從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化

1、從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化企業(yè)文化是一種管理實(shí)踐和管理思潮，是一門在管理實(shí)踐中產(chǎn)生的學(xué)科，它的產(chǎn)生和迅速發(fā)展是現(xiàn)代管理科學(xué)邏輯發(fā)展的必然結(jié)果。管理植根于文化之中，在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的企業(yè)文化理論，將企業(yè)管理（本文來自博銳鄧正紅專欄）從技術(shù)、經(jīng)濟(jì)上升到文化層面，是管理思想發(fā)展史上的創(chuàng)舉，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來生機(jī)和活力。企業(yè)中的管理實(shí)踐變革，必然帶來對(duì)傳統(tǒng)生活方式的變革挑戰(zhàn)，企業(yè)文化要隨之改變，創(chuàng)造支持變革并使變革維持下來的企業(yè)環(huán)境。企業(yè)是人的組織，只有企業(yè)的價(jià)值觀和行為方式改變了，企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)真正的變革創(chuàng)新。社會(huì)處于不斷發(fā)展變化之中，企業(yè)的管理實(shí)踐在不斷地受到變革創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，企業(yè)的員工

2、追求的意義和價(jià)值也在變化。企業(yè)文化要適時(shí)地做出變革，從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化，創(chuàng)造出產(chǎn)生更高工作滿意度和價(jià)值的企業(yè)生活方式。福特汽車以生產(chǎn)為導(dǎo)向的企業(yè)文化，在世界各地逐步建立起了生產(chǎn)據(jù)點(diǎn)，卻逐步形成了全球各分公司各自為政的心態(tài)。并且在面臨來自日本汽車公司“低價(jià)高質(zhì)”的大舉入侵后，福特汽車公司展開了第一波的改造，除了用裁員（本文來自 博銳鄧正紅專欄）來降低成本外，還陸續(xù)引進(jìn)了多項(xiàng)產(chǎn)品質(zhì)量改革計(jì)劃。經(jīng)過 80 、90 年代的改革陣痛，福特公司開始面對(duì)“文化改革”的新挑戰(zhàn)。 1998 年，董事會(huì)決定任命納瑟擔(dān)任首席執(zhí)行官，在納瑟的倡導(dǎo)下福特汽車描繪出了新的企 業(yè)文化四要素：具有全球化想法、注重顧客需

3、求、持續(xù)追求成長(zhǎng)，以及深信“領(lǐng)導(dǎo)者是老師”等 4 項(xiàng)概念，并逐步進(jìn)行 企業(yè)文化的改革。?在中國(guó)，大慶油田的企業(yè)文化眾所周知。近年來，大慶油田在繼承優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，注重從管理變革中發(fā)展企業(yè)文化， 比較有名（本文來自博銳鄧正紅專欄）的就是大慶第一采油廠第二油礦，他們把原來“四個(gè)一樣”的管理文化，通過管 理變革，繼承發(fā)展成為“四個(gè)不一樣”的管理文化。?大慶第一采油廠第二油礦始建于 1962 年，現(xiàn)有員工 1832 人，管理油水井 1892 口，計(jì)量間 116 座，各類站 （所 ）58 座。2001 年，該礦積極適應(yīng)油田深化改革的形勢(shì)，在總結(jié)近年來該礦改革創(chuàng)新實(shí)踐的基礎(chǔ)上，秉承“四個(gè)一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，

4、解放思想，與時(shí)俱進(jìn)，提出了“四個(gè)不一樣”的管理理念，即素質(zhì)高低使用不一樣，管理好壞待遇不一樣，技能強(qiáng)弱崗位不一樣，貢獻(xiàn)大小薪酬不一樣。通過在實(shí)踐中完善，在完善中實(shí)踐，“四個(gè)一樣”展現(xiàn)出旺盛的生機(jī)和活力，有力地推動(dòng)了全礦各項(xiàng)工作的新發(fā)展。他們感到，企業(yè)文化是企業(yè)發(fā)展的永恒動(dòng)力。對(duì)他們來講，只有賦予大慶精神這一傳統(tǒng)文化以新的時(shí)代內(nèi)涵，才能使之不斷成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大精神動(dòng)力?！八膫€(gè)一樣”管理理念的形成，有著豐厚的傳統(tǒng)文化淵源和（本文來自博銳鄧正紅專欄）生動(dòng)的改革實(shí)踐積累，它產(chǎn)生于油田改革發(fā)展的大環(huán)境和該礦管理創(chuàng)新的實(shí)踐，根植于大慶精神的文化積淀和“四個(gè)一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，來自于全礦員工謀求發(fā)展的使

