當(dāng)代中國(guó)企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)及其規(guī)避

1、目錄一、 招聘風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型分析2（一）招聘風(fēng)險(xiǎn)定義及表現(xiàn)2（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)2二、招聘風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因5（一）招聘信息的不對(duì)稱(chēng)5（二）招聘者的局限性7（三）與招聘相關(guān)的其它人力資源職能8三、 招聘風(fēng)險(xiǎn)的控制及其規(guī)避9（一）獲取更多有價(jià)值的真實(shí)信息9（二）吸引更多適合的人來(lái)求職（增加求職中合格者的分布比例）9（三）正確選用招聘人員10（四）確定合理的錄用標(biāo)準(zhǔn)10（五）行之有效的其它相關(guān)人力資源管理工作10四、 結(jié)束語(yǔ)11附錄12參考文獻(xiàn)20謝辭21一、 招聘風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)型分析（一）招聘風(fēng)險(xiǎn)定義及表現(xiàn)招聘工作是人力資源管理中最基礎(chǔ)也是最重要的工作,人員的招聘是一個(gè)組織成敗與能否繼續(xù)繁榮的關(guān)鍵。然而, 由于無(wú)

2、法招聘到符合其發(fā)展目標(biāo)的員工, 招聘可能為企業(yè)帶來(lái)資金及時(shí)間投入方面的損失, 即招聘風(fēng)險(xiǎn)。因此, 如何增強(qiáng)各方面管理職能以及運(yùn)用各種方法來(lái)有效控制和規(guī)避招聘風(fēng)險(xiǎn)已成為各企業(yè)人力資源管理工作的重要事項(xiàng)。在企業(yè)人力資源招聘過(guò)程中, 往往存在著種種風(fēng)險(xiǎn)。這里的招聘風(fēng)險(xiǎn), 是指管理主體在人力資源招聘活動(dòng)的某個(gè)環(huán)節(jié)可能遭受到的不確定因素所帶來(lái)的損失。而在人力資源管理的工作過(guò)程中,招聘成本是最直接也是最顯性的費(fèi)用開(kāi)支。 滿(mǎn)意的招聘結(jié)果應(yīng)該是：以較少的費(fèi)用在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)為企業(yè)招聘到合適的人選, 以及人員上崗以后能夠迅速適應(yīng)崗位要求和新的工作環(huán)境, 順利度過(guò)試用期, 且流失率低。其實(shí)每個(gè)企業(yè)在進(jìn)行人力資源招聘

3、中都會(huì)面臨著招聘風(fēng)險(xiǎn), 既包括花費(fèi)大量財(cái)力卻招不到合適人員, 或者試用人員流失率高等, 并由此影響企業(yè)諸多工作進(jìn)程安排。（二）招聘風(fēng)險(xiǎn)的分類(lèi)只要招聘工作存在，招聘風(fēng)險(xiǎn)必然就會(huì)伴隨產(chǎn)生，我們要如何去控制甚至規(guī)避它，首先我們必須要了解各種類(lèi)型的招聘風(fēng)險(xiǎn)及其特點(diǎn)。招聘工作的困難在于：一是尋找人才的源頭難，即在什么地方、用什么方式找到所需要的優(yōu)秀人才。真正的人才是可遇而不可求的。二是吸引人才難。條件與待遇常常并不能吸引好的人才。三是識(shí)別人才難。種種難題下面是各種各樣的風(fēng)險(xiǎn)。1、招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)招聘成本就是員工招聘工作中所費(fèi)的各項(xiàng)成本，包括有形成本和無(wú)形成本。首先招聘有形成本應(yīng)當(dāng)包括招聘的直接和間接成

4、本，如廣告費(fèi)用的支出，招聘人員的工資，招聘人員的時(shí)間支出成本，其他工作時(shí)間成本，招聘中的管理成本；其次是招聘中花費(fèi)的無(wú)形成本，如員工的流失，尤其是企業(yè)核心人才的流失，在某種程度上會(huì)增加企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，或者造成企業(yè)信息上的損失，另外還有放棄其他應(yīng)聘人員時(shí)的機(jī)會(huì)成本。招聘成本的回報(bào)風(fēng)險(xiǎn)首先體現(xiàn)在人員的招募和甄選的高昂費(fèi)用，據(jù)估計(jì)，在美國(guó)每甄選一名雇員其全部費(fèi)用平均高達(dá)50000美元，而且空缺職位等級(jí)越高，其花費(fèi)也就越大，如果能夠甄選出合格的人才，組織就能從合格人才的工作中獲取大量回報(bào)，并且隨著人才工作年限的增加，回報(bào)也會(huì)越來(lái)越大，如果甄選出的人員不合格，則不但甄選成本無(wú)法收回，還會(huì)隨年限的推移而產(chǎn)生持

