人力資源規(guī)劃的定義與分類

1、人力資源規(guī)劃1、人力資源規(guī)劃的定義人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略， 完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營 目標，根據(jù)企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化， 運用科學的方法對企業(yè)人力 資源的需求和供給進行預測， 制定相宜的政策和措施， 從而使企業(yè)人 力資源供給和需求達到平衡， 實現(xiàn)人力資源合理配置， 有效激勵員工 的過程。人力資源規(guī)劃的內容即事先決定：要完成什么 ?（企業(yè)戰(zhàn)略）要如何完成，怎么做 ?（企業(yè)戰(zhàn)術 /策略） 需要多少、怎么樣的人力 ?（人力資源規(guī)劃 /戰(zhàn)略） 于何時、何處完成 ? （人力資源配套體系） 人力資源規(guī)劃將組織的策略規(guī)劃轉化成特定的人力資源數(shù)量與 質量的計劃，包含人力資源需求預測和人力資源供給預測

2、兩部分。人力資源規(guī)劃是各項人力資源管理活動的起點和依據(jù)人力資源規(guī)劃作為人力資源管理的一項基礎性活動， 其活動是人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作。2、人力資源規(guī)劃的分類企業(yè)人力資源規(guī)劃包括：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃；人力資源業(yè) 務計劃是總體規(guī)劃的展開和具體化廣義人力資源規(guī)劃：各類計劃的總稱狹義人力資源規(guī)劃的定義，其實質就是各類人員需求的補充計劃如何編制企業(yè)人員計劃：(P142)簡述題企業(yè)人員計劃是指企業(yè)從戰(zhàn)略規(guī)劃和發(fā)展目標出發(fā)，根據(jù)其內外部環(huán)境的變化，預測企業(yè)未年發(fā)展對人力資源的需求， 以及為滿足這 種需求所提供的人力資源的活動過程。 實質上它是企業(yè)各類人員需求 的補充規(guī)劃

3、可以按以下的程序進行：(1) 確定計劃期內的員工人數(shù)；(2) 確定計劃期內的補充需求量；核算計劃期內企業(yè)各部門人員的需求量；(4)計劃期內人員的需求量核算出來以后，要與原有的人員總數(shù)進 行比較，其不足部分加上自然減員人數(shù)，即為計劃期內的人員補充需求量。按期限分：長（五年以上）、中（一至五年）、短（一年以內）按地位分：戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術規(guī)劃按內容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工 開發(fā)規(guī)劃組織人事規(guī)劃的內容：組織結構調整變革計劃、勞動組織調整發(fā) 展計劃、勞動定員定額提高計劃3、人力資源規(guī)劃的流程（P141）簡述1、調查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息；2、根據(jù)企業(yè)或部

4、門實際情況確定其人力資源規(guī)劃期限；3、在分析人力資源需求和供給的影響因素的基礎上，采用定性 和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源 供求進行預測。4、制定人力資源供求協(xié)調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力資源規(guī)劃并非一成不變的，它是一個動態(tài)的開放系統(tǒng)二、組織信息采集1、關于組織及組織設計(1) 組織的概念從管理學和系統(tǒng)論的角度來看，企業(yè)組織是一種建立企業(yè)生產(chǎn)經(jīng) 營功能實體的職能活動，是企業(yè)管理的基本職能之一，是企業(yè)管理的 基礎職能，是企業(yè)活力和經(jīng)濟效益的決定性因素之一，企業(yè)組織現(xiàn)代化是企業(yè)管理現(xiàn)代化的重要內容。車間、

5、班組、科室、崗位均可視作管理單位，而企業(yè)-車間-班組-崗位”之間則形成管理層次，這是企業(yè)組織的有形部分，即所 謂管理體制中的 體”組織職能還要對不同層次、不同管理單元分別 規(guī)定其任務、責任、權力以及溝通、協(xié)作方式，并通常形成制度。這 是企業(yè)組織的無形部分，屬管理體制的 制”不同的管理體制既可反 映為 體”的差別，也可以反映在 制”的差別方面，從而形成組織的差 異。(2) 組織設計的內容和步驟：(P135)(1) 按照企業(yè)計劃任務和目標的要求，建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立;(2 )按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；(3) 按照所負的責任給予各部門、各管理人員相

