)為客戶創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的核心理念；2 .創(chuàng)新：新標(biāo)識(shí)靈動(dòng)活潑，更加具有時(shí)代感，表明華為將繼續(xù)以 積極進(jìn)

2、取的心態(tài)，持續(xù)圍繞客戶需求進(jìn)行創(chuàng)新， 為客戶提供有競(jìng) 爭(zhēng)力的產(chǎn)品與解決方案，共同面對(duì)未來(lái)的機(jī)遇與挑戰(zhàn)；3 .穩(wěn)?。盒聵?biāo)識(shí)飽滿大方，表達(dá)了華為將更穩(wěn)健地發(fā)展，更加國(guó) 際化、職業(yè)化；4 .和諧：新標(biāo)識(shí)在保持整體對(duì)稱的同時(shí)，加入了光影元素，顯得 更為和諧，表明華為將堅(jiān)持開(kāi)放合作，構(gòu)建和諧商業(yè)環(huán)境，實(shí)現(xiàn) 自身健康成長(zhǎng)。2,華為的企業(yè)價(jià)值核心價(jià)值觀在以前的媒體宣傳中，外界總認(rèn)為華為的企業(yè)文化就是總裁 任正非的眾多管理思想，例如“毛澤東思想”、“狼性文化”、“軍 事化管理”等一系列新式的企業(yè)管理文化，集中體現(xiàn)在“華為基 本法”中。實(shí)際上，在全球化運(yùn)營(yíng)的發(fā)展時(shí)期，華為真正的企業(yè) 文化在于其核心價(jià)值觀，如下所

3、述：成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。艱苦奮斗：華為沒(méi)有任何稀缺的資源可依賴， 唯有艱苦奮斗 才能贏得客戶的尊重和信賴。 堅(jiān)持奮斗者為本，使奮斗者獲得合理的回報(bào)。自我批判：只有堅(jiān)持自我批判，才能傾聽(tīng)、揚(yáng)棄和持續(xù)超越， 才能更容易尊重他人和與他人合作，實(shí)現(xiàn)客戶、公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè) 人的共同發(fā)展。開(kāi)放進(jìn)?。悍e極進(jìn)取，勇于開(kāi)拓，堅(jiān)持開(kāi)放與創(chuàng)新。至誠(chéng)守信：誠(chéng)信是華為最重要的無(wú)形資產(chǎn)，華為堅(jiān)持以誠(chéng)信贏得客戶。團(tuán)隊(duì)合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。二、華為MIS (管理信息系統(tǒng))分析1 .組織概述華為技術(shù)有限公司成立于 1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 與產(chǎn)品的研究、開(kāi)發(fā)、

4、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運(yùn)營(yíng)商提供網(wǎng) 絡(luò)解決方案，是全球電信市場(chǎng)的主要供應(yīng)商之一。目前正專注于3G (WCDMA/CDMA200TD-SCDMA) NGN 光網(wǎng)絡(luò)、xDSL 數(shù)據(jù)通 信、增值業(yè)務(wù)、終端等幾個(gè)領(lǐng)域。華為銷售額多年保持穩(wěn)定增長(zhǎng)， 海外銷售所占比重逐年上升， 顯示出卓越的成長(zhǎng)性，華為已經(jīng)成 為一家經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健的國(guó)際化公司。 華為的產(chǎn)品與解決方案已服務(wù)于 70%的TOP50運(yùn)營(yíng)商，越來(lái)越多的領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商受益于與華為全 面深入的合作。2007年，華為的合同銷售額為 160億美元，其 中海外銷售額超過(guò)72%截至2008年3月員工總數(shù)為309名，其中43%為研發(fā)人員。 公司全球機(jī)構(gòu)包括20個(gè)地區(qū)部

