A工程項目風險管理

1、2021/8/61項目管理項目管理 PROJECT MANAGEMENT2021/8/62項目管理項目管理（PROJECT MANAGEMENT)1 項目管理的基本概念項目管理的基本概念2 項目管理的組織項目管理的組織3 項目集成管理項目集成管理4 項目范圍管理項目范圍管理5 項目項目進度管理進度管理6 項目成本管理項目成本管理7 項目項目質(zhì)量管理質(zhì)量管理8 項目人力資源管理項目人力資源管理10 項目風險管理項目風險管理11 項目項目采購管理采購管理9 項目項目溝通管理溝通管理2021/8/63ABA 是一個小的信息技術(shù)咨詢公司，專門從事因特網(wǎng)應(yīng)用程序開發(fā)和提是一個小的信息技術(shù)咨詢公司，專門從

2、事因特網(wǎng)應(yīng)用程序開發(fā)和提供全方位的服務(wù)支持。公司員工包括程序員，商務(wù)分析師，數(shù)據(jù)庫專家，供全方位的服務(wù)支持。公司員工包括程序員，商務(wù)分析師，數(shù)據(jù)庫專家，網(wǎng)頁設(shè)計者，項目經(jīng)理等，共網(wǎng)頁設(shè)計者，項目經(jīng)理等，共50人，計劃下一年至少再雇人，計劃下一年至少再雇10人。人。公司過去幾年績效非常好，近來在贏得合同方面遇到困難。花時間與資源公司過去幾年績效非常好，近來在贏得合同方面遇到困難?；〞r間與資源對潛在用戶的各種建議要求書作出反應(yīng)正變得越來越昂貴。對潛在用戶的各種建議要求書作出反應(yīng)正變得越來越昂貴。總經(jīng)理克里夫在對待風險問題上的總經(jīng)理克里夫在對待風險問題上的戰(zhàn)略戰(zhàn)略： 積極進取，喜歡投標贏利最高的項目

3、。但是，沒有使用系統(tǒng)化的方法積極進取，喜歡投標贏利最高的項目。但是，沒有使用系統(tǒng)化的方法來評價各種項目所涉及的風險，而是集中于獲利的潛力和項目具有多大挑來評價各種項目所涉及的風險，而是集中于獲利的潛力和項目具有多大挑戰(zhàn)性。戰(zhàn)性?？死锓虻膽?zhàn)略帶來的克里夫的戰(zhàn)略帶來的問題問題： 公司在準備建議書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。公司在準備建議書方面投入了大量的錢，卻沒有贏得幾個合同。 許多咨詢師目前沒有承擔工作，但工資單上還有他們的名字。許多咨詢師目前沒有承擔工作，但工資單上還有他們的名字。那么，那么， 克里夫和他的公司應(yīng)該做些什么？克里夫和他的公司應(yīng)該做些什么？ 是否應(yīng)該調(diào)整他們項目投標的

4、戰(zhàn)略？如何調(diào)整？是否應(yīng)該調(diào)整他們項目投標的戰(zhàn)略？如何調(diào)整？項目風險管理案例2021/8/64項目風險管理項目風險管理 Project Risk Management1 風險與風險管理風險與風險管理2 2 風險識別風險識別3 3 風險量化風險量化4 4 風險應(yīng)對計劃制定風險應(yīng)對計劃制定5 5 風險應(yīng)對控制風險應(yīng)對控制6 6 十大風險事項跟蹤十大風險事項跟蹤7 7 好的項目風險管理的結(jié)果好的項目風險管理的結(jié)果2021/8/651 風險與風險管理風險與風險管理 “害怕風險的，不是好的經(jīng)營者；不會管理風險的，也不是好的經(jīng)營者。” 風險是一只猛獸，可以隨時讓你的事業(yè)毀于一旦，然而這只猛獸卻是可馴服的。