5、命和責(zé)任。?油田深化改革的形勢(shì)，為“四個(gè)不一樣”的產(chǎn)生創(chuàng)造了環(huán)境。油田重組改制以來，按照“適應(yīng)新形勢(shì)，建立新體制，樹立新形象，謀求新發(fā)展”的要求和“高水平，高效益，可持續(xù)發(fā)展”的方針，圍繞建立油公司管理體制和運(yùn)行機(jī)制，謀求企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，油田公司深化改革的力度不斷加大，領(lǐng)域逐漸拓寬，節(jié)奏持續(xù)加快，無(wú)論是深化人事、勞動(dòng)、分配制度改革，還是推進(jìn)制度、管理、技術(shù)、企業(yè)文化創(chuàng)新，以及加強(qiáng)和改進(jìn)黨建、思想政治工作，都進(jìn)行了積極穩(wěn)妥的探索和實(shí)踐，改革熱潮如火如荼，發(fā)展舉措方興未艾。按照油田公司的部署和要求，廠黨委審時(shí)度勢(shì)，在開展“找差距，訂規(guī)劃，謀求新發(fā)展”活動(dòng)的基礎(chǔ)上，大力推進(jìn)管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、人力資

6、源開發(fā)創(chuàng)新和企業(yè)文化創(chuàng)新。全廠各單位積極解放思想，開動(dòng)腦筋，創(chuàng)造性開展工作，呈現(xiàn)出熱火朝天搞改革，一心一意謀發(fā)展的良好勢(shì)頭。面對(duì)這樣的情勢(shì)， 對(duì)于擁有 1800 多名員工 、管理 1800 多口油水井的采油礦 ，領(lǐng)導(dǎo)班子感到肩負(fù)的責(zé)任大 ，承受的壓力大 ，面臨的困難大， 別人都在快馬加鞭往前沖，作為崗位責(zé)任制和“四個(gè)一樣”的發(fā)源地，二礦怎么辦？適應(yīng)新形勢(shì)要求，負(fù)重奮進(jìn)求發(fā)展， 該怎么干？礦決策層多次召開班子會(huì)學(xué)習(xí)討論，并深入實(shí)際調(diào)查思考。思想的碰撞，認(rèn)識(shí)的交融，逐漸達(dá)成了共識(shí) : 企業(yè) 改革發(fā)展猶如逆水行舟，不進(jìn)則退，慢進(jìn)也退。要想在改革發(fā)展的大潮中不落伍，不掉隊(duì)，就必須以?shī)^發(fā)進(jìn)取，迎難而 上

7、的精神狀態(tài)適應(yīng)形勢(shì)，應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，立足實(shí)際，以改革促轉(zhuǎn)變，以創(chuàng)新求發(fā)展。該礦創(chuàng)新發(fā)展的實(shí)踐，為“四個(gè)不一樣”的產(chǎn)生奠定了基礎(chǔ)。在統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，礦決策層從分析現(xiàn)狀入手，廣泛發(fā) 動(dòng)群眾，對(duì)照形勢(shì)要求，對(duì)照目標(biāo)任務(wù)，對(duì)照先進(jìn)單位，認(rèn)真查找制約發(fā)展面臨的矛盾和困難，歸納出三個(gè)“不適應(yīng)”： 一是員工思想觀念還不適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代形成的思維定勢(shì)在員工頭腦中仍占有一定的市場(chǎng)，表現(xiàn)為相 對(duì)滯后的發(fā)展觀念、競(jìng)爭(zhēng)觀念、就業(yè)觀念（本文來自博銳鄧正紅專欄）和分配觀念，這是阻礙改革發(fā)展的最大阻力和障 礙；二是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理還不適應(yīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，管理思想、管理機(jī)制、管理方式還不夠先進(jìn)，各隊(duì)發(fā)展不平

