高級人力資源管理師-技能部分及答案(模擬試題)

1、共享知識分享快樂高級人力資源管理師- 技能部分及答案（模擬試題）一、簡答題1、與職位分析問卷 （PAQ）相比，通用工作分析問卷 （CMQ）有何改進(jìn)之處？2、招聘的外部環(huán)境分析涉及哪些方面？二、綜合分析題1、某軟件開發(fā)公司現(xiàn)有員工342 人，其中 80%以上是專業(yè)技術(shù)人員。公司最近進(jìn)行了薪酬制度的變革，將薪酬模式由分層式改為寬泛式，將原有的 27 個(gè)薪酬等級合并為現(xiàn)在的 7 個(gè)等級，例如，將程序員、需求分析員、概要設(shè)計(jì)師以及系統(tǒng)設(shè)計(jì)員崗位合并為程序開發(fā)員崗位， 將原來在技術(shù)團(tuán)隊(duì)從事管理工作的項(xiàng)目組長、項(xiàng)目負(fù)責(zé)人合并為項(xiàng)目經(jīng)理崗位。具體的薪酬等級結(jié)構(gòu)如圖1 所示。（1）這種變革是否適合該公司？（2

2、 分）（2）兩種薪酬模式各有何特點(diǎn)？（18 分）卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識分享快樂2、藍(lán)銳公司是一家中美合資的軟件開發(fā)公司，公司的管理層絕大多數(shù)都是美方管理人員， 公司的美方經(jīng)理認(rèn)為中方員工缺乏主動(dòng)性，總是在等待他們分配任務(wù)，也很少對整個(gè)部門工作提出自己意見和想法，更不愿意去承擔(dān)一些具備挑戰(zhàn)性、風(fēng)險(xiǎn)性的工作。當(dāng)美方經(jīng)理對某些表現(xiàn)突出的員工進(jìn)行公開的高額獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)并沒有對被獎(jiǎng)勵(lì)的個(gè)人和其所在的團(tuán)隊(duì)起到預(yù)期的激勵(lì)效果。當(dāng)美方經(jīng)理提出一些新的管理流程時(shí)， 中方員工沒有人正面提出反對，但在實(shí)施過程中卻發(fā)現(xiàn)員工依然在按照過去的習(xí)慣行事。而中方員工也不太習(xí)慣美方經(jīng)理過于直接的管理風(fēng)格，某些受到單獨(dú)

3、獎(jiǎng)勵(lì)的員工甚至認(rèn)為這種高額獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)造成他們與同事之間的不合。（1）請根據(jù)霍夫斯泰德跨文化理論的四個(gè)維度評價(jià)該公司中美兩方員工管理文化的特點(diǎn)，并就此結(jié)果分別分析所產(chǎn)生的文化沖突。（2）該公司的產(chǎn)品測試部共有員工 20 人，均為測試工程師并全部為中方員工，平均年齡 26 歲，在公司工作的時(shí)間都在 1 年到 3 年之間，該部門工作由公司美方技術(shù)總監(jiān)直接管理。 在對該部門員工的職業(yè)生涯管理過程中要注意哪些問題？評分標(biāo)準(zhǔn)一、簡答題1、評分標(biāo)準(zhǔn)：通用工作分析問卷可以用來分析技術(shù)性和半技術(shù)性的職位， 也適合于管理職位和專業(yè)職位。 （2 分）通用工作分析問卷的分析結(jié)果不僅可以用來撰寫職位說明書，而且可以用來進(jìn)行

4、培訓(xùn)需求分析和設(shè)計(jì)績效考核標(biāo)準(zhǔn)。（2 分）通用工作分析問卷的項(xiàng)目更為行為化、具體化。（2 分）通用工作分析問卷所使用的語言對評定者的要求不高， 文化程度不高的人也能看懂。（ 2 分）通用工作分析問卷更容易進(jìn)行操作、評定和統(tǒng)計(jì)。（2 分）2、評分標(biāo)準(zhǔn)：技術(shù)的變化。 技術(shù)的變革與新技術(shù)的采用會(huì)引起人員需求的變化。（ 2 分）產(chǎn)品和服務(wù)市場。 分析產(chǎn)品和服務(wù)市場對用工量、 勞動(dòng)力供給和工資的影響。（ 2 分）勞動(dòng)力市場。應(yīng)分析勞動(dòng)力市場的供求關(guān)系及地理范圍。（2 分）卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識分享快樂競爭對手。競爭對手可能向求職者提供替代性的工作機(jī)會(huì)。（2 分）其他因素。如政府管理、社會(huì)文化、教