5、精明的經(jīng)營者懂得如何管理風險，從風險的背后尋找推動事業(yè)飛跨性發(fā)展的機會。童話故事里的邏輯，往往在商界里重現(xiàn)每一件寶物都有一只兇猛靈獸在守護著。如何馴服這只名為“風險”的守護獸，而獲得“利益”這件寶物呢？風險管理，就是各位勇敢的商界斗士手上最有力的武器。 2021/8/66什么是風險？什么是風險？ PMIAn uncertain event or condition that, if it occurs, has a positive or negative effect on a projects objectives. l指具有不確定性的事件或情況，一旦發(fā)生，會對項目目標產(chǎn)生積極的或消極的影

6、響。good risk ? 2021/8/67* * *風險效用函數(shù)和風險偏好示意圖風險效用函數(shù)和風險偏好示意圖潛在回報潛在回報潛在回報效用效用效用風險厭惡型風險厭惡型風險中性型風險中性型風險喜好型風險喜好型2021/8/68風險管理的定義風險管理的定義風險管理是對目標完成過程中遇到的風險進風險管理是對目標完成過程中遇到的風險進行管理，是一個系統(tǒng)的管理過程。行管理，是一個系統(tǒng)的管理過程。風險管理包括為提供有效的損失預(yù)防方案而風險管理包括為提供有效的損失預(yù)防方案而進行的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)及控制活動，進行的規(guī)劃、組織、領(lǐng)導、協(xié)調(diào)及控制活動，目的就是將風險引起的對組織資源、收益及目的就是將風險引

7、起的對組織資源、收益及現(xiàn)金流出的不利影響最小化?，F(xiàn)金流出的不利影響最小化。 -American Risk and Insurance Association (ARIA)/rts/riskmgmt.htm 2021/8/69什么是項目風險管理什么是項目風險管理項目風險管理是，l項目風險管理是識別、分析、應(yīng)對項目風險的一個系統(tǒng)化的管理過程。l其目的是，使正面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最大化；使對達成項目目標不利的負面事件發(fā)生的可能性和產(chǎn)生的結(jié)果最小化。2021/8/610項目風險管理的重要性項目風險管理的重要性項目風險管理對選擇項目、確定項目范圍、制定現(xiàn)實的進度計劃

8、和成本估算有積極的影響。項目風險管理有助于項目干系人了解項目的本質(zhì)，使團隊成員參與確定優(yōu)勢與劣勢，并有助于結(jié)合其它項目管理知識領(lǐng)域。2021/8/611項目風險管理的主要過程項目風險管理的主要過程風險管理的主要過程項目風險管理的主要過程項目風險管理的主要過程風險識別風險識別風險量化風險量化風險應(yīng)對風險應(yīng)對計劃制定計劃制定風險應(yīng)對風險應(yīng)對控制控制確定哪種風險可確定哪種風險可能影響一個項目能影響一個項目,并將各風險的并將各風險的特征歸檔。特征歸檔。對風險和風險的對風險和風險的相互作用進行評相互作用進行評估，評價項目可估，評價項目可能結(jié)果的范圍。能結(jié)果的范圍。采取措施增大機采取措施增大機會和制定應(yīng)對

9、威會和制定應(yīng)對威脅的措施。脅的措施。對整個項目管理過對整個項目管理過程中的風險進行應(yīng)程中的風險進行應(yīng)對。對。項目風險管理的目標項目風險管理的目標使?jié)撛诘臋C會或回報最大化，使?jié)撛诘臋C會或回報最大化，使?jié)撛诘娘L險最小化。使?jié)撛诘娘L險最小化。風險管理的一條風險管理的一條基本原則是：以基本原則是：以最小的成本獲得最小的成本獲得最大的保障。最大的保障。2021/8/6122 風險識別識別風險識別風險是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)是理解某特定項目有哪些可能令人不滿意的結(jié)果的過程。果的過程。l 首先理解風險的可能來源，首先理解風險的可能來源， 進而可以通過以下手段來識別風險。進而可以通過以下手段來