5、、12個(gè)研發(fā)中心、31個(gè)培訓(xùn)中 心；分支機(jī)構(gòu)遍及100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。華為堅(jiān)持以不少于銷售收入 10%的費(fèi)用投入研究開(kāi)發(fā)，并將研 發(fā)投入的10%用于前沿技術(shù)、核心技術(shù)及基礎(chǔ)技術(shù)的研究。華 為建立了全球研發(fā)體系，在瑞典斯德哥爾摩、德國(guó)波恩、美國(guó)達(dá) 拉斯及硅谷、俄羅斯莫斯科、印度班加羅爾以及中國(guó)的深圳、上 海、北京、南京、西安和成都等地設(shè)立了研發(fā)機(jī)構(gòu)，聘用高端領(lǐng) 域?qū)＜?，充分利用全球人才與技術(shù)資源平臺(tái)。截至 2007年12 月，華為累計(jì)申請(qǐng)專利26,880件。在WCDM廛礎(chǔ)專利方面，華 為躋身全球前五。華為積極參加國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)化組織的工作，已加入ITU、3GPP、3GPP2、ETSI、TISPAN 和

6、 IETF 等國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組 織，并在這些標(biāo)準(zhǔn)組織中擔(dān)任近百個(gè)職位O華為積極參與國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)制定。在光纖傳輸、接入網(wǎng)絡(luò)、下一代網(wǎng)絡(luò)、IP QoS和安全領(lǐng)域，華為已經(jīng)提交了 800多篇提案。華為也成為3GPP和3GPP2 的積極參與者，并在核心網(wǎng)絡(luò)、業(yè)務(wù)應(yīng)用和無(wú)線接入領(lǐng)域提交了 1500多項(xiàng)提案。從1997年起，華為開(kāi)始系統(tǒng)地引入世界級(jí)管理咨詢公司， 建立與國(guó)際接軌的基于IT的管理體系。在集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD）、 集成供應(yīng)鏈（ISC）、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理（IFS）、質(zhì)量控制 等諸多方面，華為與 舊M、Hay Group、PWC FhG等公司展開(kāi)了 深入合作。經(jīng)過(guò)多年的管理改進(jìn)與變革， 以及以客戶需求

7、驅(qū)動(dòng)的開(kāi)發(fā)流程和供應(yīng)鏈流程的實(shí)施，華為具備了符合客戶利益的差異 化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步鞏固了在業(yè)界的核心競(jìng)爭(zhēng)力。目前，華為在 國(guó)際化運(yùn)作、管理、產(chǎn)品與解決方案、服務(wù)、質(zhì)量及社會(huì)責(zé)任等 方面均取得長(zhǎng)足進(jìn)步，達(dá)到了歐洲等發(fā)達(dá)市場(chǎng)領(lǐng)先運(yùn)營(yíng)商對(duì)戰(zhàn)略 合作伙伴的要求。2 .華為的組織結(jié)構(gòu)目標(biāo)持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。 華為公司是一個(gè)包括核心制造在內(nèi)的高技術(shù)企業(yè)，最 主要的包括研發(fā)、銷售和核心制造。這些領(lǐng)域的組織結(jié)構(gòu)，只能 依靠客戶需求的拉動(dòng)，實(shí)行全流程貫通，提供端到端的服務(wù)，即 從客戶端再到客戶端。因此高效的流程必須有組織支撐， 必須建 立流程化的組織。建立流程化的組織，企業(yè)

8、就可以提高單位生產(chǎn) 效率，減掉了多余的組織，減少了中間層。如果減掉一級(jí)組織或每一層都減少一批人，我們的成本下降很快。規(guī)范化的格式與標(biāo) 準(zhǔn)化的過(guò)程，是提高速度與減少人力的基礎(chǔ)。同時(shí)，使每一位管 理者的管理范圍與內(nèi)容更加擴(kuò)大。 信息越來(lái)越方便、準(zhǔn)確、快捷, 管理的層次就越來(lái)越少，維持這些層級(jí)管理的人員就會(huì)越來(lái)越 少，成本就下降了。輪值CEO0度面對(duì)外界的不同觀點(diǎn)，任老板有一段精彩的澄清：看今天潮起潮涌，公司命運(yùn)輪替，如何能適應(yīng)快速變動(dòng)的社會(huì)，華為實(shí)在是找不到什么好的辦法CEC侖值制度是不是好的辦法，它是需要時(shí)間來(lái)檢驗(yàn)的。傳統(tǒng)的股東資本主義，董事會(huì)是資本力量的代表，它的目的是使資本持續(xù)有效地增值，法

