通路創(chuàng)新的發(fā)展趨勢(shì)

1、通路創(chuàng)新:企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新課題編者按：銷售通路（渠道）發(fā)展到今天，又走到了變革的門檻前，通路的成本、控制、效率和效益之間的矛盾越來(lái)越不易協(xié)調(diào)，互聯(lián)網(wǎng)、新興商業(yè)資本等新的力量又增加了其間的變數(shù)，對(duì)通路模式的不同認(rèn)識(shí)甚至引發(fā)了企業(yè)內(nèi)部激烈的沖突，去年下半年創(chuàng)維集團(tuán)的人事巨變與此也有莫大的關(guān)系。銷售通路的發(fā)展趨勢(shì)如何？通路的變革和增值怎樣實(shí)現(xiàn)？通路成員在變革中扮演怎樣的角色？本期我們邀請(qǐng)幾位業(yè)界人士進(jìn)行一些探討，希望能對(duì)大家有所助益，也希望能聽到更多的真知灼見。 經(jīng)過近20年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，許多消費(fèi)品市場(chǎng)已經(jīng)進(jìn)入了成熟階段，出現(xiàn)了一些規(guī)模較大的企業(yè)集團(tuán)，也孕育了一些知名品牌。競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)實(shí)促使它們不斷進(jìn)行著技

2、術(shù)、產(chǎn)品和推廣方面的創(chuàng)新，然而，在通路方面,大多數(shù)企業(yè)沿用的仍是經(jīng)營(yíng)初期傳統(tǒng)的通路模式和管理方式。 面對(duì)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)從粗放型向集約型轉(zhuǎn)變的新環(huán)境，傳統(tǒng)通路模式在效率、成本以及可控性等方面的劣勢(shì)日益突出。盡管隨著市場(chǎng)的發(fā)展已做了一些調(diào)整，但未從根本上協(xié)調(diào)通路現(xiàn)狀與通路效率、成本優(yōu)勢(shì)之間的不相適應(yīng)。市場(chǎng)環(huán)境的變化對(duì)通路模式和管理方式提出了新的要求，通路創(chuàng)新成為21世紀(jì)新的市場(chǎng)發(fā)展階段中國(guó)企業(yè)面臨的重大戰(zhàn)略課題。 通路創(chuàng)新的市場(chǎng)背景1市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入新階段，舊模式難以適應(yīng)新要求。從通路成員的地位變化角度來(lái)看，中國(guó)市場(chǎng)銷售通路發(fā)展經(jīng)歷了從重視廠家階段，到重視經(jīng)銷商階段，最終進(jìn)入重視消費(fèi)者階段的過程。重視消費(fèi)者

3、階段的表現(xiàn)特征是一切圍著消費(fèi)者轉(zhuǎn)，一切以消費(fèi)者的滿意為目標(biāo)。這就要求產(chǎn)品要以最方便的途徑讓消費(fèi)者購(gòu)買，要求廠家要以最快捷的速度對(duì)消費(fèi)者的購(gòu)買需求和評(píng)價(jià)作出反應(yīng)。 然而，松散型的、間接型的傳統(tǒng)通路模式由于中間商與廠家一般不是一對(duì)一的關(guān)系，且利益關(guān)系是相對(duì)獨(dú)立的，屬于買賣型關(guān)系而非合作型關(guān)系，每個(gè)環(huán)節(jié)上的保價(jià)行為都會(huì)使雙方形成對(duì)立，制約了廠家與消費(fèi)者的直接溝通，影響了通路效率。 2競(jìng)爭(zhēng)愈加充分，企業(yè)利潤(rùn)變薄，通路成本的控制舉足輕重。近5、6年來(lái)，中國(guó)市場(chǎng)的供求關(guān)系發(fā)生了極大變化，許多領(lǐng)域供大于求，競(jìng)爭(zhēng)日漸充分，商品價(jià)格日趨下降，企業(yè)利潤(rùn)越來(lái)越薄，進(jìn)入微利時(shí)代，通路利潤(rùn)空間也相應(yīng)的越來(lái)越小。“僧多粥

4、少”，這種狀況促使通路成本的控制和經(jīng)銷利潤(rùn)的集中成為必然。 3企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，對(duì)通路的輻射力和控制力要求更高。現(xiàn)時(shí)中國(guó)較大規(guī)模的企業(yè)，在經(jīng)營(yíng)前期、產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)之初都是相當(dāng)弱小的，資源十分缺乏。利用經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)資源推廣產(chǎn)品是一種合理、有利的方式，當(dāng)然付出的代價(jià)是形成對(duì)經(jīng)銷商的依賴慣性。當(dāng)企業(yè)規(guī)模越來(lái)越大，也隨著品牌影響力的不斷增大，為了規(guī)避通路風(fēng)險(xiǎn)并為后續(xù)產(chǎn)品奠定通路基礎(chǔ)，廠家對(duì)通路輻射力和控制力的要求更高。一些企業(yè)甚至可以憑借自身的財(cái)力和市場(chǎng)管理經(jīng)驗(yàn)組建自己的分銷網(wǎng)絡(luò)，如聯(lián)想對(duì)其經(jīng)銷商實(shí)行特許經(jīng)營(yíng)，把通路成員納入自己的規(guī)范、控制之下。從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要和企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益來(lái)看，掌握通路主動(dòng)權(quán)具有十

5、分重要的意義。 通路創(chuàng)新的發(fā)展趨向1通路結(jié)構(gòu)扁平化。市場(chǎng)發(fā)展進(jìn)入重視消費(fèi)者階段，要求廠家與消費(fèi)者有更直接、更快捷的溝通，中間商產(chǎn)品推廣功能的下降和經(jīng)銷利潤(rùn)空間的縮小、廠家對(duì)通路輻射力和控制力的更高要求，使通路只能變得越來(lái)越短。 2通路終端個(gè)性化。這里分兩種情況：一種是直接面對(duì)消費(fèi)者的情況，由于生活要求不斷提高，消費(fèi)需求千差萬(wàn)別，消費(fèi)將進(jìn)入個(gè)性化時(shí)代，所謂“一對(duì)一營(yíng)銷”、“定制營(yíng)銷”將越來(lái)越凸顯。另一種是直接面對(duì)零售商的情況，順應(yīng)消費(fèi)個(gè)性化的需要，零售業(yè)態(tài)將更加豐富，諸如利基商店（集中經(jīng)營(yíng)特定的商品）、特許經(jīng)營(yíng)店、品牌專賣店等將更多涌現(xiàn)，形形色色的零售業(yè)態(tài)使企業(yè)面對(duì)更加個(gè)性化的銷售終端。 3通路