6、應的權力；(4) 明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝 通的渠道；(5) 配備和使用適合工作要求的人員。(3) 企業(yè)的組織設計要滿足以下四個基本要求(P135)具備必需的功能；有利于發(fā)揮組織成員的能力；協(xié)調良好、咼效和靈活(4) 組織設計中應當遵循的原則：(P135)(1) 目標任務原則(組織設計要以企業(yè)戰(zhàn)略和目標、任務為 主要依據(jù)，但制定戰(zhàn)略、確定目標也應考慮組織現(xiàn)狀)(2) 分工、協(xié)作原則(3) 統(tǒng)一領導、分級管理的原則(只有分級管理，才有利于發(fā)揮各級組織成員的積極性和創(chuàng)造性，才能保證組織高效、靈活)（4）統(tǒng)一指揮的原則（任何一個人若同時接受兩個或兩個以上 的命令，必然會造

7、成無所適從）（5）權責相等的原則（6）精干的原則（組織盡可能簡單，層次盡可能少，人員盡可 能精）（7）有效管理幅度原則管理幅度（或叫管理跨度）是指一名上級領導直接領導下級的人 數(shù)。管理幅度與管理層次二者成反比例的關系，即管理幅度越大，則 管理的層次越少，反之，管理幅度越小，則管理的層次越多。一般來 說，從事日常正常工作可管轄15- 30人；從事內容多變、經(jīng)常需要 做出決定的工作，可管轄3- 7人。2、企業(yè)組織機構（補充內容，是管理員要求掌握的內容）（1）組織機構的類型直線性直線制的特點:領導關系按垂直系統(tǒng)建立，不設專門的職能機構； 最簡單的集權式組織結構，又稱軍隊式結構。優(yōu)點：結構簡單、指揮統(tǒng)

8、一、責權明確、反應靈敏、費用低廉缺點：缺乏分工、權力集中適用范圍：規(guī)模小、業(yè)務簡單的企業(yè)直線職能制直線職能制是以直線制為基礎，加上職能部門，是一種集權和分 權相結合的組織結構形式。特點：廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直領導；職能部門 只有建議權，沒有直接領導權；與業(yè)務部門是指導關系，而非領導關 系適于：規(guī)模中等的企業(yè)事業(yè)部制1、事業(yè)部制的總原則： 集中決策、分散經(jīng)營”2、集中決策指導下的分散經(jīng)營，按產(chǎn)品、地區(qū)和顧客等標志將 企業(yè)劃分為若干相對獨立的經(jīng)營單位。3、優(yōu)點：（1）權力下放、解放”高層；（2）各分部主管自主性強， 提高企業(yè)適應能力；各分部實現(xiàn)專業(yè)化；（4）各分部責權明確、物 質利

9、益與經(jīng)營情況掛鉤4、缺點：（1）機構設置重疊；（2）各事業(yè)分部獨立性強，考慮問題 容易忽視整體利益；（3）適于：規(guī)模較大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境復雜的企業(yè)采用矩陣制1、矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項 目小組系列組成，最大特點：具有 雙道命令系統(tǒng)”2、優(yōu)點：將企業(yè)橫向、縱向很好地聯(lián)合；集中不同部門的專業(yè)人員，能不增員調和了結構穩(wěn)定與任務多變之間的矛盾實現(xiàn)了企業(yè)綜合管理與專業(yè)管理的結合3、缺點：組織關系比較復雜（市場部、銷售部、客服部、技術 部相互脫鉤，對用戶承諾不一致）4、適于：任務活動比較多變的企業(yè)（2）組織結構的選擇組織結構向扁平化發(fā)展3、組織信息的米集(1) 組織信息采

