日本國立大學(xué)法人化改革的有效性研究-基于中期評估結(jié)果的分析

1、    日本國立大學(xué)法人化改革的有效性研究基于“中期評估”結(jié)果的分析    契約式管理的另一個(gè)特點(diǎn)就是競爭性運(yùn)營經(jīng)費(fèi)的實(shí)行。政府會(huì)綜合上述各種評估結(jié)果，調(diào)整每所大學(xué)的運(yùn)營經(jīng)費(fèi)，如日本文部科學(xué)省2010年3月公布了國立大學(xué)86個(gè)法人在第一個(gè)6年中期評估結(jié)果：獲前10名的奈良先端科學(xué)技術(shù)大學(xué)院、東京工業(yè)大學(xué)、東京大學(xué)、京都大學(xué)等都被增加了年度經(jīng)費(fèi)；而位列后10名的弘前大學(xué)、和歌山大學(xué)、琉球大學(xué)等則被削減年度經(jīng)費(fèi)。18這是自2004年度開始實(shí)施國立大學(xué)法人化以后，文部科學(xué)省首次公布的綜合評價(jià)結(jié)果。國立大學(xué)法人評價(jià)委員會(huì)和大學(xué)評價(jià)·學(xué)位授予機(jī)構(gòu)參照各大

2、學(xué)訂立的中期目標(biāo)、計(jì)劃的同時(shí)，對2004年2007年的成果進(jìn)行個(gè)別評價(jià)。以此為基礎(chǔ)，綜合評價(jià)以91分為滿分。學(xué)部(大學(xué))、研究科(大學(xué)院、研究生院)的教育水準(zhǔn)、研究水準(zhǔn)各占30%，大學(xué)全體的教育研究完成度和業(yè)務(wù)運(yùn)營完成度各占20%。除了基礎(chǔ)運(yùn)營經(jīng)費(fèi)(占總經(jīng)費(fèi)的50%左右)會(huì)因業(yè)績而每年浮動(dòng)外(日本國立大學(xué)總體運(yùn)營經(jīng)費(fèi)每年1%遞減)，大學(xué)的其他經(jīng)費(fèi)更是依賴于充分發(fā)揮各自優(yōu)質(zhì)特色的資源優(yōu)勢，盡力以爭取國家科研立項(xiàng)、gp項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)、企業(yè)合作、社會(huì)募集等各種方式籌集經(jīng)費(fèi)。這種競爭性經(jīng)費(fèi)體系的實(shí)行，充分調(diào)動(dòng)了各大學(xué)的主動(dòng)性、積極性，促使各大學(xué)努力完成契約，同時(shí)積極與社會(huì)互動(dòng)，達(dá)到了法人化改革的目的。無論是

3、基于“pdca”循環(huán)的契約式管理，還是競爭性經(jīng)費(fèi)的實(shí)行，對于中國當(dāng)前的高等教育改革、高等教育結(jié)構(gòu)調(diào)整具有的借鑒意義就是“路徑的可取性”。法人化制度框架圖15當(dāng)然，這種功利性競爭也會(huì)衍生弊端：一是弱肉強(qiáng)食，競爭帶來兩極分化，形成所謂得天獨(dú)厚、享受各項(xiàng)資源的“勝利組”和一敗涂地、毫無任何支援、如游民般的“失敗組”。日本東京大學(xué)校長浜田純一于2010年3月3日繼任日本國立大學(xué)協(xié)會(huì)會(huì)長。在當(dāng)天的記者招待會(huì)上，浜田純一在承認(rèn)了“法人化的確會(huì)拉大大學(xué)之間差距”這一事實(shí)的前提下，又指出“正因?yàn)槭请y以預(yù)測未來的時(shí)代，大學(xué)對日本發(fā)展所起的支撐作用才巨大”，19意含競爭下大學(xué)分化的必然與強(qiáng)者更強(qiáng)直奔世界一流大學(xué)、