5、續(xù)的負(fù)面效應(yīng)。而在中國(guó)，下面有組關(guān)于招募費(fèi)用的數(shù)據(jù)可以作為參考，2005年數(shù)據(jù)，獵頭公司的服務(wù)費(fèi)用是推薦一個(gè)候選人的費(fèi)用為該職位年薪的30%,名牌大學(xué)校園招聘會(huì)平均為2000元/校.次，普通周末現(xiàn)場(chǎng)招聘會(huì)的費(fèi)用是每次400（席位費(fèi)）+300（信息費(fèi)）,招聘廣告欄費(fèi)用為300元/周，這數(shù)據(jù)來(lái)自在中國(guó)普通城市，如果是在上海北京，那費(fèi)用就應(yīng)該是更高。 另一方面，用人單位忽視人力資源成本，招聘條件與崗位的實(shí)際要求相脫節(jié)。招聘單位一味拔高應(yīng)聘條件，如部分工業(yè)生產(chǎn)型企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)崗位標(biāo)明非本科以上學(xué)歷不招，或非中級(jí)職稱(chēng)以上不招，不考慮企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模，工薪待遇，以為天下大學(xué)生都“找不到工作”，其結(jié)果不是招不

6、到人，就是招到了也留不住，還得重新招聘。當(dāng)然，近年來(lái)我國(guó)的一些地區(qū)人力資源確實(shí)是供過(guò)于求，大中專(zhuān)畢業(yè)生就業(yè)困難，但還不至于到了“大學(xué)生、研究生也應(yīng)從打工仔干起”或“公司接待員都是本科生”的地步，忽視崗位的實(shí)際需求，只能加大企業(yè)的管理成本，得不償失，也造成了社會(huì)本來(lái)就緊缺的人才資源的浪費(fèi)。招聘的高成本決定了招聘回報(bào)的高風(fēng)險(xiǎn)，因此，企業(yè)應(yīng)該重視招聘成本預(yù)算工作，不僅在于招聘的有形成本，無(wú)形成本也是需要特別注意的。2、招聘渠道的選取風(fēng)險(xiǎn)在招聘前如何確定適合自身的招聘渠道是招聘工作中最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，招聘渠道一般包括有以下這些：熟人推薦、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)推薦、廣告招聘、網(wǎng)上招聘、獵頭公司、校園招聘、招聘會(huì)等。

7、名種渠道都有其各自相對(duì)的優(yōu)缺點(diǎn)，如圖1，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其各類(lèi)工作和層次的特點(diǎn)，選擇不同的渠道途徑開(kāi)展招聘工作。表1 各種招聘渠道的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍來(lái)源優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用何種職位內(nèi)部招聘成本低，提高士氣供應(yīng)有限，易產(chǎn)生“近親繁殖”現(xiàn)象初級(jí)職位以外的職位廣告輻射范圍廣，能宣傳企業(yè)形象會(huì)有許多不合格的申請(qǐng)者，增加成本及工作量所有職位員工推薦成本低，低跳槽率可能不會(huì)增加員工的多樣性所有職位獵頭公司有質(zhì)量保證成本費(fèi)用高經(jīng)理級(jí)核心人員職位校園招聘大量集中的候選人受初入者級(jí)別職位的限制初中級(jí)職位人才交流會(huì)費(fèi)用低，應(yīng)聘者集中時(shí)間有限不能全面了解初級(jí)職位互聯(lián)網(wǎng)成本低，節(jié)省時(shí)間信息可信程度低，不能直接互動(dòng)初級(jí)職位因此，企

8、業(yè)的招聘前，必須經(jīng)過(guò)仔細(xì)的權(quán)衡，不僅要考慮其優(yōu)缺點(diǎn)又要注意其適用性，有時(shí)同時(shí)使用幾個(gè)招聘渠道也是必要的。從自身現(xiàn)實(shí)出發(fā)去確定合適的招聘渠道，而不應(yīng)盲目跟風(fēng)，追尋那些流行的但卻不適合自身需要的途徑，那樣只會(huì)增加招聘的成本和風(fēng)險(xiǎn)。3、面試過(guò)程風(fēng)險(xiǎn)在人才測(cè)評(píng)方面，真正進(jìn)行測(cè)評(píng)的企業(yè)屈指整數(shù)，現(xiàn)代技術(shù)幾乎無(wú)人問(wèn)津，一般企業(yè)大多采取傳統(tǒng)的主觀(guān)的面試方法。其實(shí)作為流行已久的選拔工具，面試自然有其值得推薦之處，但卻在不斷使用的過(guò)程中慢慢的低效下去，而對(duì)企業(yè)的招聘工作帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。面試過(guò)程的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自于面試設(shè)計(jì)、組織以及控制是否得當(dāng)，如果不當(dāng)，則會(huì)把合適的優(yōu)秀人才拒之門(mén)外，招聘到一些不合格人員。面試資格包括任職資格