8、衡，既有先進(jìn)典型，也有比較薄弱的小隊(duì)；三是用人制度和分配制度還不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的要求，管理人員競(jìng)爭(zhēng)上崗，操 作人員崗位動(dòng)態(tài)管理，收入能增能減的機(jī)制尚未建立和落實(shí)，崗位相對(duì)固定，平均主義、吃大鍋飯的現(xiàn)象還不同程度地 存在，影響了員工的積極性。分析這些問題，礦決策層感到，傳統(tǒng)的管理方式已不適應(yīng)新形勢(shì)的要求，解決這些問題， 必須堅(jiān)持以人為本，通過深化改革，創(chuàng)新機(jī)制，轉(zhuǎn)變員工的思想觀念，激發(fā)員工的進(jìn)取精神。思路明確后，他們?cè)诠芾?創(chuàng)新上進(jìn)行了一系列探索和嘗試：在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)上，修訂完善了管理制度，加強(qiáng)了檢查考核；在人員管理上，先后對(duì)部分 小隊(duì)干部和工人崗位進(jìn)行了公開競(jìng)爭(zhēng)，并按照廠統(tǒng)一安排，進(jìn)行了礦領(lǐng)導(dǎo)班子副

9、職競(jìng)聘上崗和基層小隊(duì)“五定”工作； 在收入分配上，適當(dāng)拉大了前后線單位及不同崗位的獎(jiǎng)金分配檔次，并對(duì)管理水平高的小隊(duì)給予一定的物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。通過 實(shí)行這些辦法，初步見到了效果，更堅(jiān)定了他們深化改革的決心，為“四個(gè)不一樣”的形成提供了實(shí)踐積累?！八膫€(gè)一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，是“四個(gè)不一樣”產(chǎn)生的文化淵源?！八膫€(gè)一樣”在該礦產(chǎn)生 40 年來，始終激勵(lì)全礦員工繼 承優(yōu)良傳統(tǒng)，不斷創(chuàng)造新的業(yè)績(jī)，成為促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大精神動(dòng)力。隨著時(shí)代的發(fā)展，環(huán)境的變化，礦決策層感到， 在新形勢(shì)下繼承和發(fā)揚(yáng)大慶精神，使之保持強(qiáng)大的生命力，必須體現(xiàn)時(shí) （本文來自博銳鄧正紅專欄）代性，把握規(guī)律性， 富于創(chuàng)造性。為此，圍繞“如何使四個(gè)

10、一樣'優(yōu)良傳統(tǒng)不失傳”，“怎樣更好地繼承和發(fā)揚(yáng)大慶精神”等問題，礦決 策層組織班子成員深入學(xué)習(xí)油田公司和廠工作會(huì)議精神以及企業(yè)文化知識(shí)，并組織全礦員工聯(lián)系實(shí)際開展討論，召開不 同層面的座談會(huì)，班子成員深入生產(chǎn)崗位與員工交流思想，上下結(jié)合，集思廣益。在深入學(xué)習(xí)討論，廣泛征求意見的基 礎(chǔ)上，他們以油田公司“以觀念更新推動(dòng)理念創(chuàng)新，以文化發(fā)展推動(dòng)管理升級(jí)”為指導(dǎo)，從企業(yè)文化的角度對(duì)近年來方 方面面的改革實(shí)踐進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)和概括提煉，把外在的管理機(jī)制內(nèi)化為人們頭腦中的管理理念，在繼承和發(fā)揚(yáng)“四個(gè)一 樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上，賦予大慶精神新的時(shí)代內(nèi)涵，逐漸形成了“四個(gè)不一樣”的管理理念：素質(zhì)高低使用

11、不一樣，是針對(duì)管理層的。通過引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)施組織把關(guān)，群眾評(píng)判等手段，把素質(zhì)好、能力強(qiáng)、 業(yè)績(jī)突出、群眾公認(rèn)、有發(fā)展?jié)摿Φ娜瞬胚x拔到管理崗位，同時(shí)對(duì)不適合崗位工作要求的干部進(jìn)行調(diào)整,，實(shí)現(xiàn)干部能上能下。管理好壞待遇不一樣，是針對(duì)基層小隊(duì)的。通過建立基層小隊(duì)量化考核辦法，對(duì)管理水平高的小隊(duì)，在資金投入、 設(shè)備配備、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、榮譽(yù)指標(biāo)等方面實(shí)行政策傾斜，實(shí)現(xiàn)待遇能高能低。技能強(qiáng)弱崗位不一樣，是針對(duì)操作層的。通過建立崗位流動(dòng)管理辦法，對(duì)生產(chǎn)崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，根據(jù)員工技術(shù)水 平，業(yè)務(wù)能力的動(dòng)態(tài)變化，通過競(jìng)爭(zhēng)適時(shí)調(diào)整崗位，實(shí)現(xiàn)崗位能進(jìn)能出貢獻(xiàn)大小薪酬不一樣，是針對(duì)全體員工的。通過建立薪酬分配改革辦法，

