企業(yè)如何挖掘和利用隱性知識

1、一、企業(yè)隱性知識管理的內(nèi)容及必要性分析。內(nèi)容 企業(yè)隱性知識是指存在于員工個體和企業(yè)內(nèi)各級組織(團隊、部門、企業(yè)層次等)中復雜的、隱含的、高度個體化、難以形式化、難以與他人共享的主觀知識，同時還包括通過溝通與共享等方式從企業(yè)外部有效獲取的隱性知識。企業(yè)隱性知識通常以個人經(jīng)驗、團隊默契、企業(yè)文化、風俗等形式存在，難以用文字、語言、數(shù)據(jù)等形式加以表達。企業(yè)隱性知識管理作為一種全新的前沿管理模式，它不同于知識共享，它是通過知識共享，運用集體的智慧提高企業(yè)的創(chuàng)新能力。企業(yè)隱形知識管理的內(nèi)容：1設立知識主管，促進知識資源的集中整合和創(chuàng)新a了解企業(yè)設立知識主管的現(xiàn)狀與趨勢，明確知識主管的主要職責2構(gòu)造動態(tài)團

2、隊，形成有利于隱性知識轉(zhuǎn)化的組織環(huán)境a基于隱形知識管理的扁平化組織原則3以企業(yè)文化·合作競爭驅(qū)動促進隱性知識共享的激勵機制a建立隱性知識共享的激勵機制b企業(yè)文化驅(qū)動的隱性知識共享c合作競爭的隱形知識共享4超越產(chǎn)品聯(lián)盟，廣泛建立以知識為鏈接的戰(zhàn)略聯(lián)盟5實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部隱性知識和外部顯性知識的共享a從上至下重視內(nèi)部知識運作b使用層次結(jié)構(gòu)使其簡單化c用彈性的組織方式d企業(yè)內(nèi)部隱形知識共享原則（知識共享的暢通性，平等性，開放性）外部知識共享原則（企業(yè)邊界模糊化，外部顯性知識化，安全性）e外部顯性知識下的企業(yè)對外（合作競爭，文化吸收，只是壟斷和共享結(jié)合）必要性：1知識管理已成為學習型企業(yè)建立和確保

3、持自身優(yōu)勢的最重要手段。知識管理的關鍵之一是隱性知識管理； 2隱性知識是創(chuàng)新的源動力，創(chuàng)新過程實際上是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的過程，不斷挖掘有利于企業(yè)的價值信息，提高企業(yè)自身發(fā)展能力； 3而相對于顯性知識而言，知識管理界認為,顯性知識由隱性知識發(fā)展而來，隱性知識往往具有比顯性知識更大的潛力,若能對隱性知識加以引導和開發(fā)利用,將對社會的發(fā)展,特別是對企業(yè)的發(fā)展起很大的作用； 4隱性知識支撐著企業(yè)的競爭力。一個企業(yè)要確立競爭優(yōu)勢地位，或者是擁有其他企業(yè)無法獲取的資源，建立良好的隱性知識運行機制和管理模式，維護和提升企業(yè)的核心競爭力是每一個學習型企業(yè)都將面臨的巨大挑戰(zhàn) 企業(yè)作為一個隱性知識的集合

4、體，其競爭優(yōu)勢和市場地位主要取決于其擁有的隱性知識存量以及使用隱性知識的能力,因此，探討學習型企業(yè)隱性知識的運行機制和管理模式具有十分重要的理論意義和實踐意義二、目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)在隱形知識過程中現(xiàn)狀及問題?？偟膩碚f，術語混淆，很多研究人員使用術語的時候表達了相似甚至相同的含義不利于理論研究的發(fā)展；多數(shù)研究只是針對隱性知識的某一問題進行研討，沒有提出比較全面的內(nèi)容；借鑒認知心理學方法與理論成果的研究很少；針對不同類型和規(guī)模企業(yè)提出針對性較強的隱性知識管理方案的少1文化落后于技術  在中國的企業(yè)中，員工的科學文化素質(zhì)相對低下，要讓員工接受新的管理思想和觀念，從而改變傳統(tǒng)的管理模式需要相

5、當長的一段時間。雖然有些企業(yè)花巨資引入了先進的知識管理系統(tǒng)，卻忽視了員工的認知狀況和信息化水平，員工對知識管理的價值觀缺乏認同感，也就不可能積極參與。在這種情況下，企業(yè)倉促地將自己的知識管理系統(tǒng)上線使用，其效果可想而知，不僅浪費了大量資產(chǎn)，而且讓員工對知識管理形成錯誤的認識。因此企業(yè)需要對整個企業(yè)文化進行改造，對員工進行知識管理的培訓。  2激勵機制的不完善  知識管理的對象是人以及人創(chuàng)造知識的過程。如何發(fā)揮企業(yè)所有員工創(chuàng)造、交換、使用知識的積極性、主動性，實現(xiàn)動態(tài)的知識管理是目前知識管理的瓶頸。企業(yè)中大量的知識資源以隱性方式存在于員工的頭腦中。這種隱性知識是高度個性化的知