9、分析與篩選技術(shù)的設(shè)計(jì)。崗位分析是否合理到位? 任職資格是否把握信了影響人員能否勝任崗位要求的關(guān)鍵素質(zhì)? 篩選技術(shù)是否科學(xué)合理? 面試問(wèn)題及筆試題是否能夠獲得必要的信息?當(dāng)然，使面試工具效率變低的其它原因還是存在，比如：應(yīng)聘者比絕大多數(shù)的管理者或招聘者要有更多的面試經(jīng)歷，其對(duì)如何呈現(xiàn)一個(gè)好印象也更有技巧，這也有點(diǎn)基于信息的不對(duì)稱(chēng)而產(chǎn)生的。4、招聘回復(fù)的速度風(fēng)險(xiǎn)在如今的信息時(shí)代中，時(shí)間唯一能與信息并重的資源，所以，在招聘工作中，時(shí)間也是一項(xiàng)重要的事項(xiàng)?！斑^(guò)了這個(gè)村，就沒(méi)那個(gè)店”恰如其分地描述了很多求職市場(chǎng)的狀況。招聘速度是衡量人力資源招聘工作的一個(gè)重要指標(biāo)，對(duì)投遞簡(jiǎn)歷的應(yīng)聘者反應(yīng)速度越快，就越可能

10、招收到優(yōu)秀的人才，也意味著企業(yè)的這次招聘工作取得了很大的成功。相反，如果企業(yè)招聘回復(fù)的速度很慢，或者超出了應(yīng)聘者所能接受的時(shí)間期限，那應(yīng)聘者可能就會(huì)放棄掉下一輪面試的機(jī)會(huì)，而轉(zhuǎn)投另一些比該企業(yè)更早做出回復(fù)的企業(yè)的邀請(qǐng)，也意味著這個(gè)企業(yè)可能已經(jīng)失去了適合它們的員工，使得此次招聘工作沒(méi)有任何收益，增加了此次招聘的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，及時(shí)的回復(fù)往往意味著招聘方對(duì)應(yīng)聘人員的重視，這也能在一定的程度上喚起應(yīng)聘人員對(duì)該企業(yè)的好感，可在相當(dāng)程度上彌補(bǔ)企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不足，從新贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。二、招聘風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的原因企業(yè)的人員招聘工作是一項(xiàng)非常復(fù)雜的工程,且不是一項(xiàng)獨(dú)立的工作,其成功與否受多方面因素的影響,既包括招聘人員

11、的素質(zhì), 招聘系統(tǒng)化程度, 以及其它相關(guān)人力資源管理職能發(fā)揮,當(dāng)然其中還應(yīng)包括人才市場(chǎng)的完整性程度等。所以招聘風(fēng)險(xiǎn)的存在不僅是因?yàn)檎衅高^(guò)程中的某些環(huán)節(jié)的失誤, 它的產(chǎn)生是由以下多方面因素而導(dǎo)致。（一）招聘信息的不對(duì)稱(chēng)人們?cè)谶M(jìn)行經(jīng)濟(jì)決策或采取其他經(jīng)濟(jì)行動(dòng)時(shí),由于有限理性以及獲取信息成本太高等原因,不可能取得一切相關(guān)的知識(shí),更不可能準(zhǔn)確地預(yù)見(jiàn)未來(lái),這就決定了他們從事任何經(jīng)濟(jì)活動(dòng)所掌握的信息都是不完全的,這種信息的不完全表現(xiàn)為信息的不對(duì)稱(chēng)性。所謂的招聘信息的不對(duì)稱(chēng)即是“人才市場(chǎng)上招聘雙方各自掌握的信息是有差異的,通常應(yīng)聘方擁有較完全的信息而招聘方不完全的信息”。在招聘過(guò)程中,通常由于求職者與企業(yè)之間

12、關(guān)于求職者能力認(rèn)知的信息不對(duì)稱(chēng), 從而導(dǎo)致企業(yè)招聘面臨兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)：一是錯(cuò)誤地接受了不適合企業(yè)的求職者；二是錯(cuò)誤地拒絕了適合企業(yè)的求職者。 而這兩類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來(lái)什么損失呢?1、 錯(cuò)誤接受不合格員工造成的損失包括以下：(1)為雇員支付的培訓(xùn)成本：合格員工可以經(jīng)過(guò)少量的培訓(xùn)就能掌握工作，而不合格的員工將會(huì)延長(zhǎng)培訓(xùn)時(shí)間，增加多余的培訓(xùn)費(fèi)用；(2)不合格員工的無(wú)能造成的盈利機(jī)會(huì)喪失；(3)不合格雇員的無(wú)能造成的生產(chǎn)成本上升。2、錯(cuò)誤拒絕合格員工造成的損失包括以下：(1)企業(yè)不得不甄選更多的候選人，因此增加了甄選費(fèi)用；(2)如果企業(yè)長(zhǎng)期系統(tǒng)性地錯(cuò)誤拒絕有潛力的求職者，這些求職者最終將進(jìn)入競(jìng)爭(zhēng)；(3)對(duì)手

