管理學(xué)原理課后案例答案匯編

1、學(xué)習(xí) 好資料第一章案例1、你認(rèn)為郭寧當(dāng)上公司總裁后，他的管理責(zé)任與過去相比有了哪些變化？他應(yīng)當(dāng)如何去適 應(yīng)這些變化？ 郭寧當(dāng)上公司總裁后屬于高層管理者， 他的角色由過去的人際角色和信息決策變?yōu)橹饕M(jìn)行 決策的角色。 他的主要工作也由內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)變?yōu)榇_定擴(kuò)張機(jī)遇、 建立規(guī)范和價(jià)值觀體系、 設(shè)計(jì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略。2、你認(rèn)為郭寧主要成功地勝任公司總裁的工作，哪些管理技能是最重要的？你覺得他具有 這些技能么？試加以分析。因?yàn)楣鶎幝毼簧仙搅俗罡邔樱?所以工作性質(zhì)由原來的專業(yè)性到現(xiàn)在的綜合性； 由原來的技 術(shù)性工作到現(xiàn)在的見識(shí)、判斷、戰(zhàn)略、用人；由原來的單一性到現(xiàn)在的廣泛性、復(fù)雜性（生 產(chǎn)、技術(shù)、人才、

2、市場(chǎng)），所以概念與決策技能對(duì)他來說更為重要。 應(yīng)該學(xué)習(xí)新知識(shí)、適應(yīng)新角色，鍛煉自己的綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、資源分配等能 力。3、如果你是郭寧，你認(rèn)為當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上哪些欠缺，才能使公司取得更好地 績(jī)效？ 郭寧要成功地勝任公司總裁的工作，見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)分 析、資源分配等能力是最重要的。他由于原來主要從事專業(yè)性、技術(shù)性管理，所以不具有這 些技能。所以郭寧當(dāng)上公司總裁后自己應(yīng)該補(bǔ)上戰(zhàn)略、決策、財(cái)務(wù)、市場(chǎng)、營(yíng)銷等知識(shí)和分 析、見識(shí)、判斷、綜合、謀劃、用人、組織、資源分配等能力才能使公司取得更好地績(jī)效。第三章案例 1 問題：（ 1）運(yùn)用管理行政方法分析本

3、案例的考評(píng)制度有什么問題？ 行政方法的實(shí)質(zhì)是通過行政組織中的職務(wù)和職位進(jìn)行管理。它特別強(qiáng)調(diào)職責(zé)、職權(quán)、職位， 而并非個(gè)人的能力或特權(quán)。 美國(guó)空軍的考評(píng)制度強(qiáng)調(diào)直接上級(jí)的考評(píng)， 群眾未直接參與考評(píng)， 使考評(píng)成果受到一定的影響， 且評(píng)估的主觀性的存在， 降低了評(píng)估質(zhì)量。 因而這套評(píng)估制度 在 20 世紀(jì) 70 年代中期受到廣泛的批評(píng)。（2）你能替他們提出較好的評(píng)估方法嗎？ 我認(rèn)為，員工業(yè)績(jī)的評(píng)估，應(yīng)注意：a. 群眾參與的方法，即被評(píng)者業(yè)績(jī)?cè)黾油该鞫?；b. 自我評(píng)估方法，使評(píng)估結(jié)果減少較大的差異；c. 量化評(píng)估與定性化評(píng)估相結(jié)合，結(jié)合確定被評(píng)者的績(jī)效；d. 要看今天的成績(jī)，還要看昨天的績(jī)效，綜合分析

4、研究。案例 2 問題：（1 ）公司制定了責(zé)任制度，卻又出現(xiàn)責(zé)任不清，請(qǐng)分析什么原因？ 責(zé)任原理包含了明確每個(gè)人的職責(zé)； 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授要合理； 獎(jiǎng)懲要分明、 公正而及時(shí)。 倫迪公司雖然制訂了責(zé)任制度， 但在明確每個(gè)人的職責(zé)、 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授可能都做得不 周到，因而出現(xiàn)責(zé)任不清、相互推諉的事情時(shí)有發(fā)生。（2）從人本管理分析，應(yīng)該如何調(diào)動(dòng)員工的積極性？要調(diào)動(dòng)員工的積極性， 貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。 倫迪公司讓下屬五個(gè) 非管理人員參與討論問題的會(huì)議， 并沒有調(diào)動(dòng)大家的積極性， 以致經(jīng)營(yíng)二年， 稅前利潤(rùn)增長(zhǎng) 不多。這是要注意的。（3）請(qǐng)你為公司經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)慢的原因作簡(jiǎn)要分析。