4、支撐國家綜合實(shí)力的必要。二是過于功利化的社會(huì)評價(jià)與衡量，導(dǎo)致基礎(chǔ)學(xué)科與人文學(xué)科師資力量和教學(xué)、研究的弱化，20影響國家的綜合軟實(shí)力和可持續(xù)發(fā)展，應(yīng)引以為戒。(2)互動(dòng)式大學(xué)與社會(huì)關(guān)系：國立大學(xué)服務(wù)社會(huì)的意識(shí)明顯增強(qiáng)，服務(wù)地方效益顯著。由于競爭性經(jīng)費(fèi)政策的實(shí)行，大學(xué)需要打開校門，積極主動(dòng)地探求多種形式的互動(dòng)、合作關(guān)系，從與企業(yè)合作、服務(wù)地方中獲取補(bǔ)償經(jīng)費(fèi)。法人化后，大學(xué)受制于中央法規(guī)的產(chǎn)學(xué)研合作、受益于新的法規(guī)制度而得以活絡(luò)和活躍?！盁o論是研究技術(shù)、衍生企業(yè)等產(chǎn)學(xué)關(guān)系都使得大學(xué)更貼近產(chǎn)業(yè)之需要。受訪大學(xué)多在校長室下設(shè)產(chǎn)學(xué)連攜部以辦理產(chǎn)學(xué)合作事項(xiàng)，以東京大學(xué)為例，產(chǎn)學(xué)合作之研究或捐款收入達(dá)到200

5、7年總收入的15.5%，京都區(qū)大學(xué)聯(lián)合會(huì)也在京都市政府每年1億6千萬經(jīng)費(fèi)及京都區(qū)企業(yè)5，500萬經(jīng)費(fèi)的捐助之下，協(xié)助所屬51所大學(xué)會(huì)員產(chǎn)學(xué)合作及學(xué)分互換等事項(xiàng)”。21筆者訪學(xué)的山口大學(xué)，屬地方國立大學(xué)，法人化改革后逐漸改變觀念，增強(qiáng)全校教師的服務(wù)地方意識(shí)，加強(qiáng)與所在地區(qū)山口縣、山口市各類企業(yè)、經(jīng)濟(jì)團(tuán)體科研及項(xiàng)目開發(fā)的合作，2007年為地方實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益667億日元。22(3)靈活、高效的運(yùn)營管理：靈活性與高效性是外部機(jī)制與內(nèi)部機(jī)制兩個(gè)層面的改革成果。首先，國立大學(xué)自主地位的獲得，使得大學(xué)有了靈活經(jīng)營運(yùn)作的空間與可能，這是國家對大學(xué)實(shí)行契約式管理的優(yōu)勢與結(jié)果。法人化改革6年來，各界公認(rèn)的最明顯的改

6、革成果之一，就是這種大學(xué)運(yùn)營的靈活性，如國家松綁財(cái)務(wù)及出臺(tái)產(chǎn)學(xué)合作相關(guān)法規(guī)，放寬學(xué)校投資及自籌財(cái)源收支之規(guī)范，學(xué)?？砷L期借貸并發(fā)行債券，資金運(yùn)用也較法人化前有彈性；增加競爭型經(jīng)費(fèi)的額度及類型。法人化改革后，國立大學(xué)引入“企業(yè)化”經(jīng)營模式。這種經(jīng)營管理方式的新變化，確立了“從全校的立場出發(fā)，使資源得到最大限度利用”的經(jīng)營方針。(4)校長的決策權(quán)與靈活的大學(xué)人事制度：大學(xué)治理的核心是決策權(quán)力的分配。日本國立大學(xué)的法人化制度，用法律形式促進(jìn)了國家下放大學(xué)管理權(quán)，同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了大學(xué)內(nèi)部相關(guān)利益團(tuán)體的分權(quán)制衡與大學(xué)校長權(quán)力的相對集中，以利于市場運(yùn)作的競爭環(huán)境下決策的高效性。法人化之前，國立大學(xué)校長由文部科