6、識，如個人幾經(jīng)驗，思維模式等，都是很難規(guī)范化的，因此不易傳遞給他人，過去所盛行的“記件工資制”和“記時工資制”已經(jīng)不能適應知識管理這一新的管理模式。這就需要有健全的激勵機制，激勵包括員工在內(nèi)的有關經(jīng)濟主體把主要精力極其資源投入到知識學習、共享與創(chuàng)新中去。  3知識管理后勁不足,效果不明顯  企業(yè)領導層在做出知識管理決策后，不管知識管理的戰(zhàn)略規(guī)劃是否與企業(yè)目標相適應，也不管自身對知識管理的概念、原理、實施要求等認識過程如何，立馬引入一整套知識管理系統(tǒng)，而在實際的操作過程中，往往會發(fā)現(xiàn)知識管理的項目不像ERP等項目一樣和企業(yè)的業(yè)務緊密結(jié)合，對業(yè)務的影響沒有那么明顯和直接。知識管

7、理先要把信息轉(zhuǎn)化為知識，用知識指導決策并付諸行動，再將行動轉(zhuǎn)化為利潤，其作用的發(fā)揮是一個長期緩慢的過程。企業(yè)往往急于求成，在短期內(nèi)，投入了大量的人力、物力、財力，因看不到明顯的效益，就把注意力轉(zhuǎn)向其它方面，從而對知識管理缺乏長期支持和持續(xù)性的優(yōu)化改善，使知識管理失去驅(qū)動力，最終以失敗告終。此外，企業(yè)在實施知識管理前期由于資金投入過多，導致后期資金嚴重缺乏，項目無法繼續(xù)進行。因此在整個過程中，企業(yè)要合理規(guī)劃、利用各項資源。  轉(zhuǎn)三、 企業(yè)隱性知識開發(fā)利用的影響因素 （1）隱性知識自身的特性 （包括內(nèi)隱性，依附性，難以模仿性）隱性知識自身的特性是阻礙隱性知識開發(fā)的首要影響因素2，這些特性

8、包括：  內(nèi)隱性。隱性知識以某種潛在形式隱藏于個體意識之中，是以個人經(jīng)驗、印象、感悟、技術、訣竅、團隊默契和組織文化等非語言的形式存在。它主要來自實際操作者、管理者、群體和企業(yè)的實際經(jīng)驗，表達困難、不易交流、難以言明，這在很大程度上妨礙了企業(yè)隱性知識的流動與轉(zhuǎn)化。 依附性。隱性知識是一種與個體無法分離的知識，屬于個體化知識。依據(jù)波蘭尼的觀點，知識是“個人的”或“默然的”，所有知識首先都是由個體發(fā)現(xiàn)的。而且在個體發(fā)現(xiàn)的知識中，只有那部分容易用言語表達的知識才被公眾分享，不易被言語表達的知識只能保留在個體的頭腦中或者具體的實踐活動中。 難以模仿性。隱性知識的難以模仿性突出表現(xiàn)在： 程實踐

9、性。企業(yè)的隱性知識往往在過程中才能體現(xiàn)出來，是“干”中或?qū)嵺`中的知識。 完整性。企業(yè)中很多隱性知識都是與顯性知識結(jié)合在一起共同發(fā)揮作用的，如：競爭對手只能模仿他們看到的顯性知識，而很難認識到隱性知識模仿的巨大難度，即使他們所獲得的少量隱性知識也是不全面、不完整的“知識片段”，無法真正在企業(yè)中發(fā)揮作用。 不明確性。利普曼(Steven A. Lippman)和魯梅爾特(Richard P. Rumenlt，1982 )提出了“因果關系不確定性”，指的是，結(jié)果一般是由多種原因共同發(fā)揮作用的一個函數(shù)3。競爭對手總希望能夠模仿核心因素，而某一方面的隱性知識往往就成為關鍵要素，于是常常因為被忽略而導致模

10、仿失敗。這種由于隱性知識而導致的因果關系不明確性使得那些想模仿的企業(yè)不能確切地模仿關鍵內(nèi)容和方法。（2）隱性知識載體的因素 隱性知識主體的原因 員工自身的訣竅和經(jīng)驗等能獲取某種特殊利益和特權，而傳授給別人則會喪失競爭優(yōu)勢，會導致自我地位的降低。由于競爭的加劇，員工出于對所有權、特權地位、優(yōu)勢地位等自身利益的考慮，往往不情愿將自己的隱性知識共享。另外，隱性知識的價值體現(xiàn)在個人身上，憑借它員工能夠改進個人的工作效率，增加相同投入下的產(chǎn)出，提高個人收入，因此，壟斷隱性知識能帶來超額的收人。而共享之后的隱性知識就不再被某個人所獨有，由其帶來的一切利益也就不復存在。所以，是否決定分享隱性知識在員工心理上