5、主要原因： a. 人的積極性未充分調(diào)動(dòng)起來； b. 獎(jiǎng)懲要分明、公正而及時(shí)，會(huì)使員工認(rèn)真、勤 奮地工作； c. 職位設(shè)計(jì)和權(quán)限委授并不理想，因而處理事情就不得力。第四章（1）你認(rèn)為，在這種困境中，經(jīng)營(yíng)者應(yīng)當(dāng)如何抉擇？ 向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的， 但從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮問題， 確定陷入了經(jīng)濟(jì)與道德、自身發(fā)展與社會(huì)責(zé)任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認(rèn)識(shí)。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)在哪里？ 能否存在兩全其美的措施， 應(yīng)該說是會(huì)存在的。 如同今天國(guó)有企業(yè)體制改革中， 也會(huì)出現(xiàn) 減少企業(yè)員工的情況， 這是不可回避的現(xiàn)實(shí)。 問題是如何解決困難， 日

6、本企業(yè)的做法是可以 參考的。因此，解決困難途徑的思路是： a. 設(shè)法安排好富余員工，不推向社會(huì)； b. 加大產(chǎn)品 科技投入，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)價(jià)值； c. 重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。第五章分析： 目標(biāo)管理是一個(gè)系統(tǒng)工程，目標(biāo)設(shè)置得合理與否，直接影響目標(biāo)管理的實(shí)施效果。現(xiàn)代管理學(xué)提倡參與制目標(biāo)設(shè)定法， 組織全體員工參與組織目標(biāo)的設(shè)立。 對(duì)于一個(gè)組織， 目標(biāo) 的設(shè)置應(yīng)從設(shè)置組織總目標(biāo)開始，再設(shè)置部門目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)等。 而且， 目標(biāo)設(shè)置中還要兼 顧部門之間的關(guān)系， 各部門的目標(biāo)應(yīng)該相互銜接。 另外， 設(shè)置的目標(biāo)還應(yīng)在實(shí)施過程不斷地 進(jìn)行完善。1、本案例的問題可能出在哪里？答：設(shè)定的目標(biāo)不全面。 每

7、個(gè)部門只專注于對(duì)自己非常重要的幾個(gè)目標(biāo)。2、為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 答：因?yàn)檫@家公司的傳統(tǒng)是一年進(jìn)行一次績(jī)效評(píng)估， 目標(biāo)一旦定下來就不能再改變。 所以即 使他們發(fā)覺有些目標(biāo)有問題， 他們也不會(huì)進(jìn)行及時(shí)的修改。 各部門的目標(biāo)互相之間沒有聯(lián)系， 只是和組織內(nèi)上下級(jí)之間有聯(lián)系。修改后的系統(tǒng)仍然存在定性或主觀評(píng)估。這家制藥公司的問題可能出在哪里？答： （ 1）目標(biāo)管理在制定目標(biāo)和考核指標(biāo)時(shí)應(yīng)充分聽取 不同部門的意見。 （ 2）推行目標(biāo)管理要統(tǒng)一思想與認(rèn)識(shí)（ 3）目標(biāo)分解下達(dá)應(yīng)發(fā)揚(yáng)民主，使 下層理解任務(wù)，并自己制定目標(biāo)，上層應(yīng)做好目標(biāo)的平衡銜接協(xié)調(diào)關(guān)系（4）目標(biāo)實(shí)施

8、中要加強(qiáng)對(duì)薄弱環(huán)節(jié)的監(jiān)控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)監(jiān)督有關(guān)部門協(xié)調(diào)解決，相互諒解。2. 為什么設(shè)定目標(biāo)（并與工資掛鉤）反而導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降？ 答： 在缺乏逐層民主設(shè)定目標(biāo)并沒有進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)協(xié)調(diào)的情況下， 將目標(biāo)與工資掛鉤， 一定會(huì) 導(dǎo)致了公司內(nèi)部的矛盾加劇和利潤(rùn)下降。請(qǐng)從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構(gòu)形式，這種組織結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn) 是：直線型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)： 結(jié)構(gòu)比較簡(jiǎn)單， 所有的人都明白他們應(yīng)向誰(shuí)報(bào)告和誰(shuí)向他報(bào)告。 責(zé)任與職權(quán)明確。 每個(gè)人有一個(gè)并且只能有一個(gè)直接上級(jí)， 因而作出決定可能比較容易和迅 速。缺點(diǎn)： 是在組