10、識別風險。q 檢查表檢查表q 流程圖流程圖q 訪談訪談l 識別風險來源有助于識別具體項目上的可能風險事件識別風險來源有助于識別具體項目上的可能風險事件 和風險癥狀。和風險癥狀。2021/8/6132.1 風險識別檢查表風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎(chǔ)上，風險識別檢查表建立在以前項目中曾遇到的風險的基礎(chǔ)上，它為理解當前項目中所存在的風險，提供了一個有意義的它為理解當前項目中所存在的風險，提供了一個有意義的模版。模版。常用于識別常用于識別IT項目風險的檢查表：項目風險的檢查表：l根據(jù)項目特性及項目的產(chǎn)品特性識別風險根據(jù)項目特性及項目的產(chǎn)品特性識別風險vStandish Group

11、的判斷的判斷IT項目是否成功的打分表項目是否成功的打分表v麥克法蘭開發(fā)的風險調(diào)查問卷麥克法蘭開發(fā)的風險調(diào)查問卷l通過項目管理知識領(lǐng)域識別風險通過項目管理知識領(lǐng)域識別風險2021/8/614麥克法蘭的風險調(diào)查問卷麥克法蘭的風險調(diào)查問卷1 項目估計用項目估計用 多少日歷時間？多少日歷時間？（ ）12個月或更少個月或更少低低=1分分（ ）13個月到個月到24個月個月中中=2分分（ ）24個月以上個月以上高高=3分分2 系統(tǒng)的人日數(shù)系統(tǒng)的人日數(shù) 估計是多少？估計是多少？（ ）12到到375低低=1分分（ ）375到到1875中中=2分分（ ）1875到到3750中中=3分分（ ）3750以上以上高高=

12、4分分3 涉及的部門有幾個？涉及的部門有幾個？ （不包括（不包括IT部門）部門）（ ）1低低=1分分（ ）2中中=2分分（ ）3或更多或更多高高=3分分4 項目是否需要增加項目是否需要增加 硬件？硬件？（ ）不增加）不增加低低=0分分（ ）替換中央處理器的類型）替換中央處理器的類型低低=1分分（ ）替換外設(shè)）替換外設(shè)/存儲器存儲器低低=1分分（ ）終端）終端中中=2分分（ ）更換平臺）更換平臺高高=3分分任任何何高高分分都都是是在在警警告告你你有有很很高高的的風風險險2021/8/615斯坦迪什集團的判斷成功的打分表斯坦迪什集團的判斷成功的打分表成功的標準成功的標準權(quán)值權(quán)值用戶的參與用戶的參與

13、19高層管理的支持高層管理的支持16明確的需求說明書明確的需求說明書15適當?shù)挠媱澗幹七m當?shù)挠媱澗幹?1切合實際的預(yù)期切合實際的預(yù)期10更小的項目里程碑更小的項目里程碑9勝任的工作人員勝任的工作人員8所有權(quán)所有權(quán)6清晰的前景和目標清晰的前景和目標3努力工作，專注的工作人員努力工作，專注的工作人員3總計總計100我有合適的用戶嗎？我有合適的用戶嗎？我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？我是否盡早并且經(jīng)常讓用戶參與？我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？我是否與用戶建立了良好的關(guān)系？我是否方便了用戶的參與？我是否方便了用戶的參與？我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？我是否發(fā)現(xiàn)了用戶需要什么？加加權(quán)權(quán)得得分分越越高高的的項項

14、目目成成功功的的可可能能性性越越大大2021/8/616與各知識領(lǐng)域相關(guān)的風險識別檢查表與各知識領(lǐng)域相關(guān)的風險識別檢查表知識領(lǐng)域知識領(lǐng)域風險條件風險條件整體整體計劃不充分；錯誤的資源配置；拙劣的整體管理；缺乏項目后評計劃不充分；錯誤的資源配置；拙劣的整體管理；缺乏項目后評價價范圍范圍工作包與范圍的定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不工作包與范圍的定義欠妥；質(zhì)量要求的定義不完全；范圍控制不恰當恰當時間時間錯誤地估算時間或資源的可利用性；浮動時間的分配與管理較差錯誤地估算時間或資源的可利用性；浮動時間的分配與管理較差成本成本估算錯誤；生產(chǎn)率、成本、變革或應(yīng)急控制不充分；維護、安全估算錯誤；生

