學習標桿企業(yè)

1、學習標桿企業(yè)，提升店鋪業(yè)績張老板的故事記得2009年底的時候，云南某地級市一個車業(yè)服務店鋪的張老板到青島 美鷹洽談業(yè)務。晚餐的時候，美鷹董事長梅昭志先生讓我作陪。在晚餐期間，梅總問了我一個問題：馬顧問，張老板說他的店鋪做得非常 好，在云南也是一流的，你怎么來看這個問題？我笑了笑，沉思了片刻，對著梅總和張老板說：“張老板，我沒有去過你 的店鋪，對你的店鋪沒有直觀感受，你說你的店鋪做得好，單憑這一點我 無從評價。不過，我們可以換一種方式來看看你的店鋪做得如何？ ”我問了張老板幾個問題，由張老板來回答：1、 店鋪的營業(yè)面積是多少？2、 店鋪的月平均營業(yè)額是多少？3、 店鋪的月平均毛利是多少？4、 店

2、鋪員工有多少人？5、 店鋪開展了哪些項目？6、 各項目月服務次數(shù)是多少？張老板對以上問題一一做了回答。根據(jù)張老板提供的數(shù)據(jù)，我當場做了簡單的店鋪經(jīng)營現(xiàn)狀的分析（店鋪人 均營業(yè)額，店鋪人均毛利，店鋪每平方米營業(yè)額，店鋪每平方米毛利，洗 車數(shù)量，等等），發(fā)現(xiàn)張老板店鋪的經(jīng)營指標和行業(yè)優(yōu)秀店鋪還有相當?shù)?差距，根本不是先前說的做得很好。標桿管理我告訴張老板說，我們通過近幾年對于車業(yè)服務終端店鋪的跟蹤研究，并 結(jié)合國外優(yōu)秀車業(yè)連鎖企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)，總結(jié)出了行業(yè)優(yōu)秀店鋪的一些經(jīng) 營數(shù)據(jù)，我們稱之為“標桿數(shù)據(jù)”。我們可以用這些數(shù)據(jù)和現(xiàn)有店鋪進行 比較，通過比較來判定店鋪的經(jīng)營狀況和標桿店鋪的差距在哪里，從而

3、找 到店鋪的改善空間，提升店鋪經(jīng)營業(yè)績。而從比較的情況來看，張老板的店鋪在經(jīng)營數(shù)據(jù)方面只達到行業(yè)標桿店鋪 的50%還有很大的管理改善和效益提升的空間。那么什么是“標桿管理”呢？對于車業(yè)服務終端店鋪而言，“標桿管理”可概括為：不斷尋找和研究車 業(yè)服務一流店鋪的最佳實踐，并以此為基準與本店鋪進行比較、分析、判 斷，從而使自己店鋪得到不斷改進，進入或趕超一流店鋪，創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績 的良性循環(huán)過程。“標桿管理”的核心是向業(yè)內(nèi)或業(yè)外的最優(yōu)秀的店鋪學習。通過學習，店 鋪重新思考和改進經(jīng)營實踐，創(chuàng)造自己的最佳實踐，這實際上是模仿創(chuàng)新 的過程。遺憾的是，現(xiàn)在絕大多數(shù)的店鋪并不知道“標桿管理”，也不知道車業(yè)服 務行

4、業(yè)的“標桿數(shù)據(jù)”是多少，在店鋪的運營過程中找不到前進的方向， 難免滋生自大自滿情緒，結(jié)果只能是導致店鋪業(yè)績裹足不前。標桿管理實施五步法車業(yè)服務終端店鋪實施標桿管理，一般分為五步：第一步：計劃(1)確定店鋪實施標桿管理的流程和責任人。一般有店鋪老板或主要 管理骨干擔當。(2)明確標桿管理的目標。(3)通過對店鋪各個項目的衡量評估，確定標桿項目。(4)選擇標桿伙伴(或?qū)ο?。(5)制定數(shù)據(jù)收集計劃，如設(shè)置調(diào)查問卷，安排參觀訪問，充分了解標桿 伙伴(或?qū)ο?并及時溝通；(6)確定評價方案，為標桿管理項目賦值以便于衡量比較。第二步：內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析(1)收集并分析店鋪內(nèi)部的信息。(2)遴選內(nèi)部標桿管