9、織規(guī)模較大的情況下， 業(yè)務(wù)比較復(fù)雜， 所有管理職能都集中由一個(gè)人承擔(dān)， 是比較困難的。（2）顯然當(dāng)企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為 2000多人時(shí)， 直線型組織結(jié)構(gòu)制約企業(yè)的正常發(fā)展。 如同案 例中王廠長(zhǎng)面臨的困境，要一個(gè)人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，例如管理進(jìn)行專業(yè)化分工的直線 - 參謀型組織結(jié)構(gòu)，考慮設(shè)立生產(chǎn)計(jì)劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線- 參謀型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)， 即各級(jí)直線管理者都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M(jìn)行有效管理， 以適應(yīng)現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜而細(xì)致的特點(diǎn)， 而每個(gè)部門都是由 直線人員統(tǒng)一指揮，這

10、就滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和實(shí)行嚴(yán)格的責(zé)任制度的要求。第七章1、您認(rèn)為案例中的中年員工所反映的情況在現(xiàn)實(shí)中存在嗎？這種現(xiàn)象對(duì)組織有什么樣的不 利影響？年輕員工反映的情況在很多的企業(yè)是客觀存在的， 這種現(xiàn)象壓制了新進(jìn)員工和年輕員工的工 作熱情，不利于組織凝聚力的增強(qiáng)，不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。2、一般而言，這樣的員工在組織中給人恃才傲物的感覺，如何正確對(duì)待這樣的員工是領(lǐng)導(dǎo) 者要慎重處理的問題，如果是你，將如何處理？ 建立完善的激勵(lì)機(jī)制，建立暢通的溝通渠道，建立合理的人事管理制度3、你認(rèn)為內(nèi)部招聘制度能給組織管理帶來哪些好處？促進(jìn)內(nèi)部人員合理流動(dòng)， 進(jìn)而實(shí)現(xiàn)人盡其才暴露管理者管理中存在的問題餅促

11、進(jìn)其改進(jìn)第八章問題：（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？ 比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公司基 本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨 激烈的今天， 組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特麗公 司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果， 微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。 要取得更好 的激勵(lì)效果， 可以從兩方面改進(jìn)， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入

12、階層 才會(huì)起到刺激作用； 二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合， 獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)?得的成績(jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定， 物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的 作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系？ 參謀人員可以為直線主管提供信息， 出謀劃策， 配合主管工作。 在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間 的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)， 比如提供咨詢、 建議等， 直線主管廣泛聽取參謀的意見后應(yīng)做出決策。 注意，只有直線主管 才是決策者。其次，參謀應(yīng)盡可能的獨(dú)立提出建議，直線主管不應(yīng)過多干涉。第九章1：李校長(zhǎng)的說法與做法對(duì)嗎

13、？ 2：試用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論解釋李校長(zhǎng)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 提示：學(xué)校管理要識(shí)大體棄細(xì)務(wù)， 善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的校長(zhǎng)才是一個(gè)會(huì)管的高明校長(zhǎng)。根據(jù)權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論，領(lǐng)導(dǎo)方式可以有多種類型，比如集權(quán)式、分權(quán)式、民主式等。 管理實(shí)踐中的集權(quán)式和分權(quán)式，屬于校長(zhǎng)不善于辨別“應(yīng)管與不應(yīng)管”的表現(xiàn)。顯而易見， 案例中的李校長(zhǎng)的管理方式應(yīng)屬于民主式。第十章 思考題：趙林德在激勵(lì)員工時(shí)有哪些不妥之處，該如何改正？分析： 趙副廠長(zhǎng)在激烈員工是存在的不妥之處有以下幾點(diǎn)： （1）在決定試點(diǎn)搞獎(jiǎng)勵(lì)政策的 時(shí)候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點(diǎn)制度， 所以才在之后引起其 他的車間的員工的極大不滿， 作為管理者

14、， 切忌讓員工有感覺不公正的待遇 . 在開始試點(diǎn)時(shí)， 所指定的標(biāo)準(zhǔn)沒有達(dá)到員工的一天所承受工作量，所以出現(xiàn)之后的獎(jiǎng)金超過工資現(xiàn)象； （2） 修改獎(jiǎng)勵(lì)制度之后，由原來基本工作量的每天 20 改為每天 30 ，然而之后還是每一 只零件獎(jiǎng)勵(lì) 0.5 元，這與之前試點(diǎn)時(shí)有明顯的差距， 所以之后才會(huì)有員工工作量上不去現(xiàn)象。 作為管理者， 首先得以提高員工工作積極性為目的， 加強(qiáng)員工的團(tuán)結(jié)力， 對(duì)該單位的歸屬感， 所以上者伐人， 下者伐兵， 流水線作業(yè)使大量人工技能由高資本構(gòu)成代替， 人工技術(shù)差異常 常發(fā)生操作失誤才顯示出區(qū)別， 也會(huì)因此影響整個(gè)流水線效率。 所以薪酬標(biāo)準(zhǔn)差異不應(yīng)過大， 考核可以故障率扣減

