某咨詢公司董事會(huì)應(yīng)該怎樣改頭換面

1、董事會(huì)如何改頭換面面對(duì)怒火中燒的投資人，公司董事避得了一時(shí)，躲不了一世   董事會(huì)到底還要背多久的惡名？一連串的丑聞嚴(yán)重侵蝕美國(guó)企業(yè)界的誠信，程度之嚴(yán)重僅見于上世紀(jì)壟斷企業(yè)一手主導(dǎo)信用破產(chǎn)的年代。投資人眼見連番下挫的股價(jià)重?fù)糍Y本市場(chǎng)和退休計(jì)劃，紛紛要求政府須將改革的承諾化為實(shí)際行動(dòng)。連著幾樁引人側(cè)目的丑聞已引起世人紛紛質(zhì)疑美國(guó)資本主義的操守是否已蕩然無存，而這個(gè)問題懸而未決的時(shí)間越長(zhǎng)，企業(yè)治理的關(guān)鍵議題遭貶抑為政治作態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)就越大。好消息是，企業(yè)董事本身也想推動(dòng)改革：我們針對(duì)美國(guó)近500家企業(yè)董事會(huì)里的200名董事進(jìn)行一項(xiàng)調(diào)查，顯示這些董事對(duì)大刀闊斧的改革有強(qiáng)烈的

2、企圖心。這項(xiàng)調(diào)查也包括了我們和50名以上的董事、企業(yè)治理專家和投資人的訪談結(jié)果，顯示董事會(huì)成員日漸憂慮董事會(huì)是否完全了解公司所面臨包括負(fù)債增加的風(fēng)險(xiǎn)等問題。我們的研究和經(jīng)驗(yàn)都為有心再造企業(yè)治理年代的董事指點(diǎn)了一條明路，最重要的目標(biāo)莫過于重新建立管理階層和董事會(huì)之間的平衡關(guān)系，讓前者專心公司的經(jīng)營(yíng)，后者則為策略營(yíng)運(yùn)的發(fā)展作出貢獻(xiàn)，提供企業(yè)所需的監(jiān)督，保護(hù)股東的權(quán)益。在美國(guó)和其它地區(qū)，確有少數(shù)企業(yè)的董事會(huì)做到了這一點(diǎn)，但是，此一微妙的天秤事實(shí)上已大幅傾向管理階層。要重新恢復(fù)平衡關(guān)系，唯有更嚴(yán)格要求董事會(huì)保持超然立場(chǎng)，并賦予董事會(huì)有別于管理階層的明確領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)。對(duì)許多企業(yè)而言，也許必須指派一名非兼任主

3、管職的董事長(zhǎng)，或具強(qiáng)勢(shì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的董事，方能達(dá)成上述目標(biāo)。同時(shí)，管理階層的薪酬制度也有必要大幅修改，提高執(zhí)行長(zhǎng)和董事會(huì)成員的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，才能去蕪存菁，留下積極任事的董事。此外，必須對(duì)公司負(fù)擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)有一番新的認(rèn)識(shí)，并研議如何以公開、有效的方式傳達(dá)企業(yè)倫理的原則。上述要素對(duì)任何董事會(huì)改革工作的成功都不可或缺，但在企業(yè)治理這個(gè)廣泛的題綱下，必須采取的改善措施不僅于此。提供詳實(shí)且實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)報(bào)告、采取更強(qiáng)硬的稽核措施和加強(qiáng)股東權(quán)益的維護(hù)也都是必要措施，因?yàn)檫@些步驟會(huì)影響到董事會(huì)的作為，敦促他們響應(yīng)股東的利益。在工商界，時(shí)間一刻都不能浪費(fèi)。為了進(jìn)行組織變革的大工程，必須盡速進(jìn)行董事會(huì)改革以搶得先機(jī)，為更浩繁的

4、體制改革工作預(yù)作準(zhǔn)備，并傳達(dá)正確訊息給投資人，而這類改革的核心不外乎人事問題和權(quán)力斗爭(zhēng)，兩大問題制造的緊張情勢(shì)也需要時(shí)間緩解。我們根據(jù)董事會(huì)治理核心流程的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，設(shè)計(jì)了一個(gè)內(nèi)含七大步驟解決董事會(huì)問題的架構(gòu)，其中也包含了滿足企業(yè)和投資人漸增需求的新作法。我們提出的建議雖不足以令人大開眼界，但是落實(shí)的做法堪稱前所未見。請(qǐng)注意，我們并非提出一種點(diǎn)菜式的董事會(huì)改革方法：每一步驟都有各自的挑戰(zhàn)，但只有全面、同時(shí)地兼顧七大核心流程，才有成功的機(jī)會(huì)，重新建立企業(yè)各個(gè)階層而非僅有投資人的信心。1. 有效管理董事會(huì)董事會(huì)治理改革的一大基石，在于克盡其責(zé)的董事會(huì)。每一場(chǎng)訪談的對(duì)象，幾乎毫無例外地一致認(rèn)為，代表股