10、集的流程組織信息采集共分三個階段，分析是調研準備階段、正式調研階 段、結果處理階段。第一個階段：調研準備階段，本階段包括如下一些活動和內容：(P127)通過對企業(yè)有關情況、信息、資料的初步分析和非正式調研，確 定調研的主題內容和范圍本階段可分為三階段初步情況分析：以便掌握了解情況非正式調研：對擬定假設進行調研，發(fā)現(xiàn)新問題、新假設，以便 進一步探求問題真正所在確定調研目標：進一步明確調查調查目標，逐步縮小調查范圍， 確定調查項目的重點第二階段：正式調查階段調研階段，這一階段是最主要、最關鍵 的階段。本階段也有三個步驟，第一個是決定采集信息的來源和方法，般來說信息可以分原始信息，也就是未經(jīng)過加工的

11、第一手資料，另外一種是次級信息，又叫二手信息，是經(jīng)過別人分析和加工過的信息, 比如我們在網(wǎng)上查詢的有關地區(qū)工資信息、勞動力供求信息等。在本 階段的第二個步驟就是設計調查表格和抽樣方法，在我們確一定了信 息的來源以后，我們就是設計調查表格收集信息，并選擇適當?shù)某闃?方法，在抽樣方法的選擇中，我們要注意樣本的代表性，比如我們在 進行崗位調查時，一定要選擇具有代表性的崗位進行調查和分析， 這 樣才能保證我們調查信息的可靠性。 我們決定了采集信息的來源，并 且設計出了調查表格和抽樣方法， 接下來一步就是進行實地調查，又 叫現(xiàn)場調查。這是最為關鍵一個環(huán)節(jié)。做好這一環(huán)節(jié)才能保證調查數(shù) 據(jù)的真實性和可靠性。

12、經(jīng)過了準備和正式調查兩個階段后，接下來的就是對結果的處 理，也就是信息采集的最后一個階段，無論是收集什么樣的信息，在 信息收集的階段中，步驟都是大同小異，在結果處理階段主要包括兩 個方面的工作，一個方面是對收集來的信息進行整理和分析， 另一個 方面是寫出調研的結果報告。結果報告的具體的格式是屬于公文寫作 方面的知識，大家作一個了解，一般包括（調研的目的要求、調研的 方式方法、調研結果的結論和有關問題的建議等供領導參考， 有的還 應當帶有附錄，即附上有關組織信息調研的詳細資料、統(tǒng)計分析表）， 不過，在撰寫結果報告時，要注意以下幾點:寫調研報告應當注意以下幾點：（1）必須明確說明調研的資料來源，以

13、示資料的可行性；（2）必須說明對資料進行分析統(tǒng)計的方法， 以示資料的科學性;（3）還應該說明被調查對象的基本情況，如姓名、性別、年齡、 職業(yè)、職務、職稱、以示資料的可靠性。（2） 企業(yè)組織信息采集的主要內容（P10）決策機構的效率；決策效率和效果；執(zhí)行效率；文件審批效率；文件傳遞效率；各橫向機構之間的協(xié)調程度；各組織內部信息傳遞的暢通程度；信息自上而下或自下而上傳遞的速度和質量。（3） 進行組織信息調研的具體要求（P129）準確性；系統(tǒng)性；針對性；及時性；適用性；經(jīng)濟性。組織信息調查研究的類型（4） 組織信息調研的幾種類型：（P129）（1）探索性調研。（這是一種非正式調研，是指對需要調查問題

14、 的范圍還不太清楚時所采用的方法。）（2）描述性調研。（這是指對需要研究問題的相關因素進行大概 的、關聯(lián)性反映的調研。）（3）因果關系調研。（4）預測性調研。（5）信息采集的方法在正式調研階段，我們要做的第一步就是決定信息的來源和方法，下面我們來看一看信息采集都有些什么方法：第一個是詢問法，第二個是觀察法。我們先來看第一個，所謂的 詢問法，我們必須先擬定一個調研的提綱，設計相應的調查表格，詢 問法分為五種方法：第一種是當面調查詢問法（又叫面談法），第二 種是電話調查法；第三種是會議調查詢問法；第四種是郵寄調查詢問 法，第五種是問卷調查詢問法觀察法可以分為直接觀察法和行為記錄法，這里要注意一下行