11、就會出現(xiàn)博弈，而員工由于分享行為造成的經(jīng)濟和心理上的落差如果不能及時得到補償，他們就很難做出分享的決定。大部分員工只有意識到隱性知識共享帶來的利益大于隱性知識本身帶來的利益時，才會樂意共享自己的隱性知識4。 隱性知識受體的原因 接納來自外部的知識是人所共知的，知識受體為了避免給別人無知的印象，主動抑制自己的求知欲，于是就缺少相應的行動和努力來獲取知識?；蛘呷绻R受體缺乏相應的吸收能力，也會阻礙知識的吸收。（3）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的因素 企業(yè)文化：知識的交流與共享需要適宜的環(huán)境，現(xiàn)代隱性知識需要現(xiàn)代交流環(huán)境。若在企業(yè)內(nèi)部形成了一種較完善的以人為本、鼓勵知識交流、共享與創(chuàng)新的企業(yè)文化，那么就能為企業(yè)提

12、供一個促進學習、交流知識、共享知識、創(chuàng)新知識的良好環(huán)境和氛圍，那么企業(yè)內(nèi)部成員就會形成“自覺合作”“自覺交流”“自覺共享”的價值觀 ，會有利于隱性知識的挖掘。 企業(yè)技術方面：對隱性知識而言，無論是明示或是傳播同樣需要強大的技術工具和友好的交流平臺。企業(yè)內(nèi)部是否有強有力的專家系統(tǒng)、知識挖掘系統(tǒng)等，能否構(gòu)建知識地圖等，這些都是影響企業(yè)隱性知識開發(fā)利用的因素。缺少有效的技術支持，隱性知識開發(fā)和管理管理將成為空談。企業(yè)領導機制：中國的歷史文化源遠流長，人際關系復雜，中國的企業(yè)，一般來說，領導機制層級化鮮明，大多數(shù)企業(yè)真正最后做決定都的都是高層領導的意志，下屬員工的建議并不能得到真正采納，使得知識的交流

13、和傳播受阻。中國傳統(tǒng)文化的教育，很多人奉行“多一事不如少一事”的原則，企業(yè)的一線員工為企業(yè)出謀劃策提建議的很少。這樣就導致很多隱性知識難以挖掘。四、企業(yè)隱性知識共享的方法和途徑？1、創(chuàng)建“學習型企業(yè)”，充分發(fā)揮知識團隊的作用。  傳統(tǒng)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，是按照剛性管理的要求設計實施的，企業(yè)內(nèi)部的溝通有著很難跨越的層級鴻溝，這種組織模式阻斷了員工之間的交流，給隱性知識的共享設置了障礙。而“學習型企業(yè)”是激勵員工通過組織的學習，不斷獲得知識資源，更新知識和創(chuàng)造知識的組織結(jié)構(gòu)，它提倡的是組織的學習和交流，充分發(fā)揮知識團隊的高效率。這樣的組織結(jié)構(gòu)，為發(fā)現(xiàn)、認識和交流隱性知識創(chuàng)造了條件，

14、它使企業(yè)的各階層的員工在組織學習中面對面的相互交流，通過這種交流，把未來屬于個人擁有或未被認識的隱性知識發(fā)掘出來，并在組織中傳遞和轉(zhuǎn)移，從而達到隱性知識共享的目的。 2、構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部的知識市場。  知識的流動必須在一定的推動力下才能實現(xiàn)，而這個推動力在很大程度上是由市場產(chǎn)生的。和有形商品一樣，企業(yè)內(nèi)部的知識也有買方、賣方和中介者，亦可構(gòu)成市場。企業(yè)內(nèi)部知識的買方是那些為了解決問題而尋找知識的員工。所尋找的知識能幫助他們更有效地完成任務，或者提高他們的判斷力和技能，也就是能幫助他們在工作中取得更大的成功；賣方是組織內(nèi)掌握了某些方面知識的人，這些人用他們所擁有的知識來

15、換取薪水、聲譽和地位等；中介者把需要知識和擁有知識的人聯(lián)系在一起。從廣義上來說，很多的跨部門的管理人員就是知識市場的中介者，企業(yè)的圖書管理人員或信息管理人員也是潛在的中介者，這些人建立了企業(yè)內(nèi)部人與人之間和人與書之間的聯(lián)系，他們經(jīng)常到各個部門“串門”，經(jīng)常與人“閑聊”，這些恰恰是中介者促進企業(yè)內(nèi)部知識市場活躍的重要因素。 企業(yè)內(nèi)部知識市場也具有價格體系，但知識交換卻很少用現(xiàn)金，而是其他的“通貨”。支付方式是互惠、名望和信任。 互惠：員工期望在將知識傳授給他人的同時，也反過來從他人處獲得知識。通過這種互惠的方式來進行知識交換形成知識共享。 名望：知識的賣方希望他們在