9、律賦予資本的責(zé)任與權(quán)利，以及資本結(jié)構(gòu)的長(zhǎng)期穩(wěn)定性，使他們?cè)诠局卫碇袥Q策偏向保守。在董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的CEOQ責(zé)制，是普適的。CE端一群流動(dòng)的職業(yè) 經(jīng)理人，知識(shí)淵博，視野開(kāi)闊，心胸寬履，熟悉當(dāng)代技術(shù)與業(yè)務(wù) 的變化。選拔其中某個(gè)優(yōu)秀者長(zhǎng)期執(zhí)掌公司的經(jīng)營(yíng)，這對(duì)擁有資源，以及特許權(quán)的企業(yè)，也許是實(shí)用的。華為是一個(gè)以技術(shù)為中心的企業(yè)，除了知識(shí)與客戶的認(rèn)同， 一無(wú)所有。由于技術(shù)的多變性，市場(chǎng)的波動(dòng)性，華為采用了一個(gè) 小團(tuán)隊(duì)來(lái)行使CEOR能。相對(duì)于要求其個(gè)人要日理萬(wàn)機(jī)，目光犀利，方向清晰要更加有力一些，但團(tuán)結(jié)也更加困難一些。華為的 董事會(huì)明確不以股東利益最大化為目標(biāo)，也不以其利益相關(guān)者 （員工、政府、供應(yīng)商）

10、利益最大化為原則，而堅(jiān)持以客戶利益為 核心的價(jià)值觀，驅(qū)動(dòng)員工努力奮斗。在此基礎(chǔ)上，構(gòu)筑華為的生 存。授權(quán)一群“聰明人”作輪值的CEQ讓他們?cè)谝欢ǖ倪吔鐑?nèi)， 有權(quán)利面對(duì)多變世界做出決策。這就是輪值CEC®度。2.戰(zhàn)略1 .戰(zhàn)略制定a、戰(zhàn)略制定過(guò)程由公司最高經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)一一高層管理經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)（EMT里的戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)（SCSC確立中長(zhǎng)期發(fā)展問(wèn)題，為 EMT提供決策支持；由投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）落實(shí)中短期的重大問(wèn) 題運(yùn)作，為EMT供決策支持，確保以客戶需求來(lái)驅(qū)動(dòng)華為整體 的戰(zhàn)略及其實(shí)施，由董事會(huì)指導(dǎo)并監(jiān)督總裁及高層管理團(tuán)隊(duì)（EMT的經(jīng)營(yíng)。通過(guò)公司和產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃來(lái)保證公司戰(zhàn)略的 落實(shí)

11、。公司組合管理團(tuán)隊(duì)（C-PMT /產(chǎn)品線組合管理團(tuán)隊(duì)（PL-PMT 具體負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)計(jì)劃制訂，公司相關(guān)的決策機(jī)構(gòu)如高層管理經(jīng)營(yíng)團(tuán) 隊(duì)（EMT、投資評(píng)審委員會(huì)（IRB）、以及產(chǎn)品線的集成組合管理 團(tuán)隊(duì)（IPMT）對(duì)業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行評(píng)審和審批。華為相關(guān)的部門如市場(chǎng)分析部門 （MI）、業(yè)務(wù)部門（Marketing、 R&D產(chǎn)品行銷部、客戶群系統(tǒng)部、客戶服務(wù)部門、財(cái)務(wù)部門等 ） 參與和提供相關(guān)的信息，并有專門的數(shù)據(jù)庫(kù)來(lái)支持。b、戰(zhàn)略目標(biāo)華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn) 滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)，成為 業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商。以客戶為中心為客戶服務(wù)是華為存在的唯

12、一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客 戶競(jìng)爭(zhēng)力和贏利能力。持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作， 確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。與友商共同發(fā)展，既是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。2 .戰(zhàn)略部署a、活動(dòng)計(jì)劃的制定和部署(1)在華為市場(chǎng)管理流程操作中，制定業(yè)務(wù)計(jì)劃的過(guò)程包括了 各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的計(jì)劃制訂和部署。公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃，根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃確定的產(chǎn)品路標(biāo)、標(biāo)準(zhǔn)策略、專利策略、市場(chǎng)和品牌策略，調(diào)整研發(fā)及行銷 人力資源、合作伙伴資源、市場(chǎng)資源，同時(shí)進(jìn)行必要的技能培訓(xùn)、 目標(biāo)溝通等工作來(lái)確保行動(dòng)計(jì)劃的實(shí)施。對(duì)