13、企業(yè)而對(duì)本企業(yè)造成一定的威脅；(4)企業(yè)的名譽(yù)有可能被破壞，尤其是在該求職者來(lái)自受保護(hù)團(tuán)體的情況下。的確, 在招聘合同簽訂之前,進(jìn)行市場(chǎng)交易的應(yīng)聘方已擁有了另一方所不具有的某些信息,而這些信息影響招聘者的正確決策和利益,于是占據(jù)信息優(yōu)勢(shì)的應(yīng)聘方很會(huì)利用這中信息優(yōu)勢(shì)做出對(duì)自己有得,而對(duì)招聘方不利的事情, 例如偽裝現(xiàn)象,從而導(dǎo)致招聘的市場(chǎng)效率降低,即出現(xiàn)上述兩種逆選擇風(fēng)險(xiǎn)的可能,即是企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)的存在。所謂的員工招聘,其實(shí)質(zhì)就是從各種類(lèi)型的求職者中篩選出企業(yè)所需,類(lèi)型的人員如果求職者的類(lèi)型可以很容易的觀(guān)察到,企業(yè)就總能夠知道求職者將來(lái)能勝任工作。從而可以正確雇用所需類(lèi)型的求職者。然而,正像我們前面

14、所分析的, 在大多數(shù)招聘過(guò)程中存在信息不對(duì)稱(chēng)現(xiàn)象及偽裝現(xiàn)象。企業(yè)并不完全知道求職者的類(lèi)型是否符合企業(yè)的需要招聘決策就可能會(huì)產(chǎn)生如圖2所示的4種結(jié)果：第一種情況是求職者正是企業(yè)所需要的類(lèi)型,而企業(yè)也錄用了他；第二種情況是求職者是企業(yè)所需的類(lèi)型,但企業(yè)錯(cuò)誤的拒絕了他；第三種情況是求職者不是企業(yè)所需要的類(lèi)型,但企業(yè)錯(cuò)誤地接受了他；第四種情況是求職者不是企業(yè)所需類(lèi)型,而企業(yè)也正確的拒絕了他。表2求職者類(lèi)型與企業(yè)錄用決策的組合求職者企業(yè)錄用不錄用企業(yè)所需類(lèi)型I正確接受II錯(cuò)誤拒絕企業(yè)不所需類(lèi)型III錯(cuò)誤接受IV正確拒絕以上已經(jīng)從實(shí)質(zhì)上分析了信息不對(duì)稱(chēng)給企業(yè)招聘帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的根本原因，那在招聘市場(chǎng)中，求職者又

15、通常是以什么樣的方式或方法去利用信息的不對(duì)稱(chēng)來(lái)取得優(yōu)勢(shì)呢? 招聘和應(yīng)聘的過(guò)程是一個(gè)動(dòng)態(tài)博弈的過(guò)程，也是錄用雙方互相了解的過(guò)程，求職者擁有關(guān)于自身類(lèi)型的信息優(yōu)勢(shì)，其甚至可以有意偽裝，除了制作精美推薦材料以將自己優(yōu)秀一面展現(xiàn)出來(lái)，還可將個(gè)人薄弱或不足的方面進(jìn)行包裝，更有甚者無(wú)中生有，依靠文憑及資格證書(shū)。另一方面，由于偽裝付出成本的廉價(jià)以及信息偽裝收益的理想化，使得現(xiàn)社會(huì)上的許多求職者會(huì)盡可能的利用這一信息優(yōu)勢(shì)，從而也導(dǎo)致了招聘者往往不能有效地進(jìn)行甄選，這也無(wú)形中加大招聘中的風(fēng)險(xiǎn)。（二）招聘者的局限性招聘過(guò)程中，招聘者的局限性主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1、招聘人員的職業(yè)素養(yǎng)局限職業(yè)素養(yǎng)是指誠(chéng)實(shí)、熱心、熱情

16、、公正和具有強(qiáng)烈的責(zé)任心。招聘是一項(xiàng)第三性和政策性強(qiáng)的工作，招聘者的良好職業(yè)素養(yǎng)是會(huì)極大程度上去影響應(yīng)聘者的信任，從而使應(yīng)聘者主動(dòng)坦誠(chéng)地將自己特點(diǎn)呈現(xiàn)出來(lái)，最終能幫助企業(yè)獲取真正的優(yōu)秀者。招聘人員是招聘單位與人才的第一接觸者，他們留給人才的印象是招聘單位留給人才的第一印象。職業(yè)素養(yǎng)低的招聘人員會(huì)削弱單位對(duì)人才的吸引力和在人才市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力，影響人才招聘成效。一個(gè)招聘人員的不良表現(xiàn)很可能使單位所有的招聘努力和投入付之東流，使單位與所需要的人才失之交臂，使企業(yè)在人才競(jìng)爭(zhēng)中處于不利地位。這也無(wú)形中增加著企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)。2、招聘人員的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)局限如果說(shuō)招聘者的職業(yè)素養(yǎng)是幫助企業(yè)更好吸引人才的前提，那招聘者