5、東權(quán)益的董事如果少了立場(chǎng)超然、適才適任、有企圖心、重誠信等特質(zhì)，再怎么開發(fā)、整頓、改組新流程也是枉然。需要：超然立場(chǎng)的董事每個(gè)董事會(huì)都應(yīng)以加強(qiáng)自主性為目標(biāo)，立場(chǎng)超然中立的董事即沒有任何足以影響其質(zhì)詢管理階層能力的商業(yè)關(guān)系和裙帶關(guān)系應(yīng)超過半數(shù)席次，在委員會(huì)的工作中也應(yīng)扮演舉足輕重的角色，至少應(yīng)指派一名資深（或首席）非兼任主管職的董事；更理想的作法是設(shè)立主席職位，由非主管的董事?lián)危@種做法一般頗受美國(guó)以外地區(qū)的企業(yè)歡迎。在我們的調(diào)查中，將近70%的董事都贊成這種做法，因此也有可能在美國(guó)業(yè)界蔚然成風(fēng)。另一個(gè)重要步驟是建立一套公開透明的董事提名程序，由立場(chǎng)超然且深知董事應(yīng)具備哪些條件的董事治理委員會(huì)

6、負(fù)責(zé)主導(dǎo)，能夠了解財(cái)務(wù)數(shù)字背后的意義和深究商業(yè)模式則是董事能否獲得提名的兩大要素。有的董事認(rèn)為具備產(chǎn)業(yè)經(jīng)驗(yàn)至關(guān)重要，有的則希望業(yè)外人士能帶來新觀念。不需要：呆坐的董事董事會(huì)應(yīng)盡速革除表現(xiàn)不佳的董事。調(diào)查中的受訪者大都支持以每年改選、評(píng)估董事會(huì)或董事的表現(xiàn)、規(guī)定年齡任期限制等方式，確保董事的技能時(shí)時(shí)符合董事會(huì)的需要。為使董事會(huì)整體和個(gè)別董事的表現(xiàn)有所提升，定期評(píng)估是不可或缺的：如某位董事所言，徹底的表現(xiàn)評(píng)估雖然讓人不好受，但能發(fā)揮很大的作用。以事前準(zhǔn)備、積極參與和聯(lián)合領(lǐng)導(dǎo)等項(xiàng)目為重的評(píng)估，可由董事會(huì)本身進(jìn)行，或委由第三方辦理，但整個(gè)作業(yè)應(yīng)具有建設(shè)性，著重未來發(fā)展的人才需求和剔除表現(xiàn)不佳的董事。一

7、旦有了檢討表現(xiàn)的固定流程，董事往往不會(huì)尋求改選。在目前投資人信心潰散之際，整頓董事薪酬結(jié)構(gòu)，針對(duì)其對(duì)公司付出的心力給予獎(jiǎng)勵(lì)，是另一項(xiàng)積極有效的響應(yīng)。當(dāng)務(wù)之急是逐漸揚(yáng)棄以投入程度為基礎(chǔ)的薪酬概念，例如根據(jù)出席會(huì)議次數(shù)給予酬庸的做法。以表現(xiàn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)形式取代現(xiàn)金薪酬會(huì)是另一種受歡迎的作法。比起股票選擇權(quán)，發(fā)放限制性股票有助于董事將眼光著重于公司長(zhǎng)期的績(jī)效表現(xiàn)。最低持股限制也能滿足投資人對(duì)董事表現(xiàn)一點(diǎn)同舟共濟(jì)精神的要求。限制個(gè)人董事的總席次也能協(xié)助個(gè)人董事更專注于董事會(huì)事務(wù)，有些董事甚至呼吁采取更嚴(yán)格的措施。某位董事說無故缺席兩次以上會(huì)議的董事不應(yīng)發(fā)給車馬費(fèi)；另一名董事則說沒有在開會(huì)前好好作功課的