5、理合作伙伴。(3)通過內(nèi)部訪談和調(diào)查，收集內(nèi)部一手研究資料。(4)通過內(nèi)部標桿管理，可以為進一步實施外部標桿管理提供 資料和 基礎(chǔ)。第三步：外部數(shù)據(jù)收集與分析(1)收集行業(yè)公開發(fā)表的信息。(2)通過調(diào)查和實地訪問收集外部一手研究資料。(3)分析收集的有關(guān)最佳實踐的數(shù)據(jù)，與自身績效計量相比較，提出 最終標桿管理報告。第四步：實施與調(diào)整這一步是前三步的目標之所在。根據(jù)標桿管理報告，確認正確的糾正 性行動方案，制定詳細實施計劃，在組織內(nèi)部實施最佳實踐，并不斷對實 施結(jié)果進行監(jiān)控和評估，及時作出調(diào)整，以最終達到增強店鋪競爭優(yōu)勢的 目的。第五步：持續(xù)改進標桿管理是持續(xù)的管理過程，不是一次性行為，因此，為

6、便于以后繼續(xù)實 施標桿管理，迪納普應保管好標桿管理數(shù)據(jù)，制定和實施持續(xù)的改進計劃， 以不斷學習和提高。標桿管理的案例 為了讓車業(yè)店鋪的管理者對“標桿管理”更深入的了解，我們通過一個案 例來簡要說明。某車業(yè)服務終端店鋪成立于2001年，老板（我們姑且稱之為 A老板）是 做輪胎批發(fā)業(yè)務出身的，原來主要是做輪胎批發(fā)業(yè)務，有 10年輪胎批發(fā)、 零售業(yè)務的從業(yè)經(jīng)驗。從2002年開始，該店鋪逐步過渡為輪胎、快修、洗車、美容、裝潢的一 站式服務店，現(xiàn)有店鋪面積1500平方米，員工45人。在該店鋪的管理顧問過程中，我們發(fā)現(xiàn)老板最擅長的輪胎、快修項目做得 并不好，但是老板卻覺得這兩個項目還不錯：就兩個工位，每個

7、月輪胎銷 售120多條，毛利率有20%（含補胎），可以了。為了讓A老板和店鋪的員工了解本店的真實水平，我們采取了 “標桿管理 ”的方法來進行分析，以找到輪胎、快修項目相對于行業(yè)標桿水平的差距。首先，我們和A老板以及輪胎、快修組的人員一起組成一個小組，開始了 相關(guān)工作。通過收集店鋪的歷史數(shù)據(jù)，我們得到了以下數(shù)據(jù)（該店鋪每銷售100條輪胎，相應帶來的其它項目有）：換氣門嘴：12個四輪定位：15次 動平衡：20條胎次補胎 ：40條 換制動片：0換電瓶 ：0而通過我們的調(diào)查，行業(yè)標桿店鋪的數(shù)據(jù)如下（每銷售100條輪胎，相應帶來的其它項目有）：換氣門嘴：33個四輪定位：25次動平衡：40條胎次補胎 ：7

8、5條換制動片：6個換電瓶：4個通過以上數(shù)據(jù)的對比，A老板和店鋪的員工很清晰的看到了自己店鋪和行 業(yè)標桿店鋪的差距。A老板事后說：通過和標桿店鋪比較，我才發(fā)現(xiàn)雖然 我們也有這些項目，但是我們有很多該賺的錢沒有賺到！于是，我們制定了項目提升計劃，針對各個項目的特點對員工進行培訓； 提煉項目的營銷話術(shù)，引導車主消費；設(shè)計促銷組合手段，促進車主消費。通過兩個月的努力，該店鋪取得了明顯的提升（每銷售100條輪胎，相應帶來的其它項目有）：換氣門嘴：35個（12個） 四輪定位：20次（15次）動平衡：36條胎次（20條胎次）補胎 ：78條（40條）換制動片：3個（0）換電瓶 ：1個（0）括號內(nèi)的數(shù)據(jù)是改善以前的數(shù)據(jù)。我們可以看到，通過和行業(yè)標桿店鋪的 比較，我們意識到了差距，通過一系列的策劃和改善，促進了相應項目的 提升。而且通過改善，該店鋪的輪胎銷售也上升到了150條，達到了項目與項目之間相互促進的目的。現(xiàn)在的車業(yè)服務終端店鋪都在極力擴充店鋪的服務項目，以為項目越多就 對