6、關(guān)系互動(dòng)化。這里同樣分兩種情況：一種是對(duì)消費(fèi)者而言，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展和網(wǎng)上交易環(huán)境的配套，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷逐漸興起且呈普及趨勢(shì)。而網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷的最大特性就是互動(dòng)，制造商與消費(fèi)者的互動(dòng)，最大限度地使供需關(guān)系得到協(xié)調(diào)。另一種情況是廠家與商家的互動(dòng)，利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)使銷售活動(dòng)電子化，在供貨、配送等環(huán)節(jié)提高效率和準(zhǔn)確性。 4通路商品多樣化。這是相對(duì)于購(gòu)買要求專業(yè)化而言的。幾年前，除了專業(yè)的電信門市外，沒人敢在別的地方購(gòu)買手機(jī)，大家電也未進(jìn)入超市，但隨著耐用高值商品逐漸向普通消費(fèi)品過渡，也隨著更多的品牌被認(rèn)可，消費(fèi)者對(duì)購(gòu)買專業(yè)化要求逐漸降低，更多的商品將進(jìn)入更多的零售場(chǎng)所，使通路所承載的商品更加多樣。事實(shí)上，海爾

7、經(jīng)過通路調(diào)整后，要求零售商大、小家電一起賣，這就使原來(lái)只賣大家電或只賣小家電的零售商增加了商品的多樣化。 通路創(chuàng)新的基本表現(xiàn)對(duì)于規(guī)模較大、產(chǎn)品多樣化發(fā)展且有相當(dāng)品牌影響力，處于相對(duì)成熟行業(yè)的企業(yè)來(lái)說，目前通路模式和管理方式進(jìn)行調(diào)整和創(chuàng)新的基本表現(xiàn)有如下幾方面可茲借鑒： 1直面終端。以家電行業(yè)為例，據(jù)深入調(diào)查，不少企業(yè)都面臨同樣的問題：中間商協(xié)助產(chǎn)品推廣的作用已越來(lái)越小，而廠商沖突卻越來(lái)越大，表現(xiàn)在中間商對(duì)廠家的通路反控制、截留零售商利潤(rùn)、促銷執(zhí)行走樣等方面，直接面對(duì)零售終端已成為家電廠家通路模式的取向。直接控制零售終端是廠家提高市場(chǎng)輻射力和控制力的關(guān)鍵所在。海爾是采用這一模式最早、最堅(jiān)決，也是

8、最有效果的企業(yè)。西門子冰箱、科龍冰箱也采取這一手段，就是還暫時(shí)實(shí)行傳統(tǒng)通路模式的品牌有些（如容聲等）也開始越過批發(fā)商，加強(qiáng)零售終端的產(chǎn)品推廣工作。 2廠商合作。表現(xiàn)形式上它并未改變傳統(tǒng)的通路結(jié)構(gòu)，但本質(zhì)上卻由松散的、利益相對(duì)獨(dú)立的關(guān)系變?yōu)榫o密的、利益融為一體的關(guān)系，簡(jiǎn)單地說，即由“你”和“我”的關(guān)系變?yōu)椤拔覀儭钡年P(guān)系。這種公司式的合伙關(guān)系可以消除廠家與商家為追求各自利益而造成的沖突，廠家與商家結(jié)成利益共同體，共同致力于提高市場(chǎng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行效率，由于優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，減少重復(fù)服務(wù)而增加經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)。格力空調(diào)與經(jīng)銷商共同組成銷售公司是一個(gè)例子。 3多路并用。即多通路安排，可分為兩種表現(xiàn)：一種表現(xiàn)是采用多種通

9、路模式。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的愈加充分，細(xì)分市場(chǎng)增加，新的通路形式出現(xiàn)，為了更大量更有效地接觸目標(biāo)市場(chǎng)，未來(lái)的企業(yè)已很難做到只采用單一通路模式。海爾已率先在家電領(lǐng)域采用網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷方式，進(jìn)行B2C銷售活動(dòng),同時(shí)在各個(gè)市場(chǎng)建立海爾專賣店。五糧液除了沿用原有通路銷售產(chǎn)品外，近年來(lái)在各大城市開設(shè)了不少品牌專賣店。 另一種表現(xiàn)是利用多條通路關(guān)系。比如某家電企業(yè)存在冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)三條自成體系的通路關(guān)系，盡管通路模式、管理系統(tǒng)不作任何調(diào)整和改變，但通路關(guān)系還是可以互相利用的。 對(duì)家電企業(yè)來(lái)說多數(shù)通路關(guān)系是可以共用的，尤其是在零售終端的覆蓋方面，共享通路關(guān)系顯得更為現(xiàn)實(shí)和可行?？墒遣簧?gòu)S家由于各種原因，沒有利用好通

10、路終端關(guān)系。例如在天津，同時(shí)出售冰箱、空調(diào)的終端售點(diǎn)有52家，其中科龍空調(diào)在23個(gè)點(diǎn)有售，科龍冰箱在11個(gè)點(diǎn)有售，而科龍空調(diào)和科龍冰箱同時(shí)有售的點(diǎn)是9個(gè)，如果通路關(guān)系充分利用的話，23個(gè)科龍空調(diào)的售點(diǎn)都可賣科龍冰箱。下面從科龍與海爾在兩類產(chǎn)品零售通路覆蓋的比較，可以看出科龍的通路關(guān)系利用程度不足： 科龍： 海爾： 4通路整合。目前在家電、食品飲料、藥品、洗滌用品等到行業(yè)，規(guī)模較大的企業(yè)很少有不進(jìn)行產(chǎn)品多樣化生產(chǎn)的。而企業(yè)各類產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)初期，為了產(chǎn)品開發(fā)及進(jìn)入市場(chǎng)的順利，往往實(shí)行專門化運(yùn)作，多數(shù)采用產(chǎn)品事業(yè)部制的運(yùn)作方式，這樣形成了同一企業(yè)在同一行業(yè)不同類別產(chǎn)品的銷售通路組成體系。比如健力寶現(xiàn)在就

11、存在罐橙（易拉罐橙味健力寶）、罐檸（易拉罐檸檬味健力寶）、果汁飲料和純凈水四套銷售系統(tǒng)。對(duì)于一牌多品或一品多牌的企業(yè)來(lái)說，出于挖掘通路潛力、提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的需要，普遍面臨通路整合的問題，即通過銷售流程及管理方式的調(diào)整、改進(jìn)，充分發(fā)揮通路關(guān)系、銷售人員、配送體系、促銷配套等方面的資源效用，實(shí)現(xiàn)通路效率的提高和費(fèi)用的節(jié)約。以海爾為例，從其家電產(chǎn)品通路整合前后變化（如圖）可以看出如下優(yōu)點(diǎn)： a.以前與某一零售商打交道要5個(gè)業(yè)務(wù)員各進(jìn)行一次，現(xiàn)在只需要一個(gè)業(yè)務(wù)員，充分利用了人力資源。 b.以前供貨時(shí)單一產(chǎn)品難以配齊一車，運(yùn)費(fèi)較貴；現(xiàn)在多種產(chǎn)品容易配齊一車，節(jié)省運(yùn)費(fèi)。 c.以前搞促銷活動(dòng)，各品類單獨(dú)進(jìn)行，