8、董事應(yīng)該被開革。改善董事會(huì)基本面若董事對(duì)公司情況不甚了解，或董事會(huì)沒有時(shí)間解決某個(gè)問題，管理階層就應(yīng)認(rèn)清董事會(huì)在關(guān)鍵管理流程中，諸如預(yù)算編列、策略制定和經(jīng)理人考核等扮演的角色。各項(xiàng)董事會(huì)和委員會(huì)會(huì)議結(jié)構(gòu)應(yīng)予以調(diào)整，預(yù)留足夠時(shí)間讓董事討論關(guān)鍵議題。即使常規(guī)會(huì)議結(jié)束，管理階層不在場(chǎng)的情況下，亦可進(jìn)行多場(chǎng)討論。一旦董事開始抱怨在極短時(shí)間內(nèi)無法消化大量且常有出入的信息，就表示董事會(huì)接收訊息的流程有必要重新規(guī)劃，可自建立公司秘書的直接會(huì)報(bào)線著手。重要管理干部應(yīng)定期向委員會(huì)報(bào)告，回答委員的各項(xiàng)問題，并針對(duì)委員認(rèn)為有必要深入了解的情況和領(lǐng)域，作詳細(xì)的說明。董事會(huì)應(yīng)有一筆可自由運(yùn)用的預(yù)算，用來獲得某些議題的外

9、部建議，如管理階層的薪資結(jié)構(gòu)和重要的財(cái)務(wù)交易等。2. 監(jiān)管策略就現(xiàn)實(shí)面而言，若董事會(huì)在公司的策略制定上未扮演任何角色，那么公司績(jī)效的責(zé)任就不應(yīng)落在管理階層身上。盡管董事會(huì)應(yīng)對(duì)公司整體營(yíng)運(yùn)范圍達(dá)成共識(shí)，保護(hù)股東權(quán)益，并引導(dǎo)策略執(zhí)行的方向，但是董事會(huì)仍然不能創(chuàng)造策略；若果真由他們創(chuàng)造策略，那么真正經(jīng)營(yíng)權(quán)誰屬就會(huì)發(fā)生混淆，為公司招致危機(jī)。要恰如其分地扮演保持一定距離的引導(dǎo)角色，董事應(yīng)加深對(duì)產(chǎn)業(yè)的了解，參與制定策略的過程，并監(jiān)督策略的落實(shí)工作。例如每隔一年半，針對(duì)特定主題為董事進(jìn)行簡(jiǎn)報(bào)，即具有無上的價(jià)值，與重要管理干部建立密切關(guān)系，針對(duì)公司在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上面臨的挑戰(zhàn)和趨勢(shì)進(jìn)行討論，也有同樣的重要性。關(guān)系的

10、緊密讓優(yōu)秀的經(jīng)理人員愿意及早尋求董事在策略行動(dòng)方面的觀點(diǎn)，并在策略制定的過程中保持聯(lián)系。董事應(yīng)有能力據(jù)理反駁替代方案并充分了解競(jìng)爭(zhēng)方面的威脅。這類討論可在定期舉行的董事會(huì)議中進(jìn)行，但更好的作法是，董事會(huì)和經(jīng)理人抽出幾天時(shí)間來專注于策略的討論最好是在辦公室以外的場(chǎng)所深入探討特定主題，進(jìn)行策略規(guī)劃，建立共識(shí)。為了改善策略的執(zhí)行情形，董事會(huì)和經(jīng)理人應(yīng)對(duì)長(zhǎng)期指標(biāo)，如市場(chǎng)占有率、資本生產(chǎn)力和毛利等，取得一致共識(shí)。3. 有效管理風(fēng)險(xiǎn)去年發(fā)生的幾件企業(yè)丑聞顯示董事會(huì)并不了解公司冒了哪些風(fēng)險(xiǎn)。這類失誤并不罕見：調(diào)查中超過三分之一的董事坦承他們并不清楚公司面臨哪些重大風(fēng)險(xiǎn)，而有超過40%的董事則表示他們的董事會(huì)