15、為記錄法，這種方法是調查人員借助一定的儀器、設備和工具，記錄被調查對象的行為和反應，不是直接對被調查對象的行為、 言論和反應 時行記錄。直接觀察法能夠比較客觀地獲得準確性較高的第一手資料。觀察法還可以分為：分直接觀察法、階段觀察法、工作表演法(P160)觀察法的優(yōu)點在P1314、組織信息的處理在企業(yè)的管理的過程中，是離不開信息的，不論是我們做決策、 定戰(zhàn)略、做計劃都離不開企業(yè)內外部的信息，在當今信息爆炸時代， 可用的信息往往受到干擾，所以我們對有利于企業(yè)決策和管理的信息 提出必須有一系列嚴格的要求，其要求可以概括為：及時、準確、適 用、經(jīng)濟。(1) 企業(yè)組織信息處理的要求首先是及時性，信息都是

16、有一定時效性的，過時的信息是沒有價 值的，信息的及時性尤其表現(xiàn)在資本市場，不知在座各位有沒有炒股 票，股票價格的上漲和下跌都是人們對息的及時反映。但往往很多股民的資本被套牢，原因就是信息流在一定程度上總是落后于物流的。 我們在來看第二個要求，準確性，不準確的信息帶來的危害性比比該 是，去年亮點365事件，大家知道嗎？信息處理的第三個要求是適用 性，所謂的適用性就是有用的信息，尤其我們在調查研究和分析階段， 一定要注意信息的適用性，不要給領導提供無用的信息。最后一個要 求是信息的經(jīng)濟性，做什么事情都有一個適度的問題， 我們做管理工 作也是一樣，不要求絕對的完美，因為這樣付出的管理成本會很高， 比

17、如企業(yè)的采購人員的回扣問題， 本來就是很難避免的，如果我們采 用監(jiān)督的方法，設立專門的監(jiān)督部門和專職的監(jiān)督人員， 這樣雖然可 以避免一些回扣現(xiàn)象，但我們卻付出了更高的管理成本。與P129組織信息調研的具體要求相比，少針對性、系統(tǒng)性（2）信息處理的程序與內容組織信息處理的程序與內容：信息原始信息的采集、信息的加工、 信息的傳輸、信息的存儲、信息的檢索、信息的輸出組織信息加工包括：信息的分類、排序、計算、比較、選擇等項 工作。（P133）5、組織信息的分析組織信息分析是對原始信息進行綜合、評價、分析、使信息轉化 為情報的過程，在信息工作中居于核心地位。信息分析的具體方法：專家調查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財

18、務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法(SWOT)SWOT :企業(yè)優(yōu)勢(Strength)、企業(yè)劣勢(Weakness)機會(Opportunity)、威脅(Threats)便于信息的應用，信息分析后還需分類特殊情報一提供給高層決策者；戰(zhàn)略信息一中層管理者；戰(zhàn)術信 息一針對一線的員工信息分析的另一個重要內容是對所搜集的信息進行評級，評級的標準是信息源的可靠性和資料本身的可靠性三、崗位信息的收集與分析1、崗位調查(1) 崗位調查的內容崗位分析主要從兩個方面入手，一個是關于崗位的，比如：崗位名稱是什么，崗位的基本任務、使用的設備、此任務的目的，工作條 件如何；另一個方面是關于任職者，包括任職者的

19、知識、技能、受教 育的程度、體力狀況、智力狀況、適應性等。（2）崗位調查的方法崗位信息收集的辦法：（調查表、座談法、現(xiàn)場觀察）調查表具有經(jīng)濟、能調動被調查者的積極性、方便結果的處理等 優(yōu)點，同時也具有一些缺陷，比如，要求填表人有一定的文化程度， 設計一份適合所有崗位的調查表是比較困難，結果并不是完整的可比性資料。2、崗位分析（1）崗位分析的目的（1）崗位分析的中心任務（P139）為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)， 保證事（崗位）得其人，人盡其才，人事相宜（2）崗位分析的結果（P139）-形成工作說明書、崗位規(guī)范及職務 晉升圖（2）崗位設計的要求（P139）企業(yè)不斷提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平企