15、產(chǎn)率、成本、變革或應(yīng)急控制不充分；維護、安全等做得差等做得差質(zhì)量質(zhì)量錯誤的質(zhì)量觀；設(shè)計錯誤的質(zhì)量觀；設(shè)計/材料和手藝不符合標準；質(zhì)量保證做得不夠材料和手藝不符合標準；質(zhì)量保證做得不夠人力資源人力資源差勁的沖突管理；表現(xiàn)很差的項目組織；拙劣的責任定義；缺乏差勁的沖突管理；表現(xiàn)很差的項目組織；拙劣的責任定義；缺乏領(lǐng)導領(lǐng)導溝通溝通計劃編制與溝通比較粗心；缺乏與重要項目干系人的協(xié)商計劃編制與溝通比較粗心；缺乏與重要項目干系人的協(xié)商風險風險忽略了風險；風險分配得不清楚；差勁的保險管理忽略了風險；風險分配得不清楚；差勁的保險管理采購采購沒有實施的條件或合同條款；對抗的關(guān)系沒有實施的條件或合同條款；對抗的關(guān)

16、系2021/8/617* IT項目風險的一般來源q與項目實施與項目實施 階段有關(guān)階段有關(guān)q與內(nèi)容有關(guān)與內(nèi)容有關(guān)高風險發(fā)生的概率成功的可能性損失的程度低啟動計劃實施收尾范圍風險、質(zhì)量風險、進度風險、成本風險、技術(shù)風險、法律風險、外部可預(yù)測風險（市場、環(huán)境、通貨膨脹、稅收等）、外部不可預(yù)測風險（規(guī)章、政府干預(yù)、自然災(zāi)害）、內(nèi)部非技術(shù)風險（戰(zhàn)略、管理）2021/8/6182.2 流程圖和訪談流程圖和訪談流程圖流程圖 流程圖是一種反映系統(tǒng)各組成部分如何相互聯(lián)系的圖。流程圖是一種反映系統(tǒng)各組成部分如何相互聯(lián)系的圖。 通過對流程圖的分析來識別風險。通過對流程圖的分析來識別風險。 如：魚刺圖如：魚刺圖訪談訪

17、談 與那些具有類似項目經(jīng)歷的人們進行面談，了解他們與那些具有類似項目經(jīng)歷的人們進行面談，了解他們 在項目中所遇到的問題以及涉及到的可能的風險。在項目中所遇到的問題以及涉及到的可能的風險。2021/8/6192.3 風險事件和風險癥狀風險事件和風險癥狀風險事件是那種可能會對項目造成損害的具體情況。風險事件是那種可能會對項目造成損害的具體情況。 識別了風險可能存在的領(lǐng)域之后，應(yīng)進行下面的工作：識別了風險可能存在的領(lǐng)域之后，應(yīng)進行下面的工作：定義可能的風險事件定義可能的風險事件估計風險事件發(fā)生的可能性估計風險事件發(fā)生的可能性估計風險事件確實發(fā)生時可能造成的結(jié)果估計風險事件確實發(fā)生時可能造成的結(jié)果估計