11、未建立有效的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督流程。在這種窘境下，可以想見風(fēng)險(xiǎn)管理在企業(yè)治理改革的辯論中，幾乎冒不出頭來。事實(shí)上，只要遵守四大原則，良好的風(fēng)險(xiǎn)管理便不難達(dá)成。首先，描繪出風(fēng)險(xiǎn)的輪廓。公司最重大的策略決策之一，就是決定可承受的風(fēng)險(xiǎn)類型（和程度），因此這類決策應(yīng)由高層決定，即獲得董事會(huì)支持的執(zhí)行長(zhǎng)。此外，這項(xiàng)決定應(yīng)成為其它經(jīng)理人的行為指標(biāo)，因?yàn)槿绻倭诉@樣的引導(dǎo)，公司的風(fēng)險(xiǎn)策略就會(huì)淪為日復(fù)一日、不知凡幾的財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)決策，還可能出乎意料地不斷被重新修正。其次，一旦公司確定了風(fēng)險(xiǎn)策略，必須能夠進(jìn)一步衡量其風(fēng)險(xiǎn)部位，并定期更新其風(fēng)險(xiǎn)承受程度。第三個(gè)必須注意的原則是，負(fù)責(zé)制定風(fēng)險(xiǎn)政策、監(jiān)督并控管政策執(zhí)行的人員，必須

12、有別于負(fù)責(zé)管理公司的人，道理很簡(jiǎn)單，裁判不能兼任球員。最后，為了加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理流程的效果，企業(yè)必須致力于發(fā)展有力的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)文化，讓決策者在采取任何行動(dòng)前，都能同樣謹(jǐn)慎地思考負(fù)面效果和成效。董事會(huì)有責(zé)任敦促經(jīng)理人確實(shí)執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，并維持董事會(huì)和執(zhí)行長(zhǎng)當(dāng)初共同界定的風(fēng)險(xiǎn)-報(bào)酬范圍。否則，不管資深經(jīng)理人和董事會(huì)再怎么努力讓公司績(jī)效發(fā)揮到最大程度，保護(hù)股東不受突發(fā)事件干擾，難保不會(huì)陰溝里翻船。4. 監(jiān)督企業(yè)績(jī)效確保企業(yè)績(jī)效符合股東期望，是董事會(huì)責(zé)無旁貸的職能，而這需要準(zhǔn)確、獨(dú)立評(píng)估的財(cái)務(wù)信息支持?，F(xiàn)在投資人顯然對(duì)許多公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可靠性心存懷疑，而監(jiān)理機(jī)關(guān)業(yè)已著手修改制度，如美國(guó)執(zhí)行長(zhǎng)往后必須每年為

13、公司財(cái)報(bào)背書。為了重建誠正信實(shí)的聲望，每個(gè)董事會(huì)必須開始全盤掌握公司的會(huì)計(jì)作業(yè)；就營(yíng)收、資本、帳外項(xiàng)目和其它關(guān)鍵數(shù)據(jù)做主要的假設(shè)測(cè)試，并且了解一般部門或市場(chǎng)作業(yè)的任何變量。董事會(huì)應(yīng)指出資料的重大矛盾之處，并且拒絕回避易于引起爭(zhēng)論的議題。其中一位受訪的董事表示，其任職單位每年會(huì)與外部稽核員，就稽核員與管理層意見相左的主要五點(diǎn)進(jìn)行討論，例如新會(huì)計(jì)作法，以及管理層是否已將會(huì)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)擴(kuò)張到極限，因而觸法等等。為了讓外部稽核員可以毫無顧慮地指出稽核制度的問題，并提出改善辦法，稽核委員會(huì)需在沒有管理層在場(chǎng)的情況下，與董事會(huì)單獨(dú)開會(huì)。況且繼去年的企業(yè)財(cái)務(wù)丑聞之后，董事會(huì)現(xiàn)在更不愿意見到外部稽核員不務(wù)正業(yè)了。如

14、果非得必要的話，企業(yè)至少必須證明這之間的商業(yè)邏輯，而且保證不會(huì)有利益沖突存在。再者，每年重新挑選、評(píng)鑒外部稽核員的工作，應(yīng)由稽核委員會(huì)主導(dǎo)，而非管理層負(fù)責(zé)。企業(yè)需要明確擬訂外部稽核員的聘雇原則，例如：限制外部稽核員重復(fù)任用次數(shù)的規(guī)則，并執(zhí)行維持內(nèi)部稽核員操守的流程，另外，企業(yè)也必須建立一套定期輪替內(nèi)部稽核員 (可能五年一任)的規(guī)則。財(cái)務(wù)健全之后，董事會(huì)需審視關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，是否與公司和投資人的整體目標(biāo)一致。管理層可能需要向董事說明這些指針(例如預(yù)算和季度盈余)，對(duì)于公司策略目的和投資人的重要性。常態(tài)式的總體績(jī)效評(píng)估，應(yīng)以發(fā)現(xiàn)并調(diào)查未能達(dá)成目標(biāo)的錯(cuò)誤為主。一旦發(fā)生錯(cuò)誤，管理層應(yīng)與董事會(huì)討論矯正行動(dòng)