12、而現(xiàn)在可以進(jìn)行聯(lián)合促銷，即節(jié)省促銷費(fèi)用又起到“扎堆“效應(yīng)。 d.以前與商家談判時(shí)實(shí)力分散，現(xiàn)在可以利用暢銷產(chǎn)品加重談判籌碼,并帶動(dòng)其他產(chǎn)品。 (作者單位：廣東省廣告公司)i 渠道變革的途徑 一個(gè)行業(yè)商品或服務(wù)的價(jià)格構(gòu)成中分銷渠道通常占15%40%，這個(gè)數(shù)字反映出渠道變革對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn)率的潛力。 中國(guó)企業(yè)在分銷渠道管理上最大的失誤在于片面關(guān)注渠道的分銷能力而嚴(yán)重忽視分銷費(fèi)用的管理。技術(shù)的發(fā)展正不斷加速渠道的演進(jìn)，物流領(lǐng)域也涌現(xiàn)出大量革新，同時(shí)各行業(yè)也出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細(xì)分市場(chǎng)創(chuàng)造了機(jī)會(huì)，但盡管面臨種種機(jī)遇，企業(yè)的表現(xiàn)卻多不理想。 造成這種情況有多方面

13、原因。首先，企業(yè)普遍使用外部渠道，與最終用戶很少有直接接觸，依賴外部分銷渠道來(lái)傳遞市場(chǎng)信息，這使企業(yè)寄希望于分銷商來(lái)發(fā)現(xiàn)和利用新渠道。但是，由于新興渠道往往傾向于直接與生產(chǎn)企業(yè)打交道，這必然導(dǎo)致分銷商對(duì)新興渠道的排斥。其次，由于和傳統(tǒng)分銷商種種關(guān)系的制約和影響，許多企業(yè)不愿或難以退出獲利性不佳的渠道，甩掉業(yè)績(jī)不好的分銷商。最后，渠道變革的最大障礙往往在企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)往往專注于對(duì)分銷渠道的控制和管理而忽視與消費(fèi)者保持接觸的重要性，不能及時(shí)、全面、準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者的感受和意見，甚至不能準(zhǔn)確地掌握消費(fèi)者的購(gòu)買習(xí)慣。對(duì)于希望發(fā)現(xiàn)和利用渠道機(jī)遇的企業(yè)，達(dá)到目的的惟一方法就是加強(qiáng)與最終用戶的接觸，發(fā)現(xiàn)他們

14、的購(gòu)買習(xí)慣。 變革的信號(hào)1不滿意的最終用戶。不合格的分銷渠道會(huì)使越來(lái)越多的最終用戶不滿意，讓最終用戶滿意是對(duì)分銷渠道的起碼要求。 2有許多未被使用的分銷渠道。消費(fèi)群體眾多且消費(fèi)水平不一，使任何單一的渠道都難以達(dá)到理想的效果，企業(yè)如果放棄一種分銷渠道，就有可能丟失一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)，造成市場(chǎng)覆蓋下的空白。多渠道策略是提升業(yè)績(jī)和降低費(fèi)用的好辦法，新的分銷渠道可以重新定義分銷成本和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 3持續(xù)上升的渠道費(fèi)用?！霸俑F不能窮渠道”是許多企業(yè)持有的認(rèn)識(shí)，似乎已將渠道費(fèi)用的持續(xù)攀升視為正?，F(xiàn)象，因而對(duì)成本費(fèi)用的管控挖潛僅集中于企業(yè)內(nèi)部，不知通過降低渠道費(fèi)用提高經(jīng)濟(jì)效益。忽視渠道成本意味著企業(yè)沒有全面考慮整個(gè)

15、系統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)性，其實(shí)，渠道改善帶來(lái)的收益往往大大超過企業(yè)內(nèi)部的成本壓縮。對(duì)大多數(shù)企業(yè)，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)來(lái)說，當(dāng)前最重要的不是如何滿足日益上漲的渠道費(fèi)用，而是如何通過渠道創(chuàng)新大幅度降低渠道費(fèi)用。 4不思進(jìn)取的分銷商。在許多成熟行業(yè)，那些不愿主動(dòng)適應(yīng)新市場(chǎng)、不思進(jìn)取的分銷商會(huì)成為企業(yè)的最大障礙。分銷商不能全力擴(kuò)大銷量，企業(yè)的任何努力都將付諸東流。 5客戶關(guān)系管理方法落后。信息技術(shù)的發(fā)展為管理分銷商的進(jìn)銷調(diào)存提供了便利高效的手段，但許多企業(yè)還在使用雖然重要但并不到位的“走動(dòng)式”的人員管理。利用電子信息交換系統(tǒng)和顧客快速反饋系統(tǒng)幫助分銷商管理業(yè)務(wù)，不但有助于企業(yè)降低成本，而且可以密切廠商關(guān)系，提高渠

16、道效率。 變革的途徑一、渠道策略和渠道管理 1以顧客滿意度為主要目標(biāo)，將注意力從分銷商轉(zhuǎn)移到顧客。 許多企業(yè)忽視了“只有顧客滿意，企業(yè)才能取得良好業(yè)績(jī)”這樣一個(gè)簡(jiǎn)單道理，將分銷商的需求置于顧客需求之上。顧客滿意度決定顧客忠誠(chéng)度，只要顧客忠誠(chéng)度高，企業(yè)進(jìn)行渠道整合變革就具備了良好的基礎(chǔ)保障。 2重新審查、制定渠道策略和戰(zhàn)略。 渠道應(yīng)該滿足顧客需求和經(jīng)濟(jì)性兩方面的要求，企業(yè)應(yīng)關(guān)注渠道的運(yùn)作是否高效，應(yīng)從主要目標(biāo)顧客群的角度評(píng)價(jià)渠道的表現(xiàn)和業(yè)績(jī)。 對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說，透徹地研究現(xiàn)有及潛在的渠道，盡可能跳出單一渠道的束縛，采用合理的多渠道策略，是有效提高市場(chǎng)占有率和銷售業(yè)績(jī)的首要手段。 企業(yè)進(jìn)行渠道變革