12、將工作數(shù)量，技術(shù)含量，工作質(zhì)量，責(zé)任份量與員工的經(jīng)濟(jì)收入掛鉤，實(shí)現(xiàn)薪酬能升能降。實(shí)踐中他們體會(huì)到，“四個(gè)不一樣”與“四個(gè)一樣”同出一源，一脈相承。“四個(gè)一樣”是“四個(gè)不一樣”產(chǎn)生的文化 基礎(chǔ)，“四個(gè)不一樣”是“四個(gè)一樣”的創(chuàng)新發(fā)展，二者不是取代，不是否定，而是相互聯(lián)系， （本文來自博銳鄧正紅專 欄）相輔相成。發(fā)揚(yáng)“四個(gè)一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，需要“四個(gè)不一樣”的理念作保證；實(shí)施“四個(gè)不一樣”管理理念，需要 “四個(gè)一樣”的精神來落實(shí)?！八膫€(gè)不一樣”作為一種新的管理理念，他們?cè)谄鋭?chuàng)建過程中，堅(jiān)持緊密結(jié)合企業(yè)面臨的新環(huán)境、新形勢(shì)、新情況，把 市場(chǎng)經(jīng)（本文來自博銳鄧正紅專欄）濟(jì)的人才觀、競(jìng)爭(zhēng)觀、價(jià)值觀、分配觀

13、、效益觀、貢獻(xiàn)觀等引入到大慶精神中來， 實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)與現(xiàn)實(shí)、內(nèi)在與外在、精神與物質(zhì)的有機(jī)融合，并通過建立配套的量化考核機(jī)制、競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制、薪酬激勵(lì)機(jī) 制，使“四個(gè)不一樣”管理理念逐步得到完善。嚴(yán)格量化考核，把發(fā)揚(yáng)自覺精神與依靠制度約束結(jié)合起來。“四個(gè)一樣”歸結(jié)到一點(diǎn)，就是嚴(yán)格執(zhí)行崗位責(zé)任制不走樣， 強(qiáng)調(diào)的是工作作風(fēng)，體現(xiàn)的是員工高度的覺悟。隨著社會(huì)環(huán)境的變化和油田生產(chǎn)方式的改變，員工的思想和行為也發(fā)生 了變化。礦決策層感到，在新形勢(shì)下繼承和發(fā)揚(yáng)“四個(gè)一樣”的優(yōu)良傳統(tǒng)，不能僅僅依靠傳統(tǒng)教育，必須把發(fā)揚(yáng)自覺精 神與依靠制度約束結(jié)合起來，一手抓教育，一手抓考核，靠教育引導(dǎo)，用制度約束。為此，他們重新完善

14、了傳統(tǒng)教育基 地，組織全礦員工參觀；把當(dāng)年的老標(biāo)兵、老模范、老會(huì)戰(zhàn)請(qǐng)回來憶傳統(tǒng)，組織青工大講身邊發(fā)揚(yáng)傳統(tǒng)的人和事；每當(dāng) 新工人入廠，接收大中專畢業(yè)生，都要進(jìn)行入廠教育。與此同時(shí)，建立量化考（本文來自博銳鄧正紅專欄）核機(jī)制，加 大對(duì)執(zhí)行制度的檢查考核力度，促使員工增強(qiáng)責(zé)任意識(shí)，堅(jiān)持“四個(gè)一樣”優(yōu)良傳統(tǒng)，上標(biāo)準(zhǔn)崗，干標(biāo)準(zhǔn)活，交標(biāo)準(zhǔn)班。 一是建立工作標(biāo)準(zhǔn)考核機(jī)制。制定了生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理考核細(xì)則 ，把全礦 14 路實(shí)物性工作， 16 路非實(shí)物性工作以及 42 個(gè)主要工種， 270 個(gè)生產(chǎn)崗位，全部制定出工作標(biāo)準(zhǔn)，考核內(nèi)容，評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)懲辦法，做到工作過程、工作程序標(biāo)準(zhǔn) 化管理，實(shí)現(xiàn)了考核的制度化和規(guī)范化，