15、的作法。5. 調(diào)整管理層薪酬與考核制度憤怒的投資人直指高階主管的不當(dāng)高薪，正是引發(fā)美國(guó)企業(yè)爆發(fā)財(cái)務(wù)丑聞的元兇。如果美國(guó)企業(yè)界想要重新贏得投資人的信任，董事會(huì)將扮演關(guān)鍵角色，務(wù)使公司營(yíng)運(yùn)人選適才適任，并且考核制度與薪酬水平能與股東觀點(diǎn)一致。在目前的環(huán)境之下，要以可信的方式讓經(jīng)理人與股東的利益一致，可能需要試驗(yàn)董事會(huì)的毅力?？蓮尼橅景俦讌采淖鳂I(yè)出發(fā)，并研訂企業(yè)政策配合總體營(yíng)運(yùn)策略和風(fēng)險(xiǎn)-報(bào)酬接受程度。舉例來說，董事會(huì)必須揚(yáng)棄舊有的薪酬模式變相鼓勵(lì)高階主管拉抬股價(jià)，然后拋售個(gè)人持股。像是表現(xiàn)平庸者領(lǐng)取頂級(jí)報(bào)酬的現(xiàn)象，應(yīng)該加以遏止。董事會(huì)至少應(yīng)該堅(jiān)持將薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做評(píng)比；薪酬當(dāng)中的配股，應(yīng)有更長(zhǎng)的

16、鎖定時(shí)間 (也許應(yīng)該鎖至高階主管離職之后)，并且降低終止合約的價(jià)值。董事會(huì)需要負(fù)責(zé)調(diào)整薪資結(jié)構(gòu)。管理層培育暨薪酬委員會(huì)，應(yīng)該直接指派外部的薪資顧問專家，而不要四處比較，到頭來采用管理層覺得特別有利的建議。董事會(huì)也不應(yīng)該對(duì)外部顧問的建議照單全收，必須根據(jù)合理的業(yè)務(wù)原則評(píng)估薪資計(jì)劃這種做法過去似乎付之闕如。薪酬委員會(huì)在均衡管理層期望與董事會(huì)要求方面，將會(huì)受到嚴(yán)厲考驗(yàn)，因?yàn)榻?jīng)理人會(huì)設(shè)想這種薪酬制度將會(huì)繼續(xù)沿用，而股東則認(rèn)為此舉荒誕不經(jīng)。誠如Berkshire Hathaway的執(zhí)行長(zhǎng)華倫·巴菲特所言：近年來執(zhí)行長(zhǎng)的報(bào)酬，是歷史上最大規(guī)模的財(cái)富和平轉(zhuǎn)移行動(dòng)。由于股東對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的薪酬計(jì)劃尤起疑

17、心，因此清楚說明新政策就格外重要。提高政策接受度的方法之一是，在向所有股東宣布之前，先試探主要機(jī)構(gòu)股東的反應(yīng)。如何準(zhǔn)確計(jì)算高階主管股票選擇權(quán)的價(jià)值，可能還有待商榷，但是成熟產(chǎn)業(yè)里的成熟企業(yè)則應(yīng)立即開始認(rèn)真思考波音的做法將股票選擇權(quán)列為損益表上的支出項(xiàng)目。此種做法已經(jīng)獲得亞馬遜、Bank One、可口可樂和十幾家企業(yè)的效尤。麥肯錫最近針對(duì)投資機(jī)構(gòu)的調(diào)查顯示，83%的業(yè)者歡迎此種做法。監(jiān)理機(jī)關(guān)看來不僅希望推動(dòng)此一變革，同時(shí)也要求任何有關(guān)提供股票作為報(bào)酬的新舉動(dòng)，皆須事先征得股東同意。最后，除了核準(zhǔn)合并等重大體質(zhì)改變外，董事會(huì)最重要的決策就是任命執(zhí)行長(zhǎng)。過去以執(zhí)行長(zhǎng)為中心的企業(yè)文化時(shí)代，可能要畫上休