17、最直接的擔(dān)心是產(chǎn)生渠道沖突，即價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨。這里要強(qiáng)調(diào)的是，同品牌價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)和竄貨首先是管理問題，然后才是渠道問題。分銷和銷售是兩個(gè)概念，對(duì)分銷環(huán)節(jié)要慎重把握，對(duì)銷售（零售）環(huán)節(jié)則可全面介入。不能因?yàn)閾?dān)心沖突就放棄具有細(xì)分價(jià)值的渠道。 渠道沖突有多種表現(xiàn)形式，有些只是競(jìng)爭(zhēng)中的一點(diǎn)磨擦，有時(shí)這樣的磨擦?xí)?duì)那些不積極或運(yùn)作不經(jīng)濟(jì)的分銷商具有制約作用，從而對(duì)企業(yè)有利。如企業(yè)自辦專賣店，不僅不會(huì)影響分銷秩序，還能提高品牌形象和知名度，反過來(lái)可以幫助分銷渠道提高業(yè)績(jī)。產(chǎn)生危害的沖突是一種渠道瞄準(zhǔn)另一種渠道的目標(biāo)顧客，這會(huì)造成分銷商的報(bào)復(fù)或放棄企業(yè)產(chǎn)品，因此，企業(yè)在整合渠道時(shí)必須采取措施防止這類渠道沖突，

18、如不同渠道提供不同的品種或品牌，明確各渠道的銷售領(lǐng)域，加強(qiáng)或改變分銷渠道的價(jià)值定位或通過年終政策予以控制等等。 有沖突就有解決的辦法，關(guān)鍵在于確定沖突的根源及潛在隱患。渠道沖突在更多的時(shí)候是妨礙企業(yè)渠道變革的一種心理障礙。 3保持渠道政策與企業(yè)目標(biāo)的一致。 重新考慮獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制和政策，支持業(yè)績(jī)目標(biāo)（如銷售增長(zhǎng)或顧客滿意度）的激勵(lì)機(jī)制相對(duì)容易考核和管理，同時(shí)考核分銷商對(duì)其下游分銷商的管理以及下游分銷商的滿意度也非常關(guān)鍵。企業(yè)制定政策和激勵(lì)機(jī)制的前提是必須清楚需要渠道做什么以及怎么做，常犯的錯(cuò)誤是：忽視淡旺季差別；忽視品種盈利能力差異；忽視對(duì)新品推廣的引導(dǎo)；缺乏戰(zhàn)略考慮，造成后續(xù)資源不足或自身巨大的經(jīng)

19、濟(jì)壓力；不能充分整合利用企業(yè)全部營(yíng)銷資源，過分依賴“激勵(lì)”。 二、客戶關(guān)系管理 中國(guó)企業(yè)推行客戶關(guān)系管理（CRM）最大的問題是不知道如何運(yùn)用客戶資料為管理和營(yíng)銷服務(wù)，而且大多數(shù)企業(yè)連客戶檔案都難以建立，因此企業(yè)目前最重要的是建立健全以分銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的CRM系統(tǒng)。 1對(duì)現(xiàn)有總經(jīng)銷商進(jìn)行分類管理。 首先，根據(jù)其態(tài)度和能力將總經(jīng)銷商分為可用的和不可用的，對(duì)后者堅(jiān)決淘汰。淘汰分銷商可能在短期內(nèi)對(duì)銷量產(chǎn)生影響，但沒有健康的分銷渠道就不可能有健康的企業(yè)。其次，將可用的總經(jīng)銷商分為必須培訓(xùn)的和必須改造的，對(duì)于前者要求無(wú)條件接受培訓(xùn)，反之予以淘汰；對(duì)于后者的工作

20、重點(diǎn)是幫助他們建立業(yè)務(wù)隊(duì)伍，提升其管理和信息功能。同時(shí)如需要，可依據(jù)經(jīng)營(yíng)能力重新確定其業(yè)務(wù)區(qū)域或細(xì)分市場(chǎng)。 當(dāng)前，對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)具有迫切而現(xiàn)實(shí)的意義，系統(tǒng)、專業(yè)的培訓(xùn)是提升企業(yè)分銷渠道能力最重要的手段。 2重新確定客戶檔案的內(nèi)容和作用。 將客戶檔案作為對(duì)客戶、對(duì)市場(chǎng)的管理手段和管理工具，客戶檔案的內(nèi)容要從客戶資料、客戶信用情況擴(kuò)展到客戶銷售情況、客戶價(jià)格管理情況、客戶費(fèi)用和利潤(rùn)管理情況、區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料、消費(fèi)者意見反饋、下游分銷商意見、客戶策略等等，全面、系統(tǒng)、專業(yè)化地對(duì)客戶進(jìn)行全方位的管理。 此外，應(yīng)將客戶檔案從總經(jīng)銷商擴(kuò)大到所有分銷商，建立全面的分銷商和零售商檔案，從上游到下游逐步完善，使

21、企業(yè)的管理幅度逐步向最終用戶延伸。 3運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立客戶、市場(chǎng)信息處理系統(tǒng)。 企業(yè)必須首先完成信息的收集工作，其中的信息并不都是有用或可用的，需要予以甄別、提煉，形成有價(jià)值的客戶知識(shí)和市場(chǎng)知識(shí)。只有建立起企業(yè)內(nèi)部的知識(shí)管理系統(tǒng)，才能真正地、最大限度地發(fā)揮信息對(duì)營(yíng)銷和競(jìng)爭(zhēng)的作用。大規(guī)模銷售的企業(yè)如果不運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)建立完善的信息系統(tǒng)，保持渠道的通暢和高效幾乎是不可想象的。 三、 業(yè)務(wù)員 渠道變革的任何措施最終都必須通過業(yè)務(wù)員來(lái)推動(dòng)和操作，業(yè)務(wù)員的個(gè)人技能和準(zhǔn)確的市場(chǎng)洞察力是不能取代的。渠道變革的成敗在很大程度上取決于業(yè)務(wù)員對(duì)此的認(rèn)識(shí)和態(tài)度，以及是否具備變革所需的個(gè)人技能。 1對(duì)業(yè)務(wù)員進(jìn)行