5、育狀況等。（2 分）二、綜合分析題1、評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）變革是否適合：相對而言，寬泛式的薪酬結(jié)構(gòu)更適合專業(yè)技術(shù)人員， 這種變革是適合該公司的。 （2 分）（2）兩種薪酬模式的特點(diǎn)：1）無論是分層式薪酬結(jié)構(gòu)還是寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬級差都應(yīng)隨著崗位層級的上升而加大。（ 2 分）2）分層式薪酬結(jié)構(gòu)包含的薪酬等級比較多，呈金字塔排列，員工薪酬水平的提高只能隨著個(gè)人崗位層級的向上發(fā)展而提高。（2 分）3）在分層式薪酬結(jié)構(gòu)中，員工在一定時(shí)期內(nèi)有更多的崗位晉升機(jī)會(huì)。（2 分）4）分層式薪酬結(jié)構(gòu)適于成熟穩(wěn)定的企業(yè)。相對而言，分層式的成本更容易控制。 （2 分）5）寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)所包含的薪酬序列跨度寬，覆蓋較大的

6、工資范圍，薪酬等級少，每個(gè)等級內(nèi)具有更大的工資彈性。（2 分）6）寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)體現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)扁平化、層級減少和強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作等方面的發(fā)展趨勢，有利于加快決策的制定。（2 分）7）寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)根據(jù)職能領(lǐng)域建立的寬帶有利于擴(kuò)大員工的職責(zé)范圍。（2 分）8）寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)中，員工薪酬水平的提高既可以由于崗位級別的向上發(fā)展，也可以由于橫向的工作調(diào)整而提卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識分享快樂高。（2 分）9）寬泛式薪酬結(jié)構(gòu)中，由于確定員工的工資時(shí)有更大的自由，薪酬成本不易控制。它在不成熟、業(yè)務(wù)靈活的企業(yè)較常見。（2 分）2、評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）文化沖突分析：（ 8 分）在權(quán)利距離上， 美方管理人員所認(rèn)可的

7、權(quán)利距離要比中方員工低。美方管理人員希望中方員工能更多的參與管理，但中方員工習(xí)慣于接受一個(gè)具有順序良好的職位等級，參與管理的要求不高。（2 分）在不確定性回避上， 美方的管理人員希望中方員工能以開放的態(tài)度接受更多新的思路和流程。 但在實(shí)際操作過程中， 中方員工會(huì)采取一些方式來規(guī)避不確定性的行為。（2 分）美方管理人員偏向個(gè)人主義， 中方員工偏向集體主義。 美方管理人員希望從個(gè)人利益角度對員工進(jìn)行激勵(lì)， 但中方員工希望從群體中獲得保障， 所以美方管理人員的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃并沒有獲得預(yù)期的效果。（2分）在男性化和女性化方面， 在本題中無法觀察到美方管理人員和中方員工的區(qū)別。 （2 分）（2）注意的問題：（ 10 分）該部門的員工平均年齡為 26 歲，進(jìn)入公司的時(shí)間不長， 均處在職業(yè)的早期階段，在該階段，對員工的職業(yè)生涯管理的重點(diǎn)在于發(fā)現(xiàn)員工的才能，幫助建立員工的職業(yè)錨。（2 分）為該部門設(shè)計(jì)合理的職位等級，針對公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在部門員工和美方技術(shù)總監(jiān)之間設(shè)計(jì)多種管理職位，為中方員工的職業(yè)晉升留出通道。（2 分）卑微如螻蟻、堅(jiān)強(qiáng)似大象共享知識分享快樂由于該部門是典型的技術(shù)部門， 應(yīng)為該部門員工設(shè)計(jì)雙重職業(yè)路徑， 專業(yè)技術(shù)人員職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)除了體現(xiàn)在管理職務(wù)外， 還應(yīng)體現(xiàn)在不同技術(shù)級別， 從而獲得雙重職業(yè)發(fā)展。 （2 分）針對信息技術(shù)行業(yè)知識更新很快的特點(diǎn)