16、傳授個人擁有的知識和經(jīng)驗的同時，樹立自己的名望。這種無形的名望能給他帶來有形的收益，例如工作的穩(wěn)定性、薪水的提高等。   信任：知識市場是建立在“信用”的基礎上，相互信任是知識交換的核心，是決定知識市場是否良好運轉(zhuǎn)的最重要的因素。企業(yè)必須保障相互信任普遍存在于組織的各個部門，如果某部門內(nèi)部缺乏信任，那么整個知識市場在某些方面效率會很低。  3、企業(yè)隱性知識編碼化。  對一個企業(yè)而言，知識有幾種存在形式：  （1）、物化在機器設備上的知識；  （2）、體現(xiàn)在書本、資料、說明書、報告中的編

17、碼后的知識；（3）、體現(xiàn)在職員頭腦中的意會知識。在知識的這幾種存在形式中，物化在設備上的知識和存在于職員頭腦中的知識屬于隱性知識，在企業(yè)知識中的比重非常大。企業(yè)內(nèi)部知識編碼就是將這些隱性知識轉(zhuǎn)化為可以交流和共享的顯性知識的過程。     企業(yè)內(nèi)部知識的編碼包括編制質(zhì)量控制體系的質(zhì)量管理手冊、工作流程文件、工作指南文件、工作記錄文件等。將企業(yè)內(nèi)部的隱性知識最大限度地可視化，使隱性知識盡可能多的轉(zhuǎn)變?yōu)橐子谶M行傳播和吸收的顯性知識，同時，通過對企業(yè)知識的編碼和使用，使企業(yè)的生產(chǎn)、安裝、銷售、服務管理都處于受控狀態(tài)，以保障產(chǎn)品質(zhì)量，實施規(guī)范管理。

18、60;4、設立知識主管。  設立專門知識主管，負責對企業(yè)內(nèi)外部知識的管理，培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新能力和集體的創(chuàng)造力。實行知識管理要求企業(yè)的領導層將集體知識共享和創(chuàng)新視為贏得競爭優(yōu)勢的法寶，要求雇員共同分享他們所擁有的知識和信息，并且要求管理層對那些做到這一點的員工給予獎勵。知識主管處于公司的高層領導的地位，其主要任務是將公司的知識變成為公司的資本，主要職責是：  （1）、了解公司的環(huán)境和公司本身，理解公司的信息需求；  （2）、建立和造就一個能夠促進學習、積累知識和信息共享的環(huán)境，每個人都可以認識到知識共享的好處，并為公司的知識庫做貢獻；

19、60; （3）、監(jiān)督保證知識庫內(nèi)容的質(zhì)量、深度、風格，并與公司的發(fā)展保持一致，其中最主要的是保持知識的更新；  （4）、保證知識庫設施的正常運行；  （5）、加強知識集成，產(chǎn)生新的知識，促進知識共享的過程。  5企業(yè)內(nèi)部建立限制壟斷的機制。  通過企業(yè)內(nèi)部的行政命令，打破企業(yè)員工的知識壟斷，形成共享模式，貝爾實驗室的做法值得借鑒，貝爾實驗室有一個研究與開發(fā)部門，當企業(yè)的一些部門提出新的知識需求的時候、決策者就把需求下達到研究與開發(fā)部門，由他們?nèi)スタ穗y題，其他部門免費使用研究成果。貝爾實驗室的共享模式把知識

20、研究作為產(chǎn)品來集中生產(chǎn)，實際上是采取了知識產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化決策。它由企業(yè)來負責知識研究的投資，員工只是該項知識研究的雇員，員工的收入與知識研究行為脫鉤，知識的個人擁有并不能使擁有者獲得利益，由此，知識的壟斷就失去了意義，這使得隱性知識的外部化和共享成為可能。6、通過利益驅(qū)動，促進隱性知識共享。  企業(yè)的隱性知識是動態(tài)的，它是一切創(chuàng)新知識的源泉。隱性知識的形成，是個人的經(jīng)驗、對事物的感悟和深層次的理解等方面的長期積累和創(chuàng)造，是投入了巨大成本的。知識壟斷下的利潤是成本回收的保證。員工在知識共享問題上，會對壟斷利益與補償利益進行比較，選擇其中的高額者。為了保障知識擁有者的利益，企業(yè)就

21、應制定相應的補償制度，并且使補償額度高于壟斷利益，用利益來驅(qū)動隱性知識的共享。例如，可將每位員工為企業(yè)知識平臺提供知識元素的數(shù)量或解答他人提出問題的次數(shù)等參與知識共享的程度與績效聯(lián)系起來，與薪金、升職或表彰掛鉤，對員工的知識共享給予各方面的補償，從而充分調(diào)動員工隱性知識共享的熱情。  企業(yè)還可以采用補貼個人投資支出的方式，鼓勵隱性知識的共享。補貼額以創(chuàng)新投資額為難。這樣，員工個人在不同的工作崗位上得到不同的新知識激勵，從個人興趣出發(fā)研究新的知識，然后可以從企業(yè)獲得成本補償，避免了知識壟斷。企業(yè)既鼓勵了員工個人的創(chuàng)新投資，又保證了知識的共享。7、創(chuàng)建以入為本的企業(yè)文化。