15、并印成管理手冊(cè)，發(fā)給每個(gè)員工。二是建立單位指標(biāo)考核機(jī)制。在基層小隊(duì)考 核上，制定了單位量化考核實(shí)施辦法 ，把效益指標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)、安全指標(biāo)、綜合指標(biāo)全部進(jìn)行量化分解，礦與小 隊(duì)、小隊(duì)與班組、班組與員工層層簽訂責(zé)任狀，并嚴(yán)格獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)，保證了考核的嚴(yán)肅性。三是建立干部業(yè)績(jī)考核機(jī)制。采取考試考核、群眾測(cè)評(píng)、檢查工作指標(biāo)完成情況等辦法，把對(duì)干部日常工作跟蹤問效和階段性工作業(yè)績(jī)考核結(jié)合起來， 把單位管理水平和干部素質(zhì)能力考核結(jié)合起來，達(dá)到既監(jiān)督工作過程又檢查工作效果。引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，把發(fā)揚(yáng)進(jìn)取精神與實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)結(jié)合起來。大慶油田的發(fā)展史，就是一部干部工人拼搏進(jìn)取，爭(zhēng)創(chuàng)一流 的奮斗史，憑著這種進(jìn)取精神，二

16、礦曾多次受到會(huì)戰(zhàn)工委、黑龍江省委和石油部的表彰，黨和國(guó)家領(lǐng)導(dǎo)人也先后多次來 該礦視察。礦決策層體會(huì)到，在新的歷史時(shí)期，實(shí)現(xiàn)二礦新發(fā)展，必須認(rèn)真把引導(dǎo)員工自覺發(fā)揚(yáng)頑強(qiáng)拼搏、勇于進(jìn)取精 神，同為員工發(fā)展創(chuàng)造條件緊密結(jié)合起來，努力營(yíng)造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的氛圍，進(jìn)一步激發(fā)員工的進(jìn)取意識(shí)和競(jìng) 爭(zhēng)意識(shí)，依靠人才培（本文來自博銳鄧正紅專欄）養(yǎng)謀求新發(fā)展。為此，他們從引導(dǎo)員工認(rèn)清形勢(shì)入手，宣傳企業(yè)面臨 的形勢(shì)和任務(wù)，分析油田開發(fā)面臨的困難和矛盾，查找工作上存在的問題和差距，進(jìn)一步增強(qiáng)員工的緊迫感、危機(jī)感和 責(zé)任感。在此基礎(chǔ)上，堅(jiān)持以廠人力資源開發(fā)戰(zhàn)略為主線，落實(shí)“四個(gè)不一樣”的管理理念，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。一是

17、建立 干部競(jìng)聘上崗機(jī)制。制定了 干部競(jìng)聘上崗辦法 ，在選拔干部上，打破干部和工人身份界限，實(shí)行公平競(jìng)爭(zhēng)，優(yōu)勝劣汰。 二是建立員工動(dòng)態(tài)管理機(jī)制。制定了員工崗位流動(dòng)辦法 ，對(duì)生產(chǎn)操作崗位實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，員工可以根據(jù)自己的技術(shù)水 平，通過競(jìng)爭(zhēng)選擇崗位。三是實(shí)行崗位重組。按照專業(yè)化管理的要求，對(duì)小隊(duì)部分職能相近的崗位進(jìn)行了重組合并，進(jìn) 一步整合了組織結(jié)構(gòu)，理順了管理流程。通過競(jìng)爭(zhēng)上崗，綜合素質(zhì)較高的人員留在了原崗位，其他人員充實(shí)到了生產(chǎn)一 線。從這一系列的崗位競(jìng)爭(zhēng)中，廣大員工實(shí)實(shí)在在地體驗(yàn)到了“素質(zhì)高低使用不一樣”、“技能強(qiáng)弱崗位不一樣”，激 發(fā)了努力提高自身素質(zhì)，積極參與崗位競(jìng)爭(zhēng)的積極性。實(shí)行薪酬激勵(lì)