22、系統(tǒng)的專業(yè)培訓(xùn)。 有效的培訓(xùn)必須注意以下問題：使業(yè)務(wù)員認(rèn)識(shí)到培訓(xùn)的必要性，真正進(jìn)入培訓(xùn)狀態(tài)；加強(qiáng)培訓(xùn)的針對(duì)性，控制功利性；形成系統(tǒng)的培訓(xùn)體系，保證培訓(xùn)持續(xù)進(jìn)行；將培訓(xùn)效果考核與個(gè)人收入、升遷相結(jié)合。 2重新定義業(yè)務(wù)員的作用。 變革的銷售渠道以專業(yè)營(yíng)銷和體系營(yíng)銷為基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)員的工作核心是扎實(shí)的市場(chǎng)營(yíng)銷基礎(chǔ)工作而不再是銷售量，因此要改變對(duì)業(yè)務(wù)員以個(gè)體推銷為基礎(chǔ)的作用認(rèn)識(shí)，對(duì)業(yè)務(wù)員的考核首先是營(yíng)銷過程中的行動(dòng)要點(diǎn)，其次才是銷售量。 對(duì)于業(yè)務(wù)員最關(guān)鍵的是使他們職業(yè)化和專業(yè)化，這也是中國(guó)企業(yè)與西方企業(yè)最大的區(qū)別所在。 通路的增值與變革 當(dāng)柯達(dá)決定集中精力主攻中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，一口氣在中國(guó)建立了18個(gè)辦事處，同

23、時(shí)啟動(dòng)了規(guī)模龐大的快速彩擴(kuò)連鎖店計(jì)劃。短短年間，就在全國(guó)500個(gè)城市建立了5000余個(gè)快速彩擴(kuò)店，使柯達(dá)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率由1993年的26%迅速提高到了53%?？逻_(dá)在建立彩擴(kuò)店時(shí)推出“9萬(wàn)9當(dāng)老板”計(jì)劃，柯達(dá)提供產(chǎn)品、技術(shù)、培訓(xùn)等零售管理的綜合支持，包括規(guī)模龐大的廣告宣傳，投資者3年內(nèi)收回投資。不到一年，柯達(dá)快速彩擴(kuò)店新增近千家，吸收民間資金近億元。通過該計(jì)劃，柯達(dá)不僅成功地實(shí)現(xiàn)了“借雞生蛋”，而且使那些中小投資者自覺不自覺地與柯達(dá)結(jié)成了“命運(yùn)共同體”。在去年5月份，柯達(dá)又與中國(guó)工商銀行上海分行簽訂了融資協(xié)議，其主體彩擴(kuò)設(shè)備貸款，最高可達(dá)業(yè)主購(gòu)買價(jià)格的90%，貸款最長(zhǎng)期限為3年。 分析柯達(dá)在中

24、國(guó)市場(chǎng)的迅速推進(jìn)，對(duì)于我們轉(zhuǎn)變對(duì)銷售通路的認(rèn)識(shí)，充分開發(fā)銷售通路的功能，發(fā)現(xiàn)并挖掘蘊(yùn)藏其中的潛力和資源，使其實(shí)現(xiàn)增值，是非常有意義的。 要使銷售通路增值，必須從三個(gè)方面入手：1.充分發(fā)揮通路的功能，加強(qiáng)通路的促銷力、競(jìng)爭(zhēng)力，提升產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，培養(yǎng)和發(fā)展產(chǎn)品的品牌優(yōu)勢(shì)；2.降低通路的成本，在規(guī)模和效益之間把握平衡；3.根據(jù)產(chǎn)品發(fā)展的不同階段，利用信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)資源，探尋銷售通路的變革和創(chuàng)新。 通路增值從增加通路的服務(wù)功能開始銷售通路不僅包括產(chǎn)品的銷售，而且還包括服務(wù)的銷售，通路應(yīng)該具備為消費(fèi)者提供產(chǎn)品和服務(wù)的雙重功能。這種變化雖會(huì)增加廠家的銷售費(fèi)用，但卻是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，尤其是到了產(chǎn)品同

25、質(zhì)化的時(shí)代，增加通路的服務(wù)功能是使產(chǎn)品在市場(chǎng)上更具競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段?？逻_(dá)數(shù)千家彩擴(kuò)店的迅速推進(jìn)，目標(biāo)就是要讓消費(fèi)者得到“您只須按下快門，其他由我們來(lái)做”的便利。對(duì)產(chǎn)品售后的延伸服務(wù)，為柯達(dá)迅速占據(jù)彩色膠卷市場(chǎng)的半壁江山提供了保證。今天，通路競(jìng)爭(zhēng)使幾乎所有的空調(diào)廠家都要求商家為消費(fèi)者提供安裝服務(wù)，并為其支付了費(fèi)用。當(dāng)化妝品的銷售和美容院的服務(wù)共同走近女性消費(fèi)者時(shí)，將廠家和品牌轉(zhuǎn)變成她們生活中不可或缺的一部分也就不會(huì)遙遠(yuǎn)了。 根據(jù)產(chǎn)品的特性，在已經(jīng)建成的銷售通路上，增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)功能十分重要，這是使通路實(shí)現(xiàn)增值的一條捷徑。 提供一個(gè)“比較長(zhǎng)期的承諾”銷售通路的設(shè)立，應(yīng)該以廠家對(duì)通路功能的需求和

26、側(cè)重來(lái)確定，強(qiáng)調(diào)三個(gè)適應(yīng)，即：必須適應(yīng)廠家的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和銷售政策；必須適應(yīng)市場(chǎng)的需要、消費(fèi)者的需求；必須適應(yīng)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。在通路的設(shè)立上，并沒有統(tǒng)一完善的模式，廠家自建通路和代理性質(zhì)（經(jīng)銷代理和代銷代理）的通路各有優(yōu)劣。對(duì)通路的優(yōu)勢(shì)評(píng)價(jià)應(yīng)以能否完成廠家銷售目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為主。 對(duì)以“代理制”為主鋪設(shè)通路的廠家而言，通路的建設(shè)應(yīng)該是一項(xiàng)以“雙贏”為目標(biāo)的龐大的系統(tǒng)工程。通路絕不僅僅是簡(jiǎn)單的貨物流動(dòng)和資金回籠。當(dāng)廠家能夠?yàn)榉咒N商提供更為廣闊的盈利空間、更多的技術(shù)支持、專業(yè)培訓(xùn)，更先進(jìn)的管理措施時(shí)，通路才會(huì)更穩(wěn)定、更忠誠(chéng)、更富有銷售力。切忌對(duì)通路只重結(jié)果，不問過程的粗放式管理。著名營(yíng)銷專家菲利普