18、風險事件可能什么時候發(fā)生估計風險事件可能什么時候發(fā)生估計風險事件可能多長時間發(fā)生一次估計風險事件可能多長時間發(fā)生一次風險癥狀是實際風險事件的指示器或觸發(fā)器。風險癥狀是實際風險事件的指示器或觸發(fā)器。 將項目的可能風險癥狀歸檔，也會有助于項目團隊識別可能的將項目的可能風險癥狀歸檔，也會有助于項目團隊識別可能的 風險事件，并決定應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對措施。風險事件，并決定應(yīng)采取什么樣的應(yīng)對措施。2021/8/6203 風險量化風險量化風險量化風險量化或或風險分析風險分析是一種評價風險的過程，以評價項目是一種評價風險的過程，以評價項目 可能結(jié)果的范圍?？赡芙Y(jié)果的范圍。風險量化有助于確定以下問題風險量化有助

19、于確定以下問題l哪些風險和機會需要應(yīng)對哪些風險和機會需要應(yīng)對l哪些風險和機會可以接受哪些風險和機會可以接受l哪些風險和機會可以忽略哪些風險和機會可以忽略通過量化某一風險，通過量化某一風險，項目經(jīng)理能夠按照優(yōu)先項目經(jīng)理能夠按照優(yōu)先順序排列風險，并建立順序排列風險，并建立一個閾值，以決定哪種一個閾值，以決定哪種風險應(yīng)受到重視。風險應(yīng)受到重視。2021/8/6213 風險量化風險量化風險量化過程的工作：風險量化過程的工作：l估計各風險發(fā)生的概率及其對項目的影響估計各風險發(fā)生的概率及其對項目的影響l制定降低各風險可能采取的戰(zhàn)略制定降低各風險可能采取的戰(zhàn)略風險量化技術(shù)：風險量化技術(shù)：l期望貨幣值分析期望

20、貨幣值分析l風險因子的計算風險因子的計算l風險模擬風險模擬l專家判斷專家判斷2021/8/6223.1 決策樹和期望貨幣值決策樹和期望貨幣值（EMV）決策樹決策樹lA decision tree is a diagramming method used to help you select the best course of action in situations in which future outcomes are uncertain.在未來收益不確定時，幫助你選擇最好的行為方式在未來收益不確定時，幫助你選擇最好的行為方式。期望貨幣值期望貨幣值lEMV is a type of de

21、cision tree where you calculate the expected monetary value of a decision based on its risk event probability and monetary value. 風險事件概率和風險事件貨幣值的乘積風險事件概率和風險事件貨幣值的乘積。2021/8/623*決策樹分析例決策樹分析例-應(yīng)投標哪個項目？應(yīng)投標哪個項目？使用使用EMV有有助于計算所助于計算所有可能的結(jié)有可能的結(jié)果和他們發(fā)果和他們發(fā)生的概率，生的概率，從而減少了從而減少了那種過度尋那種過度尋求激進或保求激進或保守的風險策守的風險策略的傾向。略

22、的傾向。擲骰子游戲擲骰子游戲2021/8/624*決策樹分析例決策樹分析例-應(yīng)走哪條路線應(yīng)走哪條路線？2021/8/625*決策樹分析例決策樹分析例-應(yīng)走哪條路線應(yīng)走哪條路線？2021/8/626*決策樹分析例練習決策樹分析例練習-畫出決策樹畫出決策樹2021/8/6273.2 計算風險因子計算風險因子風險因子的定義風險因子的定義 基于項目中各種具體事件發(fā)生的概率和對基于項目中各種具體事件發(fā)生的概率和對項目造成的結(jié)果而計算出來的代表各種具體事項目造成的結(jié)果而計算出來的代表各種具體事件的整體風險的數(shù)字。件的整體風險的數(shù)字。用用DSMC技術(shù)計算風險因子技術(shù)計算風險因子識別項目中存在的各種具體事件識