17、的專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)則是決定了企業(yè)能否招聘到其所需要的人才。專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)是指招聘者有較好的觀(guān)察能力、較強(qiáng)的交際能力、專(zhuān)業(yè)的面試技巧、測(cè)試技巧等，這些能力能很好的表達(dá)職位要求，并有效地與有關(guān)機(jī)構(gòu)及應(yīng)聘者溝通，判斷應(yīng)聘者是否合乎崗位等。（三）與招聘相關(guān)的其它人力資源職能前面兩項(xiàng)招聘風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生原因都是招聘過(guò)程中某些環(huán)節(jié)的失誤導(dǎo)致招聘風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生，但是，我們要清楚的是，招聘工作不是一項(xiàng)獨(dú)立的工作，它與其它人力資源管理工作有著密不可分的關(guān)系，所以其它人力資源管理工作方面的失誤同樣會(huì)導(dǎo)致招聘風(fēng)險(xiǎn)。而可能導(dǎo)致招聘風(fēng)險(xiǎn)的其它人力資源管理工作包括有：1、人力資源規(guī)劃招聘工作的出發(fā)點(diǎn)是人力資源規(guī)劃，只有通過(guò)人力資源規(guī)劃，我們才可了

18、解企業(yè)的人員需求、企業(yè)和市場(chǎng)的人員供給，從而判斷企業(yè)目前及以后的人力資源凈需求數(shù)量，繼而提出企業(yè)招聘人員需求。但是，由于實(shí)際工作中對(duì)人員的需要可能會(huì)與統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)分析出現(xiàn)一些變化，而導(dǎo)致人力資源部門(mén)對(duì)招聘需求的分析和判斷出現(xiàn)失誤，因而無(wú)法準(zhǔn)確識(shí)別人力資源需求，這樣難免導(dǎo)致風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。舉個(gè)例子，在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的一種情況，有些用人部門(mén)出現(xiàn)人手緊張，但這種人員緊張只是一時(shí)的，是與特定的業(yè)務(wù)有關(guān)的，并不需要花大力氣去招聘新員工，然后由于人力資源規(guī)劃的不合理或失誤，出現(xiàn)虛擬的職位空缺即想到招聘新人，最終增加企業(yè)的多項(xiàng)成本。2、工作分析與職位說(shuō)明書(shū)工作分析是搜集與工作崗位有關(guān)的信息的過(guò)程，并以此來(lái)確定工作的

19、任務(wù)和內(nèi)容，以及哪類(lèi)人可能勝任該項(xiàng)工作。工作分析時(shí)，工作分析過(guò)程的不規(guī)范、方法使用不當(dāng)、分析者的主觀(guān)判斷和專(zhuān)業(yè)知識(shí)不夠等都有可能導(dǎo)致無(wú)效的工作分析。而另一方面，工作分析的結(jié)果是產(chǎn)生客觀(guān)的職位說(shuō)明書(shū)，無(wú)效的工作分析得出的職位說(shuō)明書(shū)當(dāng)然也不能夠真實(shí)反映工作崗位所需要的知識(shí)、技能等要素，然而招聘工作是以職位說(shuō)明書(shū)和任職要求為依據(jù)的，而依據(jù)不能反映真實(shí)需要的職務(wù)說(shuō)明書(shū)和任職要求進(jìn)行的招聘必然會(huì)使招聘到的新員工不適合企業(yè)的需求，這就很可能出現(xiàn)該類(lèi)員工在試用期即會(huì)被辭退的可能，從而導(dǎo)致招聘風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生。三、 招聘風(fēng)險(xiǎn)的控制及其規(guī)避前文中提到了，在信息的不對(duì)稱(chēng)下，因?yàn)閭窝b的低成本及高收益，應(yīng)聘者往往會(huì)采取不誠(chéng)

20、實(shí)的手段以獲取更多的優(yōu)勢(shì)，從面可能為企業(yè)招聘帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)，針對(duì)這，企業(yè)應(yīng)該加大懲罰不誠(chéng)實(shí)者的力度，增加他們的造假成本，迫使求職者傳遞更多的真實(shí)有價(jià)值的信息。例如在招聘前可宣布誠(chéng)實(shí)者有可能會(huì)被除數(shù)錄取，不誠(chéng)實(shí)者永遠(yuǎn)沒(méi)有錄用機(jī)會(huì)。求職者為了獲得職位，會(huì)更加愿意傳遞真實(shí)有效的信息，甚至可以聯(lián)合一些企業(yè)和人才中介機(jī)構(gòu)建立求職者的信用體系，為那些不誠(chéng)實(shí)者建立“黑名單”。一旦被列入“黑名單”，求職者就不可能在這些企業(yè)中獲得職位。當(dāng)然，光這些措施還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，企業(yè)還應(yīng)從下面方法入手：（一）獲取更多有價(jià)值的真實(shí)信息怎么樣才能招到合適的人? 首先,必須主動(dòng)獲取信息。求職者向組織傳遞信息,是組織被動(dòng)獲取信息的過(guò)程,

