企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化

1、  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)文化   【論文關(guān)鍵詞】企業(yè)  企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)  企業(yè) 文化【論文摘要】本文較為全面地探討了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、 企業(yè)文化 與企業(yè)三者之間的關(guān)系，認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)只有通過抓好企業(yè)文化，才能 管理 好現(xiàn)代企業(yè)，從而促進企業(yè)快速發(fā)展。隨著我國改革的不斷深入， 市場 經(jīng)濟 制度逐步完善，作為 社會 生產(chǎn)的最基本單位一企業(yè)，也發(fā)生了快速的變化，呈現(xiàn)出不同的發(fā)展態(tài)勢。有的企業(yè)快速發(fā)展，越變越大.而有的企業(yè)卻如曇花一現(xiàn)，一下子鬧得轟轟烈烈，可不久又急轉(zhuǎn)直下。在 總結(jié) 一些企業(yè)的興衰成敗時，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化在企業(yè)生存發(fā)展中所起到的作用越來越引起人們

2、的廣泛關(guān)注。本文從以下三個方面對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化對企業(yè)的作用進行探討，供大家參考:一、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化對企業(yè)的作用在總結(jié)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)文化對企業(yè)的影響作用時，有的人認(rèn)為“小型企業(yè)靠領(lǐng)導(dǎo)、中型企業(yè)靠制度、大型企業(yè)靠文化”;也有人認(rèn)為“企業(yè)短期變化靠領(lǐng)導(dǎo)，穩(wěn)定發(fā)展靠制度，快速發(fā)展靠文化”。這些都充分說明了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化在企業(yè)生存發(fā)展中的重要作用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對一個企業(yè)來說，是常重要的，他掌管著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營、日常管理、發(fā)展方向，在企業(yè)生存發(fā)展中往往起著舉足輕重的決定性作用，常常因為一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的決策失誤或腐敗，會把一個紅紅火火的企業(yè)搞垮，而有時一個瀕l廟倒閉的企業(yè)因為換了一個領(lǐng)導(dǎo)人會使企業(yè)絕

3、處逢生。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)的作用是有目共睹的。但是，實踐證明，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)因其任期時間長短等客觀原因，對企業(yè)的作用的短期性也是非常明顯的。要想常勝不衰，讓企業(yè)做強做大，在激烈的市場競爭中，永遠(yuǎn)立于不敗之地，那還得依靠企業(yè)文化。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，企業(yè)文化與企業(yè)之間的關(guān)系可以從下面通俗的例子說明:企業(yè)就好比一座工廠，企業(yè)文化就是控制系統(tǒng)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就是控制操作者，操作者對工廠的管理可以用手動或自動。對一個小型工廠，可以通過手動控制，開好這座工廠;而對于一座現(xiàn)代化的大型復(fù)雜工廠，則必須上 計算機 自動控制系統(tǒng)，否則，這座工廠就會效率低下，嚴(yán)重的會使工廠癱瘓。一個成熟的企業(yè)它必定擁有優(yōu)秀的企業(yè)文化，縱觀國內(nèi)許多知

4、名的快速發(fā)展企業(yè)，都具有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化。它目標(biāo)明確，制度嚴(yán)謹(jǐn)，企業(yè)的凝聚力，向心力強，企業(yè)的職工都在各自的崗位上煥發(fā)著極大的熱情。由于企業(yè)的各項管理制度嚴(yán)密，也能對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)力實現(xiàn)有效的制衡，所以，判斷一個企業(yè)是否成熟，發(fā)展境界如何，那就要看其企業(yè)文化，如果這個企業(yè)不管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是否發(fā)生更替，而企業(yè)照常有效地運行，并按照自己既定的方向發(fā)展，那這個企業(yè)一定是一個成熟的企業(yè)。例如深圳萬科的董事長王石，作為中國業(yè)余登山隊的隊員，2003年他參加攀登珠穆朗瑪峰的活動，成為中國企業(yè)家登頂?shù)谝蝗?。事后?dāng)記者問他，作為一個 上市公司 的董事長，從事攀登這種危險運動，會不會對公司.對股民不負(fù)責(zé)任，他回

5、答說，“不要把我當(dāng)個工頭來要求，不要這樣要求一個董事長?！薄叭绻跏x開萬科，萬科就稀里嘩啦，那這就是一個病態(tài)的企業(yè)。”他對自己的企業(yè)非常自信，認(rèn)為自己的企業(yè)非常成熟，即使他不在萬科，萬科也會沿著既定的方向發(fā)展。二、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)文化的相互作用這里所說的企業(yè)文化，是指廣義上的企業(yè)文化，它是企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明的總和。它既包括企業(yè)的外顯文化，即企業(yè)的面貌、裝備、產(chǎn)品等，也包括企業(yè)的隱形文化，又稱軟文化是指企業(yè)的管理制度、行為方式、企業(yè)職工的 道德 觀念、價值觀念等。企業(yè)文化有它的實踐性、特殊性、地域性、可塑性、漸進性、相對穩(wěn)定性等。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在企業(yè)物質(zhì)文明和精神文明建設(shè)中的決定性作用，決定了其對