23、別項目中存在的各種具體事件根據(jù)各種具體事件的獨特性來估計其失敗的根據(jù)各種具體事件的獨特性來估計其失敗的概率概率預(yù)見各種具體事件失敗的結(jié)果并將其分解預(yù)見各種具體事件失敗的結(jié)果并將其分解2021/8/628失敗的后果失敗的后果(CF)失敗的失敗的概率概率(PF)顯示高、中和低風險技術(shù)的圖表顯示高、中和低風險技術(shù)的圖表*DSMC技術(shù)應(yīng)用例技術(shù)應(yīng)用例2021/8/6293.3 風險分析的模擬風險分析的模擬什么是風險分析模擬？什么是風險分析模擬？用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預(yù)期行為或績效。用系統(tǒng)的模型或表示法來分析系統(tǒng)的預(yù)期行為或績效。風險分析模擬技術(shù)蒙特卡洛分析風險分析模擬技術(shù)蒙特卡洛分析蒙特卡洛

24、（蒙特卡洛（Monte Carlo）分析是通過多次模擬一個模型）分析是通過多次模擬一個模型的結(jié)果，從而提供計算結(jié)果的統(tǒng)計分布。的結(jié)果，從而提供計算結(jié)果的統(tǒng)計分布。蒙特卡洛分析的基本步驟蒙特卡洛分析的基本步驟確定各變量的概率分布獲得概率分布為各個變量選擇一個隨機值進行確定性分析重復(fù)次數(shù)一般在100至1000之間2021/8/6303.4 專家判斷專家判斷專家判斷的必要性專家判斷的必要性定量化分析工具是不完備的定量化分析工具是不完備的定量化結(jié)果易受輸入條件的影響定量化結(jié)果易受輸入條件的影響專家信息的收集法專家信息的收集法德爾菲法德爾菲法 德爾菲法是一種以互相獨立的輸入為基礎(chǔ)，對未來事德爾菲法是一種

25、以互相獨立的輸入為基礎(chǔ)，對未來事件進行預(yù)測的系統(tǒng)化的、交互式的程序件進行預(yù)測的系統(tǒng)化的、交互式的程序。 從一組專家中得到一致的意見，來預(yù)測未來的發(fā)展。2021/8/6314 風險應(yīng)對計劃制定風險應(yīng)對計劃制定風險應(yīng)對計劃制定是針對風險量化的結(jié)果，風險應(yīng)對計劃制定是針對風險量化的結(jié)果，為降低項目風險的負面效應(yīng)而制定風險應(yīng)對為降低項目風險的負面效應(yīng)而制定風險應(yīng)對策略和技術(shù)手段的過程。策略和技術(shù)手段的過程。 風險應(yīng)對計劃制定過程有三項重要輸出：風險應(yīng)對計劃制定過程有三項重要輸出： 風險管理計劃風險管理計劃 應(yīng)急計劃應(yīng)急計劃 應(yīng)急儲備應(yīng)急儲備2021/8/6324.1 常用的風險應(yīng)對措施常用的風險應(yīng)對措

26、施風險分析項目風險可承受項目風險不可承受停止項目挽救項目采取風險應(yīng)對措施風險回避風險接受風險轉(zhuǎn)移風險控制2021/8/633風險回避風險回避2021/8/634風險轉(zhuǎn)移風險轉(zhuǎn)移向其它項目相關(guān)各方轉(zhuǎn)移l不同合同模式對風險有不同的分擔向?qū)I(yè)機構(gòu)轉(zhuǎn)移l保險公司l擔保公司l風險投資機構(gòu)2021/8/635風險控制風險控制控制對象l會對項目目標產(chǎn)生影響l無法轉(zhuǎn)移的風險2/8定律的應(yīng)用l重點控制高風險事件2021/8/636風險接受風險接受不采取措施l已經(jīng)留有足夠的儲備l剩余風險不影響目標實現(xiàn)l一般適用于對付發(fā)生概率小，且損失程度低的風險2021/8/6374.2 風險管理計劃風險管理計劃風險管理計劃的主