27、·科特勒說：“公司的渠道決策，還包括一個(gè)對(duì)其他公司的比較長(zhǎng)期的承諾。”銷售通路作為廠家關(guān)鍵性的外部資源，并不是簡(jiǎn)單地采取各種“正面的鼓勵(lì)”及“反面的制裁”就可以實(shí)現(xiàn)管理和控制的。對(duì)通路的管理應(yīng)以滿足通路成員的需求和欲望為起點(diǎn)，把他們作為廠家的“顧客”來(lái)對(duì)待，在提供產(chǎn)品的同時(shí)，提供更多硬性的支持和軟性的服務(wù)，建立長(zhǎng)期的共存共榮的分銷合作關(guān)系?？逻_(dá)不僅向彩擴(kuò)店小業(yè)主提供了技術(shù)培訓(xùn)，而且還通過自己的努力，幫助千百家彩擴(kuò)店搞到“貸款”，這樣的服務(wù)和支持才能建立起“命運(yùn)共同體”式的通路。 使通路增值的一個(gè)重要手段，就是廠家能夠通過通路促銷實(shí)現(xiàn)其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。然而，事情卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么簡(jiǎn)單。執(zhí)行通路促

28、銷會(huì)遇到一些來(lái)自通路成員的挑戰(zhàn)，如不積極落實(shí)面向消費(fèi)者的促銷、挪用促銷工具、沖貨等等，即使在自建通路內(nèi)也會(huì)發(fā)生這些情況，嚴(yán)重影響廠家促銷政策的落實(shí)和執(zhí)行。加強(qiáng)對(duì)通路促銷的管理和控制，尤其是要在真正贏得通路成員的支持下，實(shí)施通路促銷方案，完成通路促銷目標(biāo)，已成為通路建設(shè)的一個(gè)難點(diǎn)。 與通路成員建立伙伴營(yíng)銷關(guān)系，是解決上述通路促銷問題的“金鑰匙”。伙伴營(yíng)銷的核心是建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。基于長(zhǎng)期合作、長(zhǎng)期利益而建立的伙伴營(yíng)銷，將使通路成員和廠家共同致力于產(chǎn)品的成長(zhǎng)和發(fā)展、市場(chǎng)的拓展和延伸、品牌的培養(yǎng)和維護(hù)等，雙方將會(huì)從提高產(chǎn)品市場(chǎng)占有率的高度來(lái)共同落實(shí)通路的促銷策略，實(shí)現(xiàn)通路增值。 最初建立的柯達(dá)彩擴(kuò)

29、店是不沖印樂凱膠卷的，從而在售后服務(wù)上對(duì)樂凱形成了扼制,據(jù)說原因是彩擴(kuò)設(shè)備不適用于樂凱膠卷，后來(lái)還是在政府的干預(yù)下，柯達(dá)彩擴(kuò)店才接受了樂凱膠卷的沖印業(yè)務(wù)，但小業(yè)主們?nèi)詴?huì)拋出一句“不承擔(dān)質(zhì)量責(zé)任”的話來(lái)，讓樂凱的消費(fèi)者擔(dān)心，技術(shù)支援、專業(yè)培訓(xùn)、管理支持、保證收益的承諾，使本土的小業(yè)主們與柯達(dá)結(jié)成了“命運(yùn)共同體”而竟忘記了扶持民族工業(yè)樂凱一把，或許這就是伙伴營(yíng)銷的最高境界吧！與通路成員建立了如此關(guān)系的廠家又何愁通路促銷政策的貫徹和落實(shí)呢？ 通路融資的核心在于投對(duì)方向銷售通路的融資功能是比較強(qiáng)大的。在通路中，由分散到集中一直涌動(dòng)著的數(shù)目可觀的資金，是負(fù)擔(dān)通路工作完成通路功能的“血液”，因此，如何把握

30、和利用好它就顯得十分關(guān)鍵了。無(wú)論我們現(xiàn)在如何去看待“愛多”的失敗，創(chuàng)業(yè)之初的胡志標(biāo)，依靠自己的信譽(yù)和能力，在上游投入極少就可以拿到足夠數(shù)量的機(jī)芯，在下游尚未發(fā)貨即有幾千萬(wàn)乃至上億元的通路資金入帳，這是將通路融資功能開發(fā)得比較成功的典型案例。在愛多成為“標(biāo)王”之前，胡志標(biāo)對(duì)這部分資金的使用應(yīng)該是正確的，否則愛多就不會(huì)迅速走出200多家VCD企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)糾纏而實(shí)現(xiàn)全國(guó)銷量第一的夢(mèng)想。 靠銀行擔(dān)保、商業(yè)承兌而取得長(zhǎng)虹經(jīng)銷權(quán)的“鄭百文”，因在拿到長(zhǎng)虹大量的供貨后，迅速低價(jià)出手，積累了巨額資金。鄭百文將大量的資金用于鋪攤子，導(dǎo)致投資失敗沒有效益而陷入了困境。可以想象，通路融資后因投放不慎造成的損害，不會(huì)僅

31、由鄭百文一家承擔(dān)。 通路增值的一個(gè)主要表現(xiàn)，就是通路強(qiáng)大的融資功能，然而能否將這筆資金使用好甚為關(guān)鍵。柯達(dá)通過“9萬(wàn)9做老板計(jì)劃”迅速調(diào)動(dòng)了流離于民間的近億元資金來(lái)建設(shè)其銷售通路，可謂是通路融資的點(diǎn)睛之筆。 在實(shí)力與能力、規(guī)模與效益間尋找平衡降低通路的成本、降低通路的風(fēng)險(xiǎn)，是使銷售通路增值的又一項(xiàng)重要手段。我們一般運(yùn)用四個(gè)指標(biāo)來(lái)衡量銷售通路：通路的長(zhǎng)度、寬度，深度和彈性（即通路層次數(shù)目、每個(gè)層次上中間商的數(shù)目、經(jīng)過幾種類型的通路、廠家對(duì)通路改進(jìn)和變革的能力）。 然而，企業(yè)對(duì)銷售通路強(qiáng)烈的占有欲和擴(kuò)張欲，使許多企業(yè)在建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時(shí)選擇了“自建”，將通路的成本和風(fēng)險(xiǎn)都自己扛了，在快速擴(kuò)張通路規(guī)模時(shí)，忽

32、視了通路的長(zhǎng)度、寬度、深度和彈性四者之間的有機(jī)結(jié)合，而一味追求通路規(guī)模最大化、通路形式多元化、銷售通路密集化的發(fā)展模式。過快的通路擴(kuò)張速度，使企業(yè)對(duì)自建通路的管理難度急劇增加，“吞不下的也得含在嘴里”的通路占有心理，更使企業(yè)忽視了對(duì)通路的完善和變革，通路的銷售動(dòng)力在一點(diǎn)點(diǎn)地喪失，而企業(yè)的管理成本和財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)卻日益加重。 因銷售通路建設(shè)不當(dāng)而走向衰落的企業(yè)已經(jīng)不少了，然而被同一塊石頭絆倒的企業(yè)仍源源不斷，為什么？一個(gè)最主要的原因就是沒有把握好企業(yè)自身的實(shí)力和能力、規(guī)模和效益的平衡。 廣東中山華帝集團(tuán)提倡的“一把鹽”理論頗有些味道。“我有一大鍋湯，只有一點(diǎn)鹽，如何讓湯有味？如果把鹽全放進(jìn)鍋里，一鍋湯