7、學(xué)省任命，管理運(yùn)營的基本構(gòu)架是由校長組建事務(wù)局，事務(wù)局依照文部科學(xué)省的領(lǐng)導(dǎo)做出決斷，行使日常事務(wù)的處理。學(xué)校內(nèi)務(wù)則基本上控制在“教授會(huì)”手中，“教授會(huì)”是仿照德國“學(xué)術(shù)自由”精神的產(chǎn)物。在日本特殊的政治文化氛圍中，造就了大學(xué)里知識(shí)分子的極度自由，培育了一批天才知識(shí)分子的自由研究，也造成了大批教師的散漫、慵懶；而且大學(xué)事無巨細(xì)都需要教授會(huì)討論、表決，也造成了大學(xué)對社會(huì)發(fā)展、市場變遷的反應(yīng)遲鈍與低效。法人化后校長的集權(quán)，使得大學(xué)能迅速、高效地應(yīng)對校內(nèi)的教學(xué)、研究以及社會(huì)、市場的需求。法人化改革后，大學(xué)內(nèi)部管理人員的身份選擇為“非公務(wù)員型”，大學(xué)可自主制定職員管理制度，保證了管理人員職業(yè)的專業(yè)化發(fā)展

8、。職員人事制度的核心是引入專業(yè)能力等級制度。這一制度的出發(fā)點(diǎn)是必須根據(jù)職員、職務(wù)的專業(yè)能力等級，作為任用、考核、工資福利的基本條件。法人化后，各大學(xué)大量削減事務(wù)職員(相當(dāng)于中國的行政人員)，增進(jìn)大學(xué)人事彈性與效率。法人化之前規(guī)模比較小的大學(xué)一般在事務(wù)局下面會(huì)設(shè)庶務(wù)科、會(huì)計(jì)科、設(shè)備科，這些科室是大學(xué)事務(wù)的基本組成部分。規(guī)模達(dá)到一定程度后，會(huì)設(shè)置部制，其中包括總務(wù)部長、財(cái)務(wù)部長、學(xué)務(wù)部長、設(shè)備部長、研究協(xié)力部長、圖書館事務(wù)部長等各部，部長之下又設(shè)總務(wù)科長、人事科長、財(cái)務(wù)科長等科室，事務(wù)職員人數(shù)眾多，占大學(xué)總職員的多數(shù)，效率低下。法人化之后，在國立大學(xué)里廢除了事務(wù)局本身，或是改建成副校長領(lǐng)導(dǎo)的事務(wù)機(jī)

9、構(gòu)，或是根據(jù)新型大學(xué)事務(wù)的需要、建立新的名稱各不相同的事務(wù)組織，逐年減少事務(wù)職員，2006年事務(wù)職員已降至總員工的41.4%。23大學(xué)對減少后的事務(wù)職員注重能力的開發(fā)(fd：faculty development)，使其服務(wù)教學(xué)、研究，學(xué)校發(fā)展能力的增強(qiáng)、效率的提高，分擔(dān)了大量之前由教師承擔(dān)的庶務(wù)，保障了教師專心教學(xué)研究。2004年法人化改革至2008年校長推行人員經(jīng)費(fèi)定額制的大學(xué)逐年增加。24當(dāng)然，校長過分集權(quán)也有負(fù)面影響?，F(xiàn)代管理體制與權(quán)力結(jié)構(gòu)中，利益沖突的任何一方權(quán)力過大都會(huì)滋生腐敗、增加政策的風(fēng)險(xiǎn)。校長權(quán)力過大易于滋生校長專權(quán)和大學(xué)運(yùn)營的風(fēng)險(xiǎn)。另外，“法人化之校內(nèi)決策組織設(shè)計(jì)，將經(jīng)營協(xié)