22、60;隱性知識是以員工個人為基礎的，所以應從人本角度出發(fā)，建立有利于知識共享的企業(yè)文化氛圍，由文化驅(qū)動知識的共享和創(chuàng)新。例如，通過不定期召開小范圍的員工交流會，鼓勵不固定的員工協(xié)作關系；促成企業(yè)家庭式的信息交流氣氛；鼓勵員工的非工作接觸關系等具體方法，來創(chuàng)立開放、靈活、共享的環(huán)境。例如，金山公司提倡“一起努力，成果分享”的企業(yè)精神，OTICON公司建立了布置隨意的咖啡屋以鼓勵員工之間的不經(jīng)意會面，使員工在非常輕松的環(huán)境中解決問題和共享知識。五、企業(yè)隱性知識管理模式企業(yè)隱性知識的積累，是企業(yè)難以模仿的競爭力，也是企業(yè)的核心競爭力所在。隱性知識代表企業(yè)知識資本中最先進、最有活力和最深層的部分，是企

23、業(yè)創(chuàng)新的源泉和培育企業(yè)核心競爭力的關鍵。 企業(yè)隱性知識管理模式： 1、任務導向模式2、制度保障模式 a、隱性知識積累制度的建設 b、隱性知識共享制度的建設 c、隱性知識學習制度的建設 3、文化引領模式 在知識型企業(yè)中，員工層面的知識多為隱性知識，可見，在知識管理中，隱性知識轉(zhuǎn)化為顯性知識是一個關鍵的環(huán)節(jié)，但它同時也是一個非常困難的環(huán)節(jié)，比如，同事之間缺乏信任感，對企業(yè)和同事的信用存在擔心，或者，企業(yè)的硬件設施不完善，缺少有效的計算機網(wǎng)絡和通信系統(tǒng)，使得很多員工沒有獲得新知識的網(wǎng)絡渠道，會使得各個部門之間的信息和知識無法溝通等等問題都造成隱性知識的傳播困難。企業(yè)要想促使員工的隱性知識顯性化，激發(fā)

24、員工的知識創(chuàng)新熱情，從而使企業(yè)處于知識持續(xù)創(chuàng)新的氛圍，必須從以下兩個方面入手： （一）設計有效的知識激勵機制 企業(yè)則希望員工能心甘情愿地將自己的知識貢獻出來，讓大家共享，從而實現(xiàn)知識的效益，最終達到提高企業(yè)競爭力的目的，然而隨著知識更新速度的加快，知識擁有者作為其知識的壟斷者，會有意利用這種優(yōu)勢來擴大自己的生產(chǎn)率，或者為規(guī)避被他人盜用的風險，都不愿將隱性知識貢獻出來。為解決這種矛盾，必須設計一套促進隱性知識顯性化的激勵機制，使員工勇于創(chuàng)新知識，樂于共享知識和應用知識，實現(xiàn)企業(yè)對隱性知識的有效管理。最主要的激勵措施當然是建立合理的知識薪酬體系。完善與合理的任何薪酬體系都讓組織成員的滿意度上升，減

25、少企業(yè)的跳槽率，達到管理順暢的局面。企業(yè)實施知識管理后，給予創(chuàng)新人員適當?shù)莫剟睿⒁Ｗo創(chuàng)新人員的“產(chǎn)權”，讓他們樂于共享，這樣才能進一步建立知識培訓機制，除了物質(zhì)報酬之外，精神激勵也是不可或缺的一面，企業(yè)員工在知識共享中得到徹底的精神滿足，得到自我實現(xiàn)，也會激勵他們同其他員工分享知識，另外，知識管理必須營造良好的知識共享文化氛圍，企業(yè)文化氛圍的塑造，加強了企業(yè)的凝聚力，讓企業(yè)成員都有企業(yè)歸屬感，培養(yǎng)他們的主人翁意識，強調(diào)成員在企業(yè)組織活動的中心位置，并在制度中加以落實以保證他們的地位得到尊重，讓他們更有發(fā)揮的機會和空間。 知識管理專家瑪漢·坦姆仆根據(jù)馬斯洛需要層次論，經(jīng)過對企業(yè)知識

26、員工的 大量研究后證明，激勵知識型員工的前四個因素分別是:個體成長(約占總量的 34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務成就(約占28%)、金錢財富(約占7%) 自我實現(xiàn)是最主要的激勵因素。除此之外，知識型員工當然也有社會交往及尊重信任的需要。如果在知識共享行為中能使這些需要得到滿足，他們就會自覺地參與到企業(yè)的知識共享活動中來，而不需要處心積慮地進行物質(zhì)激勵或使用某些強制性手段。因此，企業(yè)應把員工視為“有知識的人”，從物質(zhì)和精神兩個方面采取有效的激勵措施來調(diào)動員工的積極性，發(fā)現(xiàn)和挖掘企業(yè)的隱性知識，鼓勵隱性知識的流動、轉(zhuǎn)化、共享和創(chuàng)新等。在物質(zhì)方面可建立“按知識貢獻分配” 的激勵制度，采用知識薪