33、都沒有味道；如果一碗碗舀出來(lái)放鹽，每一碗都?jí)蛭兜溃Ｏ碌牡鹊接宣}時(shí)再喝”。這是以理智的心態(tài)穩(wěn)步建設(shè)銷售通路的恰當(dāng)比喻。 有效地利用現(xiàn)成的通路資源。而不必自己再投入巨資，不失為一種明智之舉。即使擁有自建通路，產(chǎn)品到了當(dāng)?shù)剡€是要借助地方最優(yōu)秀的銷售通路。敢于讓出一部分利潤(rùn)，同時(shí)將自建通路的成本和風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行轉(zhuǎn)移和分擔(dān)，是廠家無(wú)論發(fā)展壯大到何種程度都應(yīng)做出的選擇。這不僅符合市場(chǎng)對(duì)資源優(yōu)化配制組合的規(guī)則，也使廠家在擴(kuò)大通路規(guī)模的同時(shí)得到了利益。廠家的工作重心則在于通過不斷地完善通路管理，完善通路的信息收集功能和服務(wù)支持功能來(lái)不斷地促進(jìn)通路的增值。 正確而理性地看待企業(yè)自身對(duì)通路的管理能力、控制能力和服務(wù)能

34、力，是構(gòu)建適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的銷售通路的根本。規(guī)避通路的風(fēng)險(xiǎn)，降低通路的成本，在能力和實(shí)力、規(guī)模和效益間作出最適合企業(yè)自身利益的選擇，是對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人能力的一大考驗(yàn)。 通路的調(diào)整與變革對(duì)于廠家而言，調(diào)整整個(gè)通路戰(zhàn)略是一項(xiàng)困難的決策。變革通路將面對(duì)諸多風(fēng)險(xiǎn)和習(xí)慣性思維的挑戰(zhàn)，面對(duì)巨額的費(fèi)用投入和無(wú)法確定的收益回報(bào)，面對(duì)通路的不穩(wěn)與殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)然而，一旦現(xiàn)行的分銷通路和滿足顧客需求的目標(biāo)之間存在差距，對(duì)通路的變革就無(wú)法回避。企業(yè)的變革和對(duì)變革的把握是對(duì)企業(yè)家最重要的考驗(yàn)。 影響和決定通路變革的因素很多，一個(gè)重要方面是產(chǎn)品生命周期不同階段的需要。隨著產(chǎn)品生命周期的演進(jìn)，企業(yè)的策略目標(biāo)在相應(yīng)調(diào)整，消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)

35、品的認(rèn)識(shí)不斷變化，相應(yīng)地企業(yè)對(duì)通路的利用目的也在隨之改變。從這個(gè)方面看，通路的調(diào)整是產(chǎn)品成長(zhǎng)的必然結(jié)果。 決定通路變革的另一方面是競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展和市場(chǎng)形勢(shì)。隨著競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，對(duì)企業(yè)的要求越來(lái)越高，相應(yīng)地要求通路所能實(shí)現(xiàn)的功能也日趨完備。銷售通路不僅要有更低的成本，還要具備更高的效率、更直接的競(jìng)爭(zhēng)力和更快捷的信息溝通能力，Dell公司是這種變革的典型代表。近兩年，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，我們也看到一些企業(yè)如寶潔、美的等在大力推進(jìn)這種變革。總結(jié)這些案例可以發(fā)現(xiàn)，通路的變革有以下幾個(gè)特點(diǎn)：1.另辟捷徑，選擇非常規(guī)非主流的銷售通路；2.利用信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)建立自己的通路；3.使通路變短，盡量直接面對(duì)消費(fèi)者，以提供個(gè)性化

36、的溝通服務(wù)和更為快捷便利的信息交流；4.規(guī)避通路競(jìng)爭(zhēng)或使通路競(jìng)爭(zhēng)的程度盡可能地降至低點(diǎn)；5.降低通路的成本，從而降低產(chǎn)品的價(jià)格，使之更富競(jìng)爭(zhēng)力。 作為銷售通路中的成員，對(duì)通路的變革必須有清醒、積極的認(rèn)識(shí)。變革使通路的價(jià)值不僅僅在于提供一個(gè)產(chǎn)品和資金的流通渠道，更在于具備“增值”的功能；通路中的成員不僅要體現(xiàn)出網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，還必須體現(xiàn)出促銷價(jià)值、推廣價(jià)值、信息價(jià)值、服務(wù)價(jià)值、公關(guān)價(jià)值，體現(xiàn)出擴(kuò)大市場(chǎng)的效應(yīng)。不論是廠家還是經(jīng)銷商，形成通路變革的意識(shí)和策略尤為關(guān)鍵，領(lǐng)先一步才能走在競(jìng)爭(zhēng)的前面。 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道策略 雖然有很多人不承認(rèn)現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入了互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，但無(wú)可否認(rèn)，互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)滲透到了我們生活中的方

37、方面面，改寫了經(jīng)濟(jì)社會(huì)運(yùn)行的部分規(guī)則，使得信息更加公開化，市場(chǎng)透明化程度更高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。為了獲取利潤(rùn)，企業(yè)不得不重新審視自己原有的市場(chǎng)定位、營(yíng)銷策略以及渠道建設(shè)。單就渠道而言，市場(chǎng)環(huán)境的日新月異和市場(chǎng)的不斷細(xì)化，使原有的渠道已不能適應(yīng)市場(chǎng)的變化和廠家對(duì)市場(chǎng)占有率及市場(chǎng)覆蓋率的要求。同時(shí)消費(fèi)者的行為特征也發(fā)生了變化，他們的購(gòu)買動(dòng)機(jī)更趨于理性，方便、快捷、高性價(jià)比成為他們選購(gòu)商品的判斷依據(jù)。時(shí)變則勢(shì)異，面對(duì)市場(chǎng)新的情況，廠、商應(yīng)冷靜地分析現(xiàn)狀，深入考察目標(biāo)市場(chǎng)變化，捕捉機(jī)遇，正確地認(rèn)識(shí)自身渠道的優(yōu)劣勢(shì)，結(jié)合自身特點(diǎn)對(duì)已有渠道進(jìn)行結(jié)構(gòu)調(diào)整，嘗試和探索新渠道。目前，這個(gè)問題已引起了不少?gòu)S、商