20、業(yè)員工之間的勞動分工更加合理、協(xié)作更加默契企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步改善（3）崗位設計與再設計內容擴大工作范圍，豐富工作內容，合理安排工作任務一工作擴大化，工作多樣化（橫向擴大工作與縱向擴大工作）工作滿負荷工作環(huán)境的優(yōu)化3、崗位設置（1）崗位設置的原則崗位設置的原則：由該組織的總任務來決定的，“因事設崗”是設置崗位的基本原則。崗位是以“事”為中心而設置的。問題：是非存在因人設崗？我們可以依據(jù)價值、稀缺性和獨特性這兩個維度將企業(yè)人力資源 劃分為核心人才、獨特人才、通用人才和輔助人才四類，如圖:核心人才是以責任基礎的人力資源管理系統(tǒng)（因人設崗，授權和 提供資源）；通用型人才是以生產(chǎn)率為基礎的人力

21、資源管理系統(tǒng) （因崗 設人，清晰定義，適度授權）；輔助型人才是以服從為基礎的人力資 源管理系統(tǒng)（因崗設人，準確定義，圈定范圍）；獨特性人才是以合作 的人力資源管理系統(tǒng)（以團隊為基礎自主）。（2）設置崗位時，應考慮的因素 （P140）數(shù)量最低原則崗位之間的有效配合每個都能發(fā)揮積極效應，且上下左右之間崗位相互關系協(xié)調經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化等原則四、人力資源供需預測及規(guī)劃書的編寫1、人力資源供需預測的流程2、人力資源規(guī)劃書的編寫（補充）編寫人員配置計劃預測人員需求編寫人員供給計劃制定培訓計劃編寫人力資源費用預算編寫人力資源政策調整計劃五、人力資源管理會計1、人力資源成本的構成在人力資源管理成本核算

22、中，人力資源的原始成本和重置成本是兩個最基本的概念，所謂人力資源的原始成本是指企業(yè)為獲得和開發(fā)人力資源所必須付出的費用，通常包括企業(yè)在人員招募、選拔、錄用、 安置、培訓、考核、正常退休等一系列管理活動過程中所投入的經(jīng)費 和人力。另一個成本就是人力資源的重置成本是指企業(yè)為 置換目前正 在使用中的人才所必須付出的代價。人力資源管理的成本還可分為直接成本和間接成本，直接成本是直接計算和記帳的支出、損失、補償，比如：工資、企業(yè)為員工支付 的社保費用、辭退補償金等，間接成本是指不記入帳目的一些成本， 比如因人員缺位的勞動效率低下造成的損失、 因新員工不熟悉業(yè)務導 致質量的下降等，這些都是間接成本。人力資

23、源管理的成本還可分為可控成本和不可控成本，可控成本 是指通過我們HR工作者周密的計劃而可以控制的一些成本費用，比如加班費的支出，不可控成本是因為一些不確定因素引起的非人力可 控而引發(fā)一些成本。人力資源管理成本還可分為實際成本和標準成本。2、企業(yè)人力資源管理費用的項目構成企業(yè)人力資源管理費用包含三大基本項目：工資項目（洗理衛(wèi)生費及上下班交通補貼費）涉及職工權益的社會保險費用以及其他相關的資金項目（其中包 括職工福利費用，那么洗理衛(wèi)生費、上下班交通補貼是不是屬于員工 福利項目？答案是屬于員工工資項目，屬于津貼和補貼項目）其他項目（其他社會費用，非獎勵基金的獎金、其他退休費用等）3、人力資源管理費用