18、止符了。不論執(zhí)行長(zhǎng)有多意志堅(jiān)強(qiáng)，董事會(huì)都需要確保公司內(nèi)有一套接班計(jì)劃，每年評(píng)估該流程培養(yǎng)新領(lǐng)導(dǎo)血輪的能力。令人吃驚的是，我們調(diào)查的董事當(dāng)中，居然有2/3表示，其董事會(huì)沒有接班人選或有效的培育流程。今日，許多董事會(huì)都不太愿意緊盯執(zhí)行長(zhǎng)績(jī)效。但是，董事會(huì)最起碼應(yīng)該建立一套非正式的評(píng)估流程，可由非兼任執(zhí)行長(zhǎng)的董事長(zhǎng)或者首席董事主導(dǎo)。在執(zhí)行長(zhǎng)的績(jī)效評(píng)估流程當(dāng)中，應(yīng)廣納各個(gè)董事與經(jīng)理人的意見，綜合分析后制成報(bào)告呈交董事會(huì)，并與執(zhí)行長(zhǎng)私下討論。較正式的評(píng)估流程則包括，在常務(wù)董事會(huì)中，有系統(tǒng)地進(jìn)行討論；在管理層培育暨薪酬委員會(huì)中，仔細(xì)地評(píng)估表現(xiàn)。高階主管的陣容優(yōu)勢(shì)也需要每年接受檢驗(yàn)。(調(diào)查發(fā)現(xiàn)，董事對(duì)于目前

19、高階主管的監(jiān)督方式怏怏不悅，如31%受訪者不滿意目前的監(jiān)督方式。) 管理層培育暨薪酬委員會(huì)，應(yīng)該審查公司內(nèi)部前25至50位主管的考績(jī)。考績(jī)內(nèi)容列入董事的看法，可以作為績(jī)效、生涯發(fā)展與訓(xùn)練機(jī)會(huì)的有效參考數(shù)據(jù)。董事之間，以及董事與管理層間彼此不斷密切互動(dòng)；董事參與策略制定的討論，并在重要場(chǎng)合與員工會(huì)面，均是企業(yè)在展才上不可或缺的一環(huán)。6. 維護(hù)企業(yè)和董事會(huì)的價(jià)值理念對(duì)企業(yè)而言，組織結(jié)構(gòu)與流程很重要，但是正如成功的商業(yè)領(lǐng)袖所知的，企業(yè)文化是最終驅(qū)動(dòng)員工效能的動(dòng)力。挑選新董事時(shí)，董事會(huì)應(yīng)該思考，董事會(huì)文化與董事候選人的人格特質(zhì)是否契合。與候選人非正式地討論董事會(huì)的運(yùn)作型態(tài)，可以助其了解組織對(duì)董事表現(xiàn)與

20、行為的期待。董事不應(yīng)該把目標(biāo)放在挑選同路人，而是應(yīng)該著重于新成員能夠融入公司文化，同時(shí)帶來有創(chuàng)意的摩擦。如果董事或高階主管發(fā)生利益沖突如大股東握有董事席次，沖突難免發(fā)生那么適切、實(shí)時(shí)的開誠布公，就非常重要。如此一來，董事會(huì)才可確定，涉及嚴(yán)重利益沖突的個(gè)人，并未參與決策過程。任何發(fā)生重大沖突的可能性，均應(yīng)向投資人清楚說明。董事會(huì)成員不僅要塑造企業(yè)價(jià)值理念，也要身體力行強(qiáng)化這些價(jià)值觀。董事會(huì)與管理層必須向員工說明公司的倫理準(zhǔn)則與價(jià)值理念?，F(xiàn)在員工應(yīng)該很能體會(huì)公司在這方面的努力，因?yàn)閻好颜玫呢?cái)務(wù)丑聞，已讓大家深刻了解，企業(yè)倫理功能不彰的嚴(yán)重后果。杰出的董事會(huì)將會(huì)建立回饋系統(tǒng)，鼓勵(lì)舉發(fā)企業(yè)不法行為，或者安排一個(gè)視察官，與董事會(huì)直接接觸，或者與高階主管直接溝通。但最重要的是，員工才是捍衛(wèi)公司道德規(guī)范的最佳前線。7.與股東有效溝通不過是十年前，維持投資人關(guān)系還是個(gè)毫不起眼的事務(wù)，往往草率地與財(cái)務(wù)歸為同類，但是現(xiàn)在情勢(shì)已經(jīng)全然改觀。自去年以來，投資人對(duì)企業(yè)信心大失之后，執(zhí)行長(zhǎng)和董事會(huì)都紛紛將管理投資人期望，列為第一工作要?jiǎng)?wù)。過去，董事會(huì)與投資人的往來，往往僅限于年度的股東會(huì)議，一般只有少數(shù)董事，如獨(dú)立董事，會(huì)邀請(qǐng)大股東一起討論