10、議會(huì)、理事會(huì)及教學(xué)研究評議會(huì)之權(quán)力集中于校長，校長除領(lǐng)導(dǎo)以往學(xué)術(shù)研究外，并肩負(fù)校務(wù)經(jīng)營成敗，尤其于營運(yùn)交付經(jīng)費(fèi)及人事費(fèi)補(bǔ)助逐年縮減之際，募款、爭取競爭型經(jīng)費(fèi)并厘定經(jīng)營策略方向，都成為校長的主導(dǎo)之任務(wù)，部分大學(xué)難以增設(shè)副校長或代議員協(xié)助校長分擔(dān)事務(wù)。本次訪談學(xué)校多表示隨著法人化的權(quán)力集中設(shè)計(jì)，校長所擔(dān)負(fù)之責(zé)任也日益趨重”。25四、結(jié)語中國與日本處于高等教育發(fā)展的不同階段，也面對著不同的矛盾和問題。如“教授治校”在日本有長久的歷史、堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，這次的法人化改革促使了校長的集權(quán)，卻從根本上動(dòng)搖了教師的國家“公務(wù)員”地位、削弱了教授參與大學(xué)治理的權(quán)利，從而引起了教師群體的不適和不滿。但在中國，“教授治

11、校”并沒有扎實(shí)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)，更不必立法來進(jìn)一步削弱，而是需要逐漸培植教授權(quán)威與教師的權(quán)利。我國在建設(shè)現(xiàn)代大學(xué)制度的道路上，可以借鑒日本一些有益的經(jīng)驗(yàn)，如借鑒日本大學(xué)法人化改革的立法路徑，借鑒其在處理契約式大學(xué)與國家關(guān)系、互動(dòng)式大學(xué)與社會(huì)關(guān)系、大學(xué)內(nèi)部靈活與高效的運(yùn)營管理、校長的決策權(quán)相對集中與靈活的大學(xué)人事制度四個(gè)領(lǐng)域的成功經(jīng)驗(yàn)；規(guī)避其因過度依賴市場邏輯從而損傷大學(xué)長遠(yuǎn)公益使命、侵害人文學(xué)科發(fā)展、挫傷教師研究自主性等弊端，以建構(gòu)適合我國國情的現(xiàn)代大學(xué)法制化制度體系。參考文獻(xiàn)：1813黃福濤.日本公立大學(xué)法人化的變化與影響基于院校調(diào)查結(jié)果的分析j.比較教育研究，2012，(7)：2124.2高益民

12、.日本國立大學(xué)“獨(dú)立行政法人化”決策過程分析j.比較教育研究，2000，(5)：1520.3田愛麗.日本國立大學(xué)法人化改革的哲學(xué)探析j.復(fù)旦教育論壇，2008，(6)：8084.4楊武勳.日本國立大學(xué)法人評鑑的外部評鑑機(jī)制.eb/ol.5616郭麗.日本國立大學(xué)法人化改革中經(jīng)營體制的形成j.外國教育研究，2009，(8):6064.7122022國立大學(xué)法人化後現(xiàn)狀課題(中間(案).日本文部科學(xué)省官方網(wǎng)站eb/ol.9轉(zhuǎn)引自溫正胞.“無邊界”及其挑戰(zhàn)：全球化視域下政府、高等教育與市場的關(guān)系j.比較教育研究，2010，(2)：16.10張翔.學(xué)術(shù)自由的組織保障德國的實(shí)踐與理論j.環(huán)球法律評論，2012，(4)：105115.11日國立大學(xué)法人法eb/ol. 2005-06-05.14楊旎，張國慶.對公共服務(wù)市場化改革的再考量初評日本國立大學(xué)法人化改革得失j.中國行政管理，2013，(2)：8993.15周光里.大眾化條件下政府與大學(xué)關(guān)系的重構(gòu)j.中國教育法制評論，2008，(6)：4958.172125