24、預算的程序和方法（1）費用預算的依據(jù)相關政策和法律法規(guī)信息，比如最低工資標準，深圳是每年七月 一日至次年的六月三十日，今年的標準是？關外？關內？工資指導 線，每年深圳勞動局都會出一份工資指導線，消費者物價指數(shù)。另個依據(jù)就是上一年度的預算執(zhí)行結果（2）工資項目的預算對工資項目的預算，我們需要從三個方面進行考慮：第一是分析當?shù)卣嘘P部門發(fā)布的最低工資標準； 第二是分析 當年消費者物價指數(shù)，是否大于或等于最低工資標準增長幅度， 一般 來說是取其增長幅度最高的指數(shù)作為調整工資的標準； 第三是分析當 地政府有在部門發(fā)布的工資指導線，作為一個參考依據(jù)。（3）社會保險費與其他項目的預算分析國家有關的規(guī)定，

25、在涉及職工權益的項目有無增減， 標準是否提高，比如社會保險的交費比例及最低交費標準？分析有關部門公 布的員工工資水平的數(shù)據(jù)，比如，職工平均工資水平。同時還要關注本公司上一年度的相在費用標準及執(zhí)行情況（4）人力資源管理部門的費用預算在人力資源管理部門的費用預算方面主要涉及到人力資源各功 能模塊所需要的費用預算，以及實施有效管理需要支付的其他一些費 用，比如市場工資的調查等，在人力資源管理部門的費用預算與執(zhí)行 原則是“分頭預算、總體控制、個案執(zhí)行”。4、人力資源管理成本的核算前面我們談到了人力資源管理成本的兩個最基本概念，原始成本和重置成本，在這里我們要進一步的細分，人力資源原始成本又分為 人力資

26、源獲得成本和人力資源開發(fā)成本，每一類別下面又分為直接成 本和簡接成本，人力資源的重置成本除了前面兩項之外， 還有一項人 力資源離職成本，同樣也包含一些費。提到核算，那么在人力資源管理成本核算方面有別人財務的成本 核算，企業(yè)可以根據(jù)需要來規(guī)定本企業(yè)的人力資源管理成本核算辦 法，包括核算單位、核算形式和計算方法。招聘成本的核算舉例:直接成本中有時包括間接成本某些成本項目還存在著交叉5、人力資源管理的標準成本和實際成本（1）標準成本的依據(jù)人力資源管理的歷史成本企業(yè)的人力資源管理活動相關的外因素的估計與預測（2）標準成本的分類人才資源獲得標準成本、人力資源開發(fā)標準成本和人力資源重置 標準成本三大類（3

27、）審核和評估人力資源管理實際成本支出審核的資料包括成本帳目、核算結果、原始記錄和憑證。六、概括1、進行組織信息調研的具體要求：準確性、系統(tǒng)性、針對性、及時性、適用性、經(jīng)濟性。2、組織信息調查研究的幾種類型探索性調研、描述性調研、因果關系調研、預測性調研（-注意 3.4的具體內容）3、信息采集的方法詢問法。詢問法由調查者事先擬定出具體的調研提綱， 然后向被調查者以 詢問的方式，個別地詢問各種想要調查了解的問題，請他們回答，來 采集有關信息資料。（1）當面調查詢問法。優(yōu)點：比較機動靈活，不受時間、地點 的限制，得到的資料也往往比較真實。缺點：所花費的人力、物力、財力會比較大。（2）電話調查法。（3

28、）會議調查詢問法缺點：存在從眾的心理，受影響大，調查會的效果好壞與會議組 織者的組織能力、業(yè)務水平和工作能力有很大的關系。（4）郵寄調查詢問法。缺點：所花的時間比較長、最大的問題是回收率低（5）問卷調查詢問法優(yōu)點：費用適中，回收率較高，效果良好。觀察法：1. 直接觀察法2. 行為記錄法-注意這些方法的邏輯層次關系4、企業(yè)組織信息處理的要求1、及時性。所謂及時差，一是指對時過境遷并且不能追憶的信息 要及時記錄；二是信息傳遞的速度要快。信息流在一定程度上總 落后于物流！2、信息的準確性。要求企業(yè)中的同一信息具有統(tǒng)一性或惟一性。3、信息的適用性4、信息的經(jīng)濟性。5、組織信息的分析方法技術信息分析的具