27、酬支付制、知識股權期權制等從近期和遠期進行激勵。精神激勵能滿足員工的成就欲和尊重欲，對推動員工隱性知識的交流與共享十分重要?？砂础澳芪黄ヅ洹痹瓌t對員工賦予更大權力和責任，進行目標激勵。 （二）營造良好的企業(yè)文化氛圍 建立企業(yè)知識共享文化，實質(zhì)上是塑造一個“軟環(huán)境，營造一個知識共享氛圍”。在競爭激烈的當今，在企業(yè)內(nèi)部要形成知識共享文化的氛圍并非易事，人們的個人理性會驅(qū)動他們隱藏自己積累下來的豐富知識和經(jīng)驗，而不愿與他人共享，建立企業(yè)知識共享文化要通過相當長的時間慢慢滲透到企業(yè)中去，一個關鍵的因素是來自企業(yè)高級管理層對知識共享的支持和表率作用，任何知識管理的共享和創(chuàng)新行動都需要一個領導者來協(xié)調(diào)所有

28、利益相關者的關系，最終使各個個體成員在信念和預期上取得共識，讓知識共享的意識逐漸滲透到員工的日常工作中，形成企業(yè)的知識共享文化。 作用：有導向作用。企業(yè)文化對于企業(yè)知識創(chuàng)新具有導向作用，是因為企業(yè) 文化為全體職工確立了基本的價值觀、道德規(guī)范、企業(yè)精神等。企業(yè)文化作為 一種無形的準則，創(chuàng)造了一種共同的文化氛圍，能夠把員工的個體行為引導到 企業(yè)團隊行為上來。 激勵作用。企業(yè)文化以經(jīng)濟學中的“人本主義”為理論基礎，把尊 重人作為它的中心內(nèi)容。它對人的激勵是一種內(nèi)在的激勵，能使人產(chǎn)生歸屬感、 自尊感和成就感，從而調(diào)動人的精神力量。通過企業(yè)文化的塑造，在員工心目 中樹立起知識創(chuàng)新的思想觀念和行為準則，使

29、每個員工從內(nèi)心深處自覺產(chǎn)生為 企業(yè)知識創(chuàng)新而努力的意識，形成對企業(yè)隱性知識共享的強烈責任感和持久驅(qū) 動力，激勵職工不斷地進行知識的應用、交流與創(chuàng)新。有凝聚作用。當企業(yè)文化的價值觀被員工認可和接受之后，它就會 成為一種粘合劑，把全體員工凝聚在企業(yè)知識創(chuàng)新目標之下，調(diào)動企業(yè)各種有利 于知識創(chuàng)新的力量，在企業(yè)知識應用、交流、共享中產(chǎn)生巨大的向心力和凝聚 力。 六、企業(yè)隱性知識管理成功案例分析及其啟示    北京未來廣告公司（簡稱“未來公司”）是中央電視臺中國國際電視總公司下屬的全資子公司，以媒體廣告經(jīng)營為主，其他媒體服務并舉。1992年成立之初，公司只有十幾人，隨著經(jīng)營

30、規(guī)模的擴大和管理的復雜化，一些問題逐步顯現(xiàn)出來。一是廣告項目整合運作要求業(yè)務員之間、業(yè)務部門之間進行合作，而公司各部門各自為政的狀況無法滿足這一需要。    二是由于員工的知識本位主義和知識利己主義，知識員工獨有的業(yè)務技巧和知識無法共享，也無法形成統(tǒng)一、有影響力的“未來”公司品牌形象。    三是員工跳槽造成客戶資源和知識的流失。    為適應公司發(fā)展的需要，促進員工的溝通與協(xié)作，暢通知識共享通道，未來公司在不斷探索中采用了項目團隊的運作方式，并在團隊中加強對隱性知識的管理。項目團隊隱性知識管理的制度支持

31、     1. 利用信息網(wǎng)絡技術，搭建知識管理平臺    第一，在公司廣泛應用計算機，實行“無紙化辦公”。公司購買了中央索夫瑞公司提供的INFOSYS軟件、央視公司ADEX2000和INSOFOSYS數(shù)據(jù)系統(tǒng)，為信息部門進行信息分析、知識管理提供軟件支持。    第二，加強公司的網(wǎng)絡建設。公司建立內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)，使各職能部門、各員工能夠充分利用公司內(nèi)部知識。客戶可以通過網(wǎng)絡，方便地獲得關于公司產(chǎn)品的知識，包括現(xiàn)有時段產(chǎn)品和即將開發(fā)的新產(chǎn)品、公司以往產(chǎn)品的策劃廣告效果等，并且開展小范圍的網(wǎng)上商務活動。