15、辦法考核。 整體效率的提高需要采取按計(jì)件超額累進(jìn)加成辦法 （超定額 分檔，超得越多， 提成比率越多） 剌激工人生產(chǎn)積極性效果較好， 所以在之后每個(gè)的時(shí)間里， 首先要解決的就是員工之間 的工資差異過大問題， 在每個(gè)車間都采取超額獎(jiǎng)勵(lì)制度， 但是 劃分幾個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)層次： 在超過 20 個(gè)零件的時(shí)候， 每增加一個(gè)零件獎(jiǎng)勵(lì) 0.2 元，在超過 30 件之 后每增加一件提高到 0.5 ，在超過 40 件之后每件增加到 0.8 元。但是為了防止員工為了提 高獎(jiǎng)勵(lì)而出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況，可以針對(duì)性的增加每個(gè)車間的監(jiān)督者人數(shù) ; 也可以采取懲 罰制度， 如果出現(xiàn)質(zhì)量不過關(guān)的情況， 員工跟監(jiān)督者都要被罰款， 這也避

16、免了員工跟監(jiān)督者 之間拉關(guān)系的情況出現(xiàn)。趙副廠長(zhǎng)在激勵(lì)員工時(shí)采取的措施有什么不妥之處嗎？2如果你是趙副廠長(zhǎng)，會(huì)如何處理這個(gè)問題？ 3請(qǐng)運(yùn)用所學(xué)知識(shí)，為該廠設(shè)計(jì)一個(gè)較合理的激勵(lì)方案。（ 1）在決定試點(diǎn)搞獎(jiǎng)勵(lì)政策的時(shí)候沒有能做到公正公開的原則， 只是在甲班在采取這樣的試點(diǎn)制度， 所以在之 后引起其他的車間的員工的極大不滿； （ 2）修改獎(jiǎng)勵(lì)制度之后，由原來基本工作量的每天 20 改為每天 30 ，然而之后還是每一只零件獎(jiǎng)勵(lì) 0.5 元，這與之前試點(diǎn)時(shí)有明顯的差距， 因此，獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)的不斷提高，挫傷了員工的積極性。 . 答案如果我是趙副廠長(zhǎng)，會(huì)先對(duì)此次 自己做的事情向大家道歉。 然后再針對(duì)這次事件的不

17、足之處進(jìn)行填補(bǔ)， 制定一些相關(guān)的制度， 來激勵(lì)員工。例如，公平公正的實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)制度，將獎(jiǎng)勵(lì)制度透明化等。 3.答案（ 1）制定制 度，每個(gè)車間每天零件生產(chǎn)最多者有一定的獎(jiǎng)勵(lì)。 每個(gè)月每個(gè)車間評(píng)出最優(yōu)秀員工， 并作出一定的獎(jiǎng)勵(lì)。 而在每個(gè)車間之間， 評(píng)出最優(yōu)秀車間。 被評(píng)出最優(yōu)秀車間的每個(gè)員工也有獎(jiǎng)勵(lì)。 （2）采取按計(jì)件超額累進(jìn)加成辦法（超定額分檔，超得越多，提成比率越多）剌激工人生 產(chǎn)積極性。 比如每天規(guī)定必須完成 20 個(gè)， 超過去的部分每個(gè)獎(jiǎng)勵(lì) 0.5 元。（3）制度透明化。 可以把每個(gè)員工每天的生產(chǎn)零件數(shù)目寫在車間的墻壁上， 這樣可以讓那些生產(chǎn)較少者有一定 的壓力，并產(chǎn)生一定的動(dòng)力。而生產(chǎn)最多者，則是實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)（4）建立階梯式獎(jiǎng)勵(lì)制度。比如，在超過 20 個(gè)但未達(dá)到 30 個(gè)零件的時(shí)候，每增加一個(gè)零件獎(jiǎng)勵(lì)0.5 元，在超過 30 個(gè)未達(dá)到 40 個(gè)零件時(shí)每增加一個(gè)提高到 0.8 ，在超過 40 個(gè)之后每件增加到