29、體方法：專家調查法、數(shù)理統(tǒng)計法、財務報表分析法、市場預告分析法、態(tài)勢分析法（SWOT ）。SWOT分析代表分析企業(yè)的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness、 機會(Opportunity)、威脅(Threats)。因此SWOT分析實際上是將 對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括， 進而分析組織的優(yōu)劣 勢、面臨的機會和威脅的一種方法6、組織的概念企業(yè)-車間-班組一崗位之間則形成管理層次，即所謂管理體制中的 體”是企業(yè)組織的有形部分；組織職能還要對不同層次、不同單元分別規(guī)定其任務、責任、權力、以及溝通、協(xié)作方式通常形成管理體制中的制”是企業(yè)組織的無形部分7、組織設計的內容和步驟按照企

30、業(yè)計劃任務和目標的要求， 建立合理的組織機構，包括各個管理層次和職能部門的建立；按照業(yè)務性質進行分工，確定各個部門的職責范圍；按照所負的責任給予各部門、各管理人員相應的權力；明確上下級之間、個人之間的領導和協(xié)作關系，建立信息溝通的 渠道；配備和使用適合工作要求的人員8組織設計的要求及原則（必須掌握）目標一任務原則。組織設計以企業(yè)戰(zhàn)略、目標和任務為主要依據(jù)。 企業(yè)組織設計應因事設職，因職設人。設計目的是實現(xiàn)利潤最大化。分工、協(xié)作原則。應兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。在組織形式上， 應將分工和協(xié)作結合起來，分工與協(xié)作是使組織協(xié)調和具有激勵性的 保證。統(tǒng)一領導、分級管理的原則。統(tǒng)一指揮的原則。權責相等的原

31、則。權責相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。精干的原則。這才能使組織成員有充分施展才能的余地，才能使 組織具有高效率和靈活性。有效管理幅度原則。管理幅度（或收管理跨度）是指一名上級領 導直接領導下級的人數(shù)。9、崗位分析中心任務是要為企業(yè)的人力資源管理提供依據(jù)，保證事（崗位） 得其人，人盡其才，人事相宜。崗位設計要求（注意簡答）：企業(yè)不斷地提高工作效率，提高產(chǎn)出與服務水平;企業(yè)員工之間的分工更加合理、協(xié)作更加默契企業(yè)員工的工作環(huán)境得到進一步的改善10、崗位設計以及再設計的內容（必須掌握，注意簡答）為了使設計能滿足企業(yè)的上述各種需要， 可以從以下三個方面進 行設計以及改進（再設計）：1、擴大工作范圍

32、、豐富工作內容合理安排工作任務。可以從以 下兩種具體的途徑達到這一目標：（1）工作擴大化。橫向擴大工作和縱向擴大工作。所謂橫向擴大工作指的是將屬于分工很細的作業(yè)單位合并，由一個負責一道工序改為由幾個人共同負責幾道工序。所謂縱向擴大工作是指將經(jīng)營管理人員的部分職能轉由一部分 普通員工承擔。工作擴大意味著員工服務 職能區(qū)域”的擴大，它也有兩種形式， 即橫向式和縱向式。（2）工作豐富化。消除員工從事單調乏味工作而產(chǎn)生的枯燥厭倦情緒。考慮以下幾個重點內容：1多樣化2任務的整體性3明確任 務的意義4.自主權5.反饋工作滿負荷。工作環(huán)境的優(yōu)化。11、制定人力資源規(guī)劃的程序 142表企業(yè)人力資源規(guī)劃包括兩個層次：總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。人力資源總體規(guī)劃是指在有關計劃期內人力資源管理的總目標、 總政策、實施步驟和總預算的安排。人力資源業(yè)務計劃則包括人員補充計劃、分配計劃、提升計劃、 教育培訓計劃、工資計劃、保險福利計劃、勞動關系計劃、退休計劃 等等。人力資源作為人力資源管理的一項基礎性活動，