38、的關(guān)注，比如在電腦商情信息服務(wù)集團(tuán)（CBI）舉辦的CBI2000渠道論壇上，來(lái)自IBM、惠普、思科、英邁國(guó)際、聯(lián)想、方正、8848、和光集團(tuán)、佳都國(guó)際和三聯(lián)集團(tuán)等數(shù)十家企業(yè)的董事長(zhǎng)、總裁、高級(jí)經(jīng)理人就曾圍繞新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的渠道問題進(jìn)行了深入的探討。 挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的分銷渠道，通常是以下的模式：廠家分銷商下級(jí)分銷商用戶。但是近幾年來(lái)由于許多新的營(yíng)銷模式的出現(xiàn)，尤其是戴爾公司直銷模式所取得的輝煌成就，對(duì)傳統(tǒng)渠道構(gòu)成了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，渠道扁平化，盡可能地拉近與用戶的距離受到愈來(lái)愈多企業(yè)的矚目。在中國(guó)，經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱，金融服務(wù)手段單一，人們的思想意識(shí)還比較保守，因此采用直銷的方式對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)說還不現(xiàn)實(shí)。但是，分銷渠道

39、扁平化，縮短供應(yīng)鏈，降低成本，獲取本已不豐厚的利潤(rùn)應(yīng)是今后企業(yè)的共同追求。目前市場(chǎng)上的諸多因素使得傳統(tǒng)的渠道面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)： 1.產(chǎn)品多樣化。 為抵御分銷單一產(chǎn)品所面臨的巨大市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，分銷商們一般都經(jīng)營(yíng)多種產(chǎn)品，以求保證收益的穩(wěn)定性。但是多樣化的產(chǎn)品勢(shì)必會(huì)分散分銷商的精力，而終端市場(chǎng)的開拓很大程度上還必須依賴分銷商人、財(cái)、物力的投入，分銷產(chǎn)品的種類多，單一產(chǎn)品投入就少；投入少，銷量就會(huì)萎縮，廠家的市場(chǎng)地位就會(huì)動(dòng)搖。 2.“搬箱子”與客戶需求滿足之間的差異。 所謂“搬箱子”是對(duì)當(dāng)前分銷商業(yè)務(wù)的形象寫照，即分銷商從廠家那里搬回“箱子”產(chǎn)品，然后通過銷售把“箱子”轉(zhuǎn)移給用戶，這是簡(jiǎn)單的銷售。隨著人們

40、消費(fèi)心理的日益成熟，人們對(duì)產(chǎn)品本身以外的非產(chǎn)品部分的要求會(huì)越來(lái)越高，對(duì)產(chǎn)品的售后服務(wù)、產(chǎn)品的個(gè)性化和時(shí)尚化的需求越來(lái)越強(qiáng)烈，而分銷商還停留在以往“搬箱子”的水平上，他所能提供的服務(wù)與顧客所想得到的服務(wù)之間就存在巨大的缺口。 3.產(chǎn)品微利和企業(yè)回報(bào)的降低。 高利潤(rùn)行業(yè)會(huì)吸引行業(yè)外廠家進(jìn)入并最終使行業(yè)利潤(rùn)率下降，達(dá)到社會(huì)平均利潤(rùn)水平，因而成熟的市場(chǎng)是微利的市場(chǎng)，過多的銷售環(huán)節(jié)會(huì)攤薄利潤(rùn)，使企業(yè)的收益降低。 對(duì)分銷商的沖擊分銷代理制在20世紀(jì)90年代前、中期風(fēng)行全國(guó)，國(guó)外產(chǎn)品進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)也采用該模式，尋找國(guó)內(nèi)的銷售渠道代理產(chǎn)品銷售。跨國(guó)公司并非不想在中國(guó)建立一套自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，按照自己的理念為客

41、戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，而是地域廣闊的中國(guó)使外企無(wú)法在短時(shí)間內(nèi)建立一個(gè)完善的營(yíng)銷服務(wù)體系。但是，隨著市場(chǎng)成熟度的提高、利潤(rùn)的降低，僅僅通過增加分銷商數(shù)量、提高銷售額已不能使得廠、商共榮，過高的銷售成本已沖減了增加的利潤(rùn)。冗長(zhǎng)的銷售渠道使信息傳遞速度放慢，市場(chǎng)反饋遲鈍，低級(jí)分銷商無(wú)法跟上廠家的步伐，無(wú)法及時(shí)、準(zhǔn)確地了解產(chǎn)品的各種信息，不能配合廠家全國(guó)范圍的促銷活動(dòng)；而廠家也無(wú)法快速對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)。實(shí)行渠道扁平化對(duì)分銷商的最大沖擊就是那些管理水平低、市場(chǎng)開拓能力差、人員職業(yè)素質(zhì)低、信息收集和反應(yīng)速度慢的分銷商勢(shì)必會(huì)被逐出市場(chǎng)。這樣一方面脫穎而出的分銷商和廠家可以從削減渠道結(jié)構(gòu)、減少銷售環(huán)節(jié)、降低銷售費(fèi)

42、用中得到更多的利潤(rùn)分享；另一方面廠家也可從及時(shí)反饋的市場(chǎng)信息中確定下一步的營(yíng)銷策略。 對(duì)策賣方市場(chǎng)向買方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變使顧客擁有了自主權(quán)，顧客的目標(biāo)成為企業(yè)交易的價(jià)值所在，因而現(xiàn)代營(yíng)銷的核心也已經(jīng)由對(duì)產(chǎn)品功能的訴求轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)顧客價(jià)值的訴求。渠道扁平化作為一種銷售模式，簡(jiǎn)化了銷售過程，縮減了銷售成本，使企業(yè)有較大的利潤(rùn)空間。但扁平化并非是簡(jiǎn)單地減少哪一個(gè)銷售環(huán)節(jié)，而是要對(duì)原有的供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，剔除供應(yīng)鏈中沒有增值的環(huán)節(jié)，使供應(yīng)鏈向價(jià)值鏈轉(zhuǎn)變。 供應(yīng)鏈管理最優(yōu)化將是未來(lái)廠商、分銷商、電子商務(wù)營(yíng)運(yùn)商經(jīng)營(yíng)成功的關(guān)鍵之一。那么，如何優(yōu)化供應(yīng)鏈呢？這就要做到營(yíng)銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、信息網(wǎng)、客戶服務(wù)網(wǎng)、互聯(lián)網(wǎng)五網(wǎng)合一，借助互聯(lián)網(wǎng)，把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理及意見反饋有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使傳統(tǒng)分銷模式向電子分銷模式轉(zhuǎn)化，利用電子商務(wù)來(lái)解決傳統(tǒng)渠道在