21、組織也可以主動(dòng)去了解求職者的信息,稱(chēng)之為信息獲取。例如請(qǐng)專(zhuān)業(yè)調(diào)查機(jī)構(gòu)調(diào)查求職者背景,核實(shí)履歷和工作經(jīng)歷,向前任雇主了解求職者的工作表現(xiàn)等等。其次, 用合適的方法對(duì)信息進(jìn)行準(zhǔn)確判斷。如安利公司的招聘就是按照七項(xiàng)才能要素標(biāo)準(zhǔn)來(lái)做的。安利公司對(duì)七項(xiàng)要求做成了標(biāo)準(zhǔn)化的明晰表格, 甚至還設(shè)定了細(xì)致的問(wèn)題來(lái)考核衡量每一項(xiàng)能力, 在全國(guó)招聘時(shí)都通過(guò)這統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)錄用合適人才。在重要崗位招聘時(shí)還會(huì)通過(guò)性格測(cè)試、分析推理能力測(cè)試等方法,以求招到內(nèi)在素質(zhì)最吻合安利組織文化的人才。當(dāng)然這樣會(huì)增加招聘成本，走出了招聘預(yù)算，但是對(duì)于非常重要的職位和關(guān)鍵崗位，這還是非常值得的。（二）吸引更多適合的人來(lái)求職（增加求職中合格者

22、的分布比例）為了更直觀(guān)地理解，在此舉一個(gè)例子：假設(shè)企業(yè)要在100名求職者中招聘20名員工，如果說(shuō)這100個(gè)人都是符合條件的，那么無(wú)論企業(yè)作出怎么的選擇都是正確的決策。而如果這100個(gè)人均不符合條件，假設(shè)測(cè)試工具的有效性為70%，那么就有30%的概率做出錯(cuò)誤的行為。由此可以得出一個(gè)結(jié)論：求職者中合格人員的分布與招聘風(fēng)險(xiǎn)呈負(fù)相關(guān)，合格者比例越高，企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)和招聘成本越低。因此企業(yè)要盡量在職位公告和工作描述中設(shè)置一些讓求職者自動(dòng)篩選的條件，吸引更多適合的求職者來(lái)應(yīng)聘，增加求職者中符合條件的人員比例。（三）正確選用招聘人員前面已經(jīng)提到了招聘人員的職業(yè)素養(yǎng)和專(zhuān)業(yè)知識(shí)是導(dǎo)致招聘風(fēng)險(xiǎn)的一大前提，在招聘過(guò)程

23、中，招聘人員的選擇是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的人力資源管理決策，因?yàn)檎衅溉藛T的選擇會(huì)影響到能否招聘到優(yōu)秀的人才，這是關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的重要問(wèn)題，也關(guān)系到其他工作的成敗，要慎重選擇。一般來(lái)說(shuō)，招聘人員除了應(yīng)該包括組織人力資源部門(mén)的代表以外，還可以包括直線(xiàn)經(jīng)理人及對(duì)招聘的職位非常熟悉的專(zhuān)家，他們應(yīng)該具有較高 的相關(guān)知識(shí)水平和豐富的經(jīng)驗(yàn)。此外對(duì)當(dāng)選了的招聘人員，還應(yīng)對(duì)他們進(jìn)行有效的培訓(xùn)，使招聘人員了解企業(yè)的現(xiàn)狀，招聘的要求，招聘的原則，招聘的方法渠道，招聘的程序，招聘中應(yīng)注意的問(wèn)題等，以減少招聘人員因主觀(guān)判斷和知識(shí)技巧的不足帶來(lái)的影響。在招聘人員確定后，還應(yīng)強(qiáng)調(diào)招聘人員的客觀(guān)性，減少人為風(fēng)險(xiǎn)，比如在一些評(píng)估測(cè)試中

24、，為了避免評(píng)估者的一些主觀(guān)的因素影響到評(píng)估，應(yīng)制定統(tǒng)一的評(píng)價(jià)量表以及針對(duì)這些師表哪些分?jǐn)?shù)是強(qiáng)制設(shè)定的，使招聘人員做到既要沉浸在其中，也要置身事外，進(jìn)行客觀(guān)評(píng)估。（四）確定合理的錄用標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)進(jìn)行招聘時(shí)，那種單純考慮絕對(duì)能力差異的雇傭決策是不符合經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯的。高能力者雖然對(duì)企業(yè)意味著高產(chǎn)出，但同時(shí)也意味著高成本，并且并不一定就是企業(yè)所需，因此，企業(yè)應(yīng)該雇傭那些成本效益較好，即工資與產(chǎn)量這比較低的求職者。在社會(huì)中，有些企業(yè)片面看重學(xué)歷與證書(shū)，而忽略了真正能力的測(cè)試，導(dǎo)致招聘的結(jié)果不理想。在招聘過(guò)程中，員工的實(shí)際能力尚未得到展示，企業(yè)賴(lài)以決策的應(yīng)聘者的能力只是對(duì)有關(guān)信息的一個(gè)估計(jì)。一些人的潛在能力與其