13、于產(chǎn)品路標(biāo)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目，華為通過(guò) PDC ( Portfolio Decision Criteria )模型 進(jìn)行優(yōu)先級(jí)排序，并根據(jù) PDC吉果調(diào)整資源的分配。(2)華為中長(zhǎng)期目標(biāo)是通過(guò)在海外市場(chǎng)的長(zhǎng)期拓展，公司各主 導(dǎo)產(chǎn)品在全球樹(shù)立良好品牌，形成全面突破、規(guī)模銷售，在未來(lái) 三到五年內(nèi)，在海外的銷售額占公司總銷售額的70減上，使得華為真正成為全球領(lǐng)先的電信設(shè)備供應(yīng)商。由此產(chǎn)生的最主要的變化是，公司必須盡快實(shí)現(xiàn)全面國(guó)際化，包括組織流程、管理系 統(tǒng)的與國(guó)際接軌，人力資源的本地化管理， 運(yùn)營(yíng)成本和效率的變 化，這些都將成為公司近期改進(jìn)和考慮的重點(diǎn)。(3)華為的人力資源計(jì)劃是與業(yè)務(wù)規(guī)劃一體的，與公司

14、戰(zhàn)略相 匹配，業(yè)務(wù)計(jì)劃驅(qū)動(dòng)人力資源的需求，并根據(jù) 人均效益提升的目標(biāo)要求來(lái)配置人力資源。（4）華為為了跟蹤和全面評(píng)估各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)計(jì)劃的進(jìn)展，建立 了完善的績(jī)效測(cè)量指標(biāo)（Metrics ）體系。三、華為BIS （商業(yè)信息系統(tǒng)）分析（一）華為印度主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手目前，包括愛(ài)立信、華為、諾基亞西門子、阿爾卡特朗訊、中興在內(nèi)的主要設(shè)備商都加快了在印度圈地的步伐。作為全球領(lǐng)先的通信設(shè)備商，愛(ài)立信在2005年就加大了在印度市場(chǎng)的投入， 先后在印度興建了制造廠、研發(fā)中心和全球服務(wù)中心。諾基亞西門子將印度市場(chǎng)看作是其通信業(yè)務(wù)的四大市場(chǎng)之一。諾基亞西門子于去年底將印度設(shè)為獨(dú)立大區(qū)，將重點(diǎn)放在提升市場(chǎng)占有率，尤其是未

15、來(lái)的 3G市場(chǎng)占有率上。阿爾卡特朗訊 首席執(zhí)行官本韋華恩更是直言，印度和中國(guó)將成為公司的重要 利潤(rùn)來(lái)源，印度是公司擺脫困境的希望。（二）華為公司國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷環(huán)境分析從華為的產(chǎn)品性質(zhì)來(lái)看，在國(guó)際市場(chǎng)上影響最大的應(yīng)該是政 治環(huán)境和文化環(huán)境。1、政治環(huán)境分析作為一種跨國(guó)界的經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易行為，國(guó)際營(yíng)銷脫離不了各國(guó) 的政治法律環(huán)境的制約。世界各國(guó)由于不同的政治制度，不同的政治局勢(shì)，具有不同法律效力的條約，公約及協(xié)定等，使得企業(yè) 在不同的國(guó)家開(kāi)展?fàn)I銷時(shí)， 面臨不同的情況，也使得企業(yè)在進(jìn)行 經(jīng)營(yíng)決策是縮影考慮的因素差異較大。 鑒于此，華為在從事國(guó)際 營(yíng)銷時(shí)，在全面了解各國(guó)的政治和法律環(huán)境后， 采取了以下措施:

16、(1)尋求當(dāng)?shù)氐暮献髡?，利用?dāng)?shù)睾献髡咴跂|道國(guó)的關(guān)系和影 響，增進(jìn)企業(yè)對(duì)東道國(guó)社會(huì)各方面的了解，從而減少政治風(fēng)險(xiǎn)。(2)政府搭臺(tái)一跟著外交路線走(3)借助融資伙伴的力量2、文化環(huán)境分析文化在國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷中具有重要的地位，文化已滲透于營(yíng)銷活動(dòng)的各個(gè)方面，文化環(huán)境正逐漸成為影響國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷的核心 因素。華為主要通過(guò)以下幾個(gè)方面進(jìn)行跨文化管理：(1)實(shí)施本土化策略(2)文化規(guī)避策略(3)借助第三方文化策略(三)華為國(guó)際化戰(zhàn)略的路徑華為國(guó)際化采取的是務(wù)實(shí)的“先易后難”的戰(zhàn)略。華為的任 正非是“學(xué)毛標(biāo)兵”，他的國(guó)際化戰(zhàn)略是農(nóng)村包圍城市的“海外” 翻版。華為的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)也是通過(guò)先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城

17、市的戰(zhàn)略創(chuàng)建起來(lái)的。華為“先易后難”的發(fā)展道路具有兩層含義：在國(guó)內(nèi)，華為 通過(guò)先做縣城再做城市的農(nóng)村包圍城市的發(fā)展道路創(chuàng)建了企業(yè) 的國(guó)內(nèi)市場(chǎng)；在國(guó)外，華為避免與歐美跨國(guó)公司爭(zhēng)奪歐美市場(chǎng)， 迂回側(cè)翼地把非洲和亞洲的一些第三世界國(guó)家作為企業(yè)國(guó)際化 的起點(diǎn)。1996 年華為啟動(dòng)了拓展國(guó)際市場(chǎng)的漫長(zhǎng)之旅，起點(diǎn)就是非 洲、中東、亞太、獨(dú)聯(lián)體以及拉美等第三世界國(guó)家。在經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá) 10年的發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)的磨礪和考驗(yàn)后，華為的產(chǎn)品、技術(shù)、 團(tuán)隊(duì)、服務(wù)等已日趨成熟，完全具備了與世界上最發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng) 的強(qiáng)大實(shí)力。華為才陸續(xù)登陸歐洲、日本、美國(guó)市場(chǎng)。農(nóng)村包圍 城市的“先易后難”的戰(zhàn)略取得了階段性的勝利。（四）華為國(guó)際

18、市場(chǎng)營(yíng)銷策略1、市場(chǎng)細(xì)分華為在進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)時(shí)，根據(jù)地理狀況和經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r， 將 目標(biāo)市場(chǎng)分為俄羅斯市場(chǎng)、拉美市場(chǎng)、非洲市場(chǎng)、歐美市場(chǎng)。2、選擇目標(biāo)市場(chǎng)和市場(chǎng)定位根據(jù)華為對(duì)市場(chǎng)的細(xì)分，在綜合考慮了企業(yè)的資源條件、產(chǎn) 品市場(chǎng)的性質(zhì)，選擇首先將俄羅斯和拉美作為目標(biāo)市場(chǎng)，制定一套營(yíng)銷方案，集中力量爭(zhēng)取在這些目標(biāo)市場(chǎng)上占有較高份額。同時(shí)，華為的市場(chǎng)定位是“業(yè)界最佳設(shè)備供應(yīng)商”o3、產(chǎn)品差異化策略華為在市場(chǎng)細(xì)分的基礎(chǔ)上， 實(shí)施產(chǎn)品差異化策略，以滿足世 界不同地方的顧客的個(gè)性化需求。（五）華為營(yíng)銷能力目標(biāo)2011年，華為構(gòu)筑的全球化均衡布局使公司在運(yùn)營(yíng)商網(wǎng)絡(luò)、 企業(yè)業(yè)務(wù)和消費(fèi)者業(yè)務(wù)領(lǐng)域， 均獲得了健康的發(fā)展，全年實(shí)現(xiàn)銷 售收入人民幣2039.29億元，同比增長(zhǎng)11.7%;國(guó)內(nèi)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民幣65.565百萬(wàn)元，同比增長(zhǎng)5.5%,受主要電信運(yùn)營(yíng) 商投資減少的影響，銷售收入增長(zhǎng)有所放緩，但進(jìn)一步提升并穩(wěn) 固了市場(chǎng)地位。海外市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)銷售收入人民