32、60;   第三，成立由總經(jīng)理直接領導的信息中心。公司信息中心致力于公司信息化建設，不斷加強與其他部門的聯(lián)系，專門負責公司知識管理、知識共享工作。    第四，建立公司知識庫、數(shù)據(jù)庫、案例庫和模型庫。以知識庫為例，信息中心在充分調(diào)查各中心對知識需求情況后，對知識進行分類。編碼，著手建立公司的知識庫系統(tǒng)。該系統(tǒng)主要包括四部分：一是行業(yè)知識。由于廣告公司客戶分布于不同行業(yè)，要有效服務于客戶，需對廣告客戶的行業(yè)背景、行業(yè)特點等相關方面的知識有充分了解。二是媒體知識。未來公司作為一家媒體經(jīng)營公司，需對媒體動態(tài)時刻關注，以便制定銷售方案。這部分知識包括近

33、期國內(nèi)各大媒體的主要動態(tài)，央視5套、8套及各欄目最近的收視率、受眾特點等。三是客戶知識。客戶知識主要指公司客戶的各類信息，包括客戶名稱、主要的經(jīng)營范圍、地址、聯(lián)系方式、主要負責人及其聯(lián)系方式、與未來公司的交易量、交易次數(shù)以及客戶最近的主要動態(tài)等信息。這些信息除了服務于公司的CRM（客戶關系管理）以及提供業(yè)務操作支持以外，還將作為公司的知識資源不斷積累。四是業(yè)務經(jīng)驗知識。未來公司自1992年成立來，已有十幾年的廣告行業(yè)運作經(jīng)驗，這些經(jīng)驗對公司的成長十分重要。    2. 利用項目會議促進團隊中的知識共享和創(chuàng)新    項目會議是團隊溝通的

34、重要形式，主要包括項目銷售轉(zhuǎn)化會、經(jīng)驗共享會、業(yè)務促進會等。    項目銷售轉(zhuǎn)化會主要是通過具體廣告銷售項目的討論，在分享彼此知識過程中激發(fā)創(chuàng)造性，以獲得創(chuàng)新知識。    經(jīng)驗共享會則是通過知識共享提升員工的知識，并在知識共享過程中促進員工創(chuàng)新知識，不斷探索更有效的業(yè)務方法、業(yè)務技巧。例如，當項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某位銷售人員某個廣告銷售項目做得很出色時，就會召集大家臨時召開交流研討會，由該銷售人員介紹經(jīng)驗，其他員工提問，共同分享成功經(jīng)驗。當然，這種共享不僅是共享成功經(jīng)驗，還包括吸取失敗的教訓，或?qū)Σ怀晒φ哌M行指導。當項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)某位業(yè)務主辦某

35、個廣告項目遇到困難，也會臨時召開會議，讓員工獻計獻策。這樣既幫助他做好了項目，也為大家提供了共享知識的機會。    業(yè)務促進會主要是業(yè)務主管與公司員工之間進行知識共享和交流的會議，由項目經(jīng)理定時（例會）、不定時（臨時）召開。主要內(nèi)容是通報業(yè)務政策、安排業(yè)務工作、制定銷售計劃與策略、聽取業(yè)務反饋、解決工作中的問題、形成知識積累等。這使每位員工清楚業(yè)務方向，這使每位經(jīng)理全面了解業(yè)務進展情況，把握客戶動向。    3. 以團隊為導向的業(yè)務考評制度    未來公司作為知識型企業(yè)所具有的特性和以團隊為基礎的工作模式

36、，決定了其績效考評系統(tǒng)的設計必須是團隊導向的。為促進項目團隊運作，公司建立了人力資源績效考核PCG模型。模型包括三個維度，即工作業(yè)績（Performance）、協(xié)作度（Cooperation）、成長度（Growth）。    第一，工作業(yè)績。這一維度基本上涵蓋了傳統(tǒng)績效考核的主要內(nèi)容，諸如對銷售人員每個月完成銷售額的考核、對財務部門出錯率的考核等等。該維度上的有關指標可以由員工的職位說明書獲得。各個部門業(yè)績的考核指標設計，可以參考該部門主要員工的考核指標并適當調(diào)整。    第二，協(xié)作度。這一維度主要考核被考核對象在項目團隊中與其他員工

37、之間分工與協(xié)作的有效程度。對于員工，主要考核員工與本部門或其他部門員工之間進行合作的程度，或者在組成項目團隊時對團隊的貢獻程度；而對于部門，則主要考核與其他部門之間的溝通與配合的程度，如有無明顯的信息滯流、有無溝通障礙、有無部門“隧道眼”等。    第三，成長度。成長度考核的是被考核對象業(yè)績的增長程度以及能力素質(zhì)的提高程度。成長性指標主要涉及員工的創(chuàng)新精神、求知動力、工作主動性和堅持性等，考核員工對未來工作崗位所需的能力傾向和性格特征。通過有關成長度方面的考核。公司可以更加科學合理地利用內(nèi)部提升優(yōu)勢，從組織內(nèi)部培養(yǎng)所需要的員工。   