6、企業(yè)文化的重要影響。比如國外一些知名公司，公司董事長就是企業(yè)的創(chuàng)始人，任職時間長，有的甚至是終身，其對企業(yè)文化的影響十分明顯。日本松下電器公司松下幸之助強調(diào)“為人要老實”，以“老實”要求自己，堅持老實作風(fēng)，要求整個松下電器公司決不故意生產(chǎn)或銷售有缺陷的商品來欺騙顧客。這種“決不蒙騙顧客”的經(jīng)營信條正是松下幸之助“老實” 哲學(xué) 的反映。國內(nèi)一些私營企業(yè)，從經(jīng)營到管理，從產(chǎn)品到理念，從小發(fā)展到大，無一不在企業(yè)精神中深深打上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個人的烙印，表現(xiàn)出企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的人格獨特的個性。因此，有些人甚至認(rèn)為企業(yè)文化就是企業(yè)一把手的文化。盡管這種看法未免有失偏頗，但在一些企業(yè)里，其企業(yè)文化的確明顯體現(xiàn)出一把手

7、的“特征”。在我們的國有企業(yè)，特別是勘察設(shè)計行業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)都實行任期制。每一家企業(yè)的文化都是漸進發(fā)展的，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)任期最長的也不過十來年時間，但每一任領(lǐng)導(dǎo)都會自覺和不自覺地對該企業(yè)的企業(yè)文化發(fā)展產(chǎn)生一定的影響。企業(yè)文化因其時代，地域以及企業(yè)的特點不同而各具特色，企業(yè)文化的形成是要經(jīng)過一段時間的積累和提煉，并在實踐當(dāng)中逐漸形成的，它首先要為本企業(yè)的職工所認(rèn)同。企業(yè)文化與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是相輔相成的。一方面，它由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所塑造、倡導(dǎo).是處于從屬地位;另一方面，它又能動地作用于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè) 文化 一旦形成，它就可以發(fā)揮其導(dǎo)向、約束、凝聚、激勵、輻射等五種功能，特別是在企業(yè)的軟文化方面，如價值觀念，企業(yè)精神等

8、影響更為突出。如果一個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人是從本企業(yè)一步一步走上來的，那么，本企業(yè)的 企業(yè)文化 對他已經(jīng)產(chǎn)生了潛移默化的影響，就會影響他的決策和價值取向。如果是從外企業(yè)調(diào)來的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，由于企業(yè)文化的慣性作用，企業(yè)文化會和企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的觀念在某些方面發(fā)生沖撞，雙方會有一個互相影響，不斷調(diào)適的過程。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)首先要適應(yīng)已形成的企業(yè)文化，企業(yè)文化也因企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的 管理 理念及方式發(fā)生某些方面的改變，這樣就會形成新的企業(yè)文化。如果新來的領(lǐng)導(dǎo)人與企業(yè)文化不相適應(yīng)，那么他就很難駕馭好這個企業(yè)。作為我們的勘察設(shè)計行業(yè)，大多數(shù)都是由以前的事業(yè)單位設(shè)計院、所改制而成企業(yè)的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都是任期制，企業(yè)文化都是歷任領(lǐng)導(dǎo)倡導(dǎo)、實踐而形

9、成的，所以，對現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)人作用很大，影響很深。三、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要充分發(fā)揮企業(yè)文化在企業(yè)管理中的重要作用我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在抓企業(yè)管理時，一定要十分注重企業(yè)文化的建設(shè)，要經(jīng)常的倡導(dǎo)，貫徹，實踐，讓企業(yè)文化這支無形的手協(xié)助你推進企業(yè)快速發(fā)展。企業(yè)文化具有相對的穩(wěn)定性，是連續(xù)的，作用也是長期的，潛移默化的。我們有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，不顧及企業(yè)文化的連續(xù)性，上任以后，自成體系，另起爐灶，輕易地否認(rèn)前任領(lǐng)導(dǎo)保持的好傳統(tǒng)，好作法，致使企業(yè)總是出現(xiàn)波浪式前進，企業(yè)發(fā)展不穩(wěn)定，企業(yè)會隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的素質(zhì)高低而出現(xiàn)大起大落，會隨著企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的更替而發(fā)生變化，這種企業(yè)就是不成熟的企業(yè)，其企業(yè)文化是一種低層次的文化。當(dāng)然企業(yè)文化