25、實(shí)際能力脫節(jié)，導(dǎo)致招聘單位降低對(duì)求職者實(shí)際能力的總體評(píng)估。在這種情況下，對(duì)求職者的潛在能力打一個(gè)折扣并以此作為其實(shí)際能力，是招聘單位非?，F(xiàn)實(shí)的選擇。這也是企業(yè)通常采用的降低選擇風(fēng)險(xiǎn)的措施之一。（五）行之有效的其它相關(guān)人力資源管理工作1、有效的工作分析，客觀(guān)的職位說(shuō)明書(shū)。 工作分析是招聘的基礎(chǔ)工作，為招聘提供了重要的依據(jù)。為了提高招聘依據(jù)的準(zhǔn)確性，工作分析者應(yīng)采用科學(xué)規(guī)范的工作分析過(guò)程與分析方法來(lái)減少主觀(guān)因素的影響和增加員工的參與度。2、正確地進(jìn)行人力資源規(guī)劃，識(shí)別合理的人力資源凈需求。由于確認(rèn)填補(bǔ)一個(gè)職位的需要與獲得滿(mǎn)足這種需要的合格人才之間通常存在著明顯的時(shí)間延滯，即不可能在一夜之間去找一個(gè)

26、合適的人才，所以必須進(jìn)行正確合理的人力資源規(guī)劃，才能確定人員真實(shí)凈需求，才能在考慮內(nèi)外環(huán)境的情況下保證供求平衡。四、 結(jié)束語(yǔ)招聘新員工是企業(yè)補(bǔ)充勞動(dòng)力的重要途徑，企業(yè)在招聘過(guò)程中需要投入大量的人力、物力、財(cái)力。由于影響企業(yè)人力資源招聘因素的多樣、招聘成本投資收益的滯后性，要在招聘時(shí)就準(zhǔn)確地衡量人力資本的質(zhì)量是相當(dāng)困難的，企業(yè)所招聘的人員不一定與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略、物質(zhì)資本需要相一致，即招聘到不合格的員工。而招聘到低于企業(yè)要求的員工和高出企業(yè)要求的員工都會(huì)增加企業(yè)的投資風(fēng)險(xiǎn)，給企業(yè)帶來(lái)一定的損失。本文通過(guò)對(duì)企業(yè)的人力資源招聘過(guò)程中存在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分析，了解其產(chǎn)生的原因，對(duì)企業(yè)招聘風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)進(jìn)行論述，提

27、出了企業(yè)在規(guī)避人力資源招聘風(fēng)險(xiǎn)上應(yīng)注意的問(wèn)題，并尋找出回避、控制招聘風(fēng)險(xiǎn)的有效方法。只有從全面的、系統(tǒng)的角度來(lái)考慮招聘風(fēng)險(xiǎn)，才能針對(duì)招聘風(fēng)險(xiǎn)采取行之有效的措施，才能獲得適合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的合適人才。同時(shí)，由于篇幅所限，以及時(shí)間倉(cāng)促，本文的探討還不夠詳細(xì)和深入，也未能在企業(yè)實(shí)踐中得到檢驗(yàn)。希望以后能夠有機(jī)會(huì)繼續(xù)進(jìn)行這方面的研究，從而使這一體系更加完善，更具可操作性。附錄英文原文：Delegating recruitment under asymmetric informationRecruiting competent employees is a vital and difficult task

28、. Applicants have private information, so adverse selection is usually a concern. One way to mitigate the adverse selection problem is to delegate recruitment to well-informed internal recruiters or senior employees (Williamson, 1975). However, unless the recruiter's interests are well aligned w

29、ith the organization's interests, delegation just converts the adverse selection problem between the owner and applicant to one between the owner and the recruiter. It also compounds it with a moral hazard problem: If the new employee will be competing with the recruiter in future, the recruiter

30、 may be tempted to hire applicants with low ability (Carmichael, 1988).The purpose of this paper is to explore when and how recruitment decisions should be delegated.We formulate the owner's choice between direct recruitment and delegation in a framework of complete contracts without commitment

31、(Laffont , 1987 and Laffont, 1988). The owner decides whether to delegate the task of hiring to senior personnel or do it herself. Thus, she has to trade off the gains from superior information of the supervisor against losses from opportunism. This is similar to the idea that transfer of real autho

32、rity to the agent promotes the agent's initiative to acquire information but results in a loss of control for the principal (Aghion and Tirole, 1997). Delegating decisions to a better informed agent is preferable to communicating with the agent provided the principal's uncertainty about the

33、environment is large relative to the divergence in their preferences. Initially we assume that the owner cannot credibly commit to preserving the seniority of the supervisory employee in order to ensure that he doesn't deliberately choose an incapable candidate. In this paper, a manager who is p

34、rivately informed of candidate type can obtain the same output (and hence rewards) with a lower own effort by hiring a good candidate. Since he should optimally produce a higher output with a better candidate, the owner prefers to pay him some (information) rents to partly mitigate this “moral hazar

35、d in production”. However, if the manager produces a higher output, the owner infers that he has recruited a good candidate. She may then promote the junior worker over the manager (senior employee)who then loses the opportunity of obtaining any information rents in the second period. This leads to

36、“moral hazard in recruitment” of the manager, i.e., the incentive to deliberately select an inferior candidate to ensure that his seniority in the organizational hierarchy is retained. The complete contracting framework permits us to explicitly model second period information rents. Earlier papers d

37、iscuss moral hazard in recruitment in an incomplete contract framework (Carmichael, 1988 and Raith, 2004).1 Carmichael (1988) examines why academic institutions offer tenure. In his model, (a) the current faculty in a university can better evaluate new candidates than the university administration a