18、，把發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神與滿足利益需求結(jié)合起來。奉獻(xiàn)是大慶精神的重要內(nèi)涵，是油田職工 40 多年為國(guó)家做出 高水平貢獻(xiàn)的真實(shí)寫照。油田開發(fā)建設(shè)初期，人們有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上，不計(jì)時(shí)間報(bào)酬，不講任何條 件，表現(xiàn)出高度的思想境界。礦決策層認(rèn)識(shí)到。在新形勢(shì)下繼承優(yōu)良傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神，必須用發(fā)展的眼光看待奉獻(xiàn)， 不能脫離利益講奉獻(xiàn)，要體現(xiàn)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的特征，努力做到奉獻(xiàn)與回報(bào)的統(tǒng)一，讓奉獻(xiàn)的人不吃虧，激勵(lì)員工更好地為油 田發(fā)展做貢獻(xiàn)。為此，他們把教育員工發(fā)揚(yáng)奉獻(xiàn)精神與滿足員工的利益需求結(jié)合起來，引導(dǎo)員工正確認(rèn)識(shí)和處理奉獻(xiàn)與 回報(bào)的關(guān)系。一方面通過組織員工回顧大慶油田的發(fā)展史，使大家正確認(rèn)識(shí)到，個(gè)人

19、的利益與企業(yè)的發(fā)展息息相關(guān)，沒 有員工的奉獻(xiàn)，就沒有企業(yè)的發(fā)展，個(gè)人的利益就沒有保障。同時(shí)，大張旗鼓地樹立宣傳一批群體和個(gè)人無(wú)私奉獻(xiàn)的先 進(jìn)典型，引（本文來自博銳鄧正紅專欄）導(dǎo)員工繼承和發(fā)揚(yáng)大慶精神和優(yōu)良傳統(tǒng)。另一方面，積極落實(shí)“四個(gè)不一樣” 管理理念，改革分配機(jī)制，打破平均主義和大鍋飯，真正體現(xiàn)多勞多得，貢獻(xiàn)大多得，調(diào)動(dòng)員工的積極性。一是建立薪 酬分配機(jī)制。制定了薪酬分配改革實(shí)施辦法 ，根據(jù)全礦每個(gè)單位，每個(gè)崗位的工作性質(zhì)，責(zé)任大小，確定不同的獎(jiǎng)金 系數(shù)，并根據(jù)完成工作的數(shù)量和質(zhì)量，實(shí)行薪酬兌現(xiàn)，切實(shí)做到收入能升能降。二是建立工資浮動(dòng)辦法。為加大考核兌 現(xiàn)力度，制定了工資浮動(dòng)管理辦法 ，從每

20、個(gè)員工的崗位工資中拿出 200-500 元，與獎(jiǎng)金捆在一起浮動(dòng)，拉開了分配檔 次。三是建立小隊(duì)待遇傾斜辦法。對(duì)管理水平高的小隊(duì)，礦不僅在獎(jiǎng)金上嘉獎(jiǎng)，而且在基礎(chǔ)建設(shè)上優(yōu)先。通過樹立“四個(gè)不一樣”管理理念，員工的思想觀念明顯轉(zhuǎn)變，改革意識(shí)不斷增強(qiáng)。在形成和落實(shí)“四個(gè)不一樣”管理 理念的過程中，全礦員工在實(shí)踐中解放思想，轉(zhuǎn)變觀念，對(duì)改革的承受能力明顯增強(qiáng)，不僅保證了各項(xiàng)改革措施的順利 實(shí)施，為下一步深化改革奠定了思想基礎(chǔ)、輿論基礎(chǔ)和群眾基礎(chǔ)，而且通過思想觀念的轉(zhuǎn)變，帶來了一系列新的變化。 一是轉(zhuǎn)變了論資排輩的舊觀念，樹立了崇尚競(jìng)爭(zhēng)的新觀念。過去干部能上不能下，提拔干部看身份，講條件；現(xiàn)在能上 也能下，競(jìng)爭(zhēng)上崗論素質(zhì)，靠能力。過去工人崗位相對(duì)固定，技能強(qiáng)弱都一樣；現(xiàn)在通過競(jìng)爭(zhēng)選崗位， （本文來自博銳鄧 正紅專欄）技能強(qiáng)弱有差別。二是轉(zhuǎn)變了平均分配的舊觀念，樹立了業(yè)績(jī)至上的新觀念。過去有的員工不比工作比收入，獎(jiǎng)金差幾塊錢也討說法；現(xiàn)在自己算獎(jiǎng)金，拿多拿少看貢獻(xiàn)。三是轉(zhuǎn)變了貪圖安逸的舊 觀念，樹立了責(zé)利對(duì)等的新觀念。原來艱苦崗位沒人愿意干，想方設(shè)法去清閑的崗位；現(xiàn)在爭(zhēng)先恐后多包井，要害崗位 成熱門 。四是轉(zhuǎn)變了滿足現(xiàn)狀的舊觀念