38、 4. 建立、健全知識共享和積累制度    未來公司通過“三三制”和員工成長手冊，不斷積累項目團隊或業(yè)務運作中的知識，以豐富公司的知識庫，為企業(yè)員工所共享。    第一，“三三制”。每個項目結(jié)束后，公司全體員工都要向公司共享知識庫提交經(jīng)驗總結(jié)型的“三個正知識”和失誤改進型的“三個負知識”。主要做法如下：    （1）公司全體員工在每個項目結(jié)束后，都要提交至少三點正面建議性的“知識”，如團隊運作中總結(jié)出的正面經(jīng)驗、項目運作的新構(gòu)思、提高效率的好方法等，簡稱“三個正知識”；同時，還要提交至少三個負面改進性的“

39、知識”，如團隊運作中的缺陷、公司現(xiàn)行團隊工作中的不足等，針對所發(fā)現(xiàn)的不足，提出可行的或者是富有創(chuàng)造性的改進辦法，簡稱“三個負知識”。    （2）每個員工提交的“知識”不能與知識庫內(nèi)已有知識重復。員工應分別以書面和電子表格形式提交“知識”，同時說明所主要共享的知識庫中的“源知識”，即要在所提交的表格填列相應的知識編號。    （3）人力資源中心安排相關人員負責檢查員工所提交“知識”的質(zhì)量（主要檢查是否滿足無重復的要求），并將合乎要求的“知識”輸入公司的知識庫。    （4）如果人力資源部發(fā)現(xiàn)不合格的“知識

40、”，就通知該員工30天內(nèi)重新提交，否則扣除當月獎金的10%。    （5）評估新“知識”的價值。對“知識”價值的評價主要依據(jù)該“知識”被共享的次數(shù)。如果員工所提交的“知識”被公司其他員工分享次數(shù)越多，則說明它對公司知識共享的貢獻越大，從而認定該“知識”的價值越大。公司人力資源部利用知識庫系統(tǒng)統(tǒng)計被共享知識的編號，評選出每季度被共享次數(shù)最多的前十名“知識”。    （6）對提供每季共享次數(shù)前十名“知識”的員工給予相應的物質(zhì)獎勵和精神獎勵，包括1000-3000元不等的獎金以及在公司季度總結(jié)大會上公開表彰。  

41、0; 第二，員工成長手冊。借助公司的內(nèi)部網(wǎng)絡平臺，在公司局域網(wǎng)內(nèi)開辟“員工成長手冊”社區(qū)。員工可以通過以員工編號（登錄帳號）和自設密碼實時訪問該“手冊”?！笆謨浴敝杏涗浟烁鞣N與員工業(yè)務相關的知識，來自公司任何一個部門的員工都可以分享這些知識。同時，“手冊”自身也處于不斷“成長”之中，公司會不斷將新知識補充到“手冊”中，并且每個員工也還可以向手冊“提問”，由公司的人力資源部組織相關人員解答或者員工之間就有關問題展開討論。    “員工成長手冊”的內(nèi)容主要包括三方面內(nèi)容：    一是“未來講壇”的內(nèi)容精華，包括“項目講壇”和“專家講壇”。

42、前者是安排公司重點業(yè)務項目的相關人員，由他們宣講項目操作過程中的成功經(jīng)驗及失誤分析。每期“講壇”的內(nèi)容精華由專人整理到“員工成長手冊”之中；后者主要安排來自高等院校的專家學者及公司聘請的咨詢師，由他們對公司全體員工的思維模式和業(yè)務知識不斷“刷新”。    二是“業(yè)務模擬實戰(zhàn)演練”的知識總結(jié)?！皹I(yè)務模擬實戰(zhàn)演練”是公司組織新老員工進行相關業(yè)務的仿真演習，參加的員工將按要求扮演實際業(yè)務中的不同角色，如媒體咨詢顧問、公司客戶的負責人等，并按照現(xiàn)實的業(yè)務操作方法再現(xiàn)業(yè)務過程，其他員工從中發(fā)現(xiàn)問題并總結(jié)經(jīng)驗與體會，形成書面記錄，充實到“員工成長手冊”中。    三是員工提問的解答與討論以及員工工作體驗。員工在業(yè)務開展中所遇到的各種問題都可以實時放入“手冊”之中，而公司人力資源部將每天整理員工提問并組織相關部門做出解答。同時，公司還鼓勵員工之間就有關問題展開積極討論，分享各自的知識以及彼此的工作體驗，所有這些知識將被收錄到“員工成長手冊”中。二、項目團隊隱性知識管理的內(nèi)容    1.組織結(jié)構(gòu)變革    未來公司原先采取的是直線職能的組織結(jié)構(gòu)，這種組織結(jié)構(gòu)不利于知識在部