27、要內(nèi)容風險管理計劃的主要內(nèi)容 記錄管理整個項目過程中所出現(xiàn)風險的程序；記錄管理整個項目過程中所出現(xiàn)風險的程序； 概括風險識別和量化過程的結(jié)果；概括風險識別和量化過程的結(jié)果； 描述項目管理團隊進行風險管理的一般方法。描述項目管理團隊進行風險管理的一般方法。風險管理計劃應(yīng)明確的問題風險管理計劃應(yīng)明確的問題為什么承擔或不承擔這一風險對于項目目標很重要？為什么承擔或不承擔這一風險對于項目目標很重要？什么是具體風險？什么是風險減輕的可交付成果？什么是具體風險？什么是風險減輕的可交付成果？風險減輕的方法是什么？風險減輕的方法是什么？誰負責實施風險管理計劃誰負責實施風險管理計劃?與減輕方法相關(guān)的里程碑事件何

28、時會發(fā)生與減輕方法相關(guān)的里程碑事件何時會發(fā)生?為減輕風險需要多少資源為減輕風險需要多少資源?2021/8/6384.3 應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備應(yīng)急計劃和應(yīng)急儲備應(yīng)急計劃應(yīng)急計劃 指一項已識別的風險事件發(fā)生時項目團對將指一項已識別的風險事件發(fā)生時項目團對將采取的預(yù)先確定的措施。采取的預(yù)先確定的措施。應(yīng)急儲備應(yīng)急儲備 項目發(fā)起人為了應(yīng)付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而項目發(fā)起人為了應(yīng)付項目范圍或質(zhì)量上可能發(fā)生的變更而持有的預(yù)備資金。持有的預(yù)備資金。 應(yīng)急儲備可以用來轉(zhuǎn)移成本風險或應(yīng)急儲備可以用來轉(zhuǎn)移成本風險或/和進度風險。和進度風險。2021/8/6395 風險應(yīng)對控制風險應(yīng)對控制 風險應(yīng)對控制是在整

29、個項目過程中根據(jù)項目風險管理計風險應(yīng)對控制是在整個項目過程中根據(jù)項目風險管理計劃和項目實際發(fā)生的風險與變化所開展的項目風險控制活動。劃和項目實際發(fā)生的風險與變化所開展的項目風險控制活動。其步驟如下：其步驟如下：建立項目風險控制體制建立項目風險控制體制確定要控制的具體風險事件確定要控制的具體風險事件確定和分配具體風險的控制責任確定和分配具體風險的控制責任確定項目風險的控制計劃和方案確定項目風險的控制計劃和方案實施并跟蹤項目風險控制實施并跟蹤項目風險控制風險解除？風險解除？識別與度量項目風險識別與度量項目風險項目風險控制結(jié)束與評價項目風險控制結(jié)束與評價是是否否2021/8/6406 十大風險事項追

30、蹤十大風險事項追蹤風險事件風險事件本月排名本月排名上月排名上月排名出現(xiàn)次數(shù)出現(xiàn)次數(shù)風險解決進展風險解決進展計劃不充分計劃不充分124修訂整個項目計劃修訂整個項目計劃拙劣的范圍界定拙劣的范圍界定233與客戶及發(fā)起人共同澄清范圍與客戶及發(fā)起人共同澄清范圍領(lǐng)導乏力領(lǐng)導乏力312重新任命新的項目經(jīng)理重新任命新的項目經(jīng)理拙劣的成本估計拙劣的成本估計443修訂成本估算修訂成本估算拙劣的時間估計拙劣的時間估計553修訂進度估算修訂進度估算 開發(fā)人員與管理人員和用戶一起定期召開風險管理審開發(fā)人員與管理人員和用戶一起定期召開風險管理審查會議，找出項目的十大風險來源，從而開始各種審查。查會議，找出項目的十大風險來源，從而開始各種審查。例如，例如，召開風險審查會議的目的召開風險審查會議的目的使高層領(lǐng)導和客戶意識到阻止項目成功的主要因素。使高層領(lǐng)導和客戶意識到阻止項目成功的主要因素。通過客戶的參與，項目團隊可以得到一些減輕風險的備選方案。通過客戶的參與，項目團隊可以得到一些減輕風險的備選方案。是一種增加項目管理團隊信心的手段。是一