38、nd (b) there are budgetary constraints on the number of faculty positions. The university learns the type of the new recruits through experience rather than inferring it from output and the information rents of the faculty are assumed rather than being explicitly modeled. He finds that current facul

39、ty must be assured of their jobsthrough tenureto honestly evaluate the candidates who may threaten their position in the future. In the work of Friebel and Raith (2004), firms limit communication between senior management and junior workers to avoid moral hazard in recruitment of middle managers ent

40、rusted with recruiting. Owners can learn the types of managers and workers from observing an unverifiable output y and receiving a credible but imperfect and unverifiable communication z from the worker. The fact that y and z cannot be verified rules out explicit incentive contracts. By contrast, th

41、e complete contracting framework in our paperwith its explicit modeling of second period information rentsleads to the conclusion that there can be no moral hazard in recruitment with a single source of information asymmetry. In many firms, the senior employee or line manager in charge of recruitmen

42、t has other tasks like input purchase, product pricing, marketing or even investment and financial decisions that involve access to private information on various aspects of firm activities. We show that such additional asymmetry of information may lead to moral hazard in recruitment and the owner m

43、ay then prefer to recruit directly (i.e., by herself). The main contributions of the paper are (a) to emphasize the role played by this additional asymmetry in information on moral hazard in recruitment, and (b) to explicitly analyze the owner's choice between direct recruitment and delegation w

44、hen such moral hazard is present. We also briefly examine whether it is worthwhile to provide the senior employee with a tenured contracts that assures his seniority. In contrast to the existing literature (e.g., Carmichael, 1988), we find that (a) tenure may be preferred even when there is no moral

45、 hazard in recruitment to induce the senior employee to reveal the type of the candidate (i.e., to mitigate moral hazard in production) and (b) tenure is more likely to be desirable when the information asymmetry is multidimensional and moral hazard in recruitment exists. Recruitment takes different

46、 forms in large and small firms. In large corporations, personnel departments are in overall charge of recruitment. Personnel managers have their own career concerns that are best achieved if they hire good recruits and therefore face no moral hazard in recruitment. For such large corporations, “dir

47、ect recruitment” has to be interpreted as “centralized recruitment”, where the line managerwho typically holds private information in other aspects of business in addition to his special knowledge regarding candidateshas no significant role. By contrast, in small firms, the owner is often directly i

48、nvolved in recruitment or leaves it to her senior employees (Carroll et al., 1999 and Stewart and Knowles, 2000). It is unlikely that owners of small firms would be able to credibly commit to long-term contracts for senior employees.2 Although the tenure issue is not the principal focus of our paper

49、, this limits the applicability of some of our results to small firms. We consider one principalthe proprietor, partner or the personnel department of a large corporationand one agentthe senior employee or a line manager. There is one vacancy and two applicants for the postalthough this may be easil

50、y generalized. We start with the setting where the senior employee's private information regarding the candidate's ability is the only source of information asymmetry between him and the owner.The senior employee may retain his seniority either by deliberately choosing a bad candidate or by

51、concealing the true type of the new recruit. Note also that the desire to retain seniority provides an additional incentive for the senior employee to conceal the true type of the recruit (aside from obtaining immediate information rents). The additional compensation needed to persuade the manager t

52、o reveal the type of the recruit in this case may render separating contracts unviable. It is therefore important to look at the expected profits of the owner not only under the usual (second-best) separating contract but also the pooling contract. We begin by describing the optimization problems of

53、 the parties under the (a) first best (full information) contract, (b) optimal separating contract under asymmetric information and (c) optimal pooling contract under asymmetric information. The study views an owner's decision whether or not to delegate recruitment to an agent (a senior employee

54、) as a tradeoff between the superior information of the agent and the moral hazard due to the future threat from a more capable recruit. This approach relates to but is distinct from previous work that conceives the choice as one between more freedom and superior control. We set up the problem as on

55、e of asymmetric information in a complete contracting framework unlike earlier studies on moral hazard in recruitment, which adopt the incomplete contract approach. Our analysis leads to the significant conclusion that (a) when the only asymmetry in information between the principal and the agent re

56、gards the type of the candidates, the agent has no “moral hazard in recruitment”, i.e., incentive to intentionally select a bad candidate, and the owner always prefers to delegate. (b) However, if there is additional information asymmetry, moral hazard in recruitment appears and the owner may prefer

57、 not to delegate recruitment to the agent. We also examine whether it is optimal to offer tenure to the senior employee to alleviate moral hazard. We find that tenure may sometimes be desirable even without moral hazard in recruitment, though with such moral hazard, the preference for it becomes str

58、onger. Considering a larger number of recruits (per vacancy) tilts the results in favor of delegation since the probability that least one is good increases. Extending the work to include continuous type or z is also possible, though this takes us deeper into multidimensional screening. An useful extension to this work would be to examine the role of outside hiring agencies that may assess candidates reasonably well, but are unlikely to understand the precise matching of the candidate and the job as well as the line manager. Also, while they would be likely to be free from