10、并不是一成不變的，它也應(yīng)與時俱進，隨著時代的前進而不斷發(fā)生改變。企業(yè)文化是受 社會 文化 的大 環(huán)境 所影響，所支配的，同時，它又會對社會大文化產(chǎn)生影響。例如，在計劃 經(jīng)濟 時期，企業(yè)的分配文化是照顧公平，大家都一樣。不管你能力大小，總講個先來后到?？稍?市場 經(jīng)濟體制下，企業(yè)的分配文化是講效益，誰的貢獻大，誰就多拿錢，徹底打破大鍋飯。在用人方面，也是重能力，輕資歷。原來同類型的企業(yè)，分配標(biāo)準(zhǔn)都一樣，現(xiàn)在同類型的企業(yè)，分配結(jié)果大不一樣，以前是有飯大家吃，現(xiàn)在是能者上，庸者下，這一切，都說明企業(yè)文化，職工的思想觀念都隨著社會潮流的變化而發(fā)生了改變。又比如，以前的管理，就是單純的質(zhì)量管理，執(zhí)行15

11、09000質(zhì)量體系標(biāo)準(zhǔn)，隨著社會的進步，現(xiàn)在是進一步延伸為環(huán)境、職業(yè)健康、安全的qhse標(biāo)準(zhǔn)，強調(diào)人與自然、企業(yè)的利益與社會效益的和諧統(tǒng)一。企業(yè)已從單純追求利益最大化向?qū)崿F(xiàn)社會價值最大化轉(zhuǎn)變。企業(yè)在向高層次發(fā)展.作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，應(yīng)當(dāng)因勢利導(dǎo)，跟上時代潮流，發(fā)展企業(yè)文化，一邊抓日常管理，一邊抓企業(yè)文化建設(shè)，循序漸進，不斷地倡導(dǎo)、實踐、 總結(jié) 、提高，形成各自獨特的企業(yè)文化，才能使企業(yè)不斷進步，快速發(fā)展。如果是一位成功的領(lǐng)導(dǎo)，他做的第一步就是要注重企業(yè)文化的塑造和提升，他要精心塑造本企業(yè)的價值觀念，使職工都有一個崇高的信念和目標(biāo)，感受到工作的巨大意義和生存價值，并內(nèi)化為他們自身的精神動力。但是企業(yè)領(lǐng)

12、導(dǎo)人如果僅僅把提煉出來的價值觀作為一般口號來宜傳，而不付諸于實踐，那還形不成企業(yè)文化，如有些企業(yè)請來策劃公司，為本企業(yè)定身打造出一些“企業(yè)文化”，僅僅用于宜傳，可企業(yè)的實際卻不是那么回事，這樣做是企業(yè)文化的“虛化”。因此，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的第二步也是關(guān)鍵一步就是要將總結(jié)和提煉出的本企業(yè)的價值觀，付諸于實踐，要腳踏實地的、持之以恒地獻身于這些價值觀，并滿腔熱情地、堅韌不拔地去貫徹、宜傳、灌輸和捍衛(wèi)這些價值觀，使企業(yè)的價值觀在職工中形成共識并扎下根。特別是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人更應(yīng)帶頭身體力行。如日本的松下電器公司，松下本人就是通過自己的言傳身教來貫徹企業(yè)的宗旨。他認(rèn)為，經(jīng)理的行為是對下屬人員進行身教的一種強有力形

13、式。象我們有些企業(yè)，都在倡導(dǎo)“奉獻”精神，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人只要 求職 工作奉獻，而自己一點虧都不能吃，總想著給自己撈好處，毫無疑問這種精神在企業(yè)中肯定樹立不起來。優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)當(dāng)是全面的，平衡發(fā)展的，而不能偏頗于某一方面。如有的國有企業(yè)只講制度建設(shè)，嚴(yán)格管理，但見事不見人，忽視思想 教育 、感情關(guān)懷，不考慮企業(yè)體制不同的實際狀況，照搬小個體老板管理的那一套，認(rèn)為我是國有資產(chǎn)的授權(quán)經(jīng)營人，就是老板，你干得好我多給你錢，干不好請你走人，殊不知這與國有企業(yè)長期以來形成的企業(yè)文化格格不人，職工們認(rèn)為企業(yè)的資產(chǎn)是國有的，自己還是企業(yè)的“主人”，這種最初期的管理文化他們接受不了。他們除享受工資待遇外，還需要得到尊重。在我們的國有企業(yè)特別是勘察設(shè)計企業(yè)，絕大多數(shù)都是知識分子、技術(shù)人員，他們都十分注重事業(yè)的追求和個人價值的體現(xiàn)。所以，優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人就應(yīng)當(dāng)以人為本，重視企業(yè)文化的建設(shè)，就應(yīng)當(dāng)尊重人、理解人、關(guān)心人、激勵人，正如中央指出的那樣，用事業(yè)造就人才;用環(huán)境凝聚人才，用機制激勵人才;用 法律 保護人才。就應(yīng)當(dāng)將企業(yè)目標(biāo)與社會發(fā)展目標(biāo)，將企業(yè)目標(biāo)與職工個人目標(biāo)相統(tǒng)一，使企業(yè)與職工成為命運事業(yè)的共同體;就應(yīng)當(dāng)實現(xiàn)工作與生活相統(tǒng)一，使職工