某銀行管理咨詢采購方案

1、 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-0進一步集中采購進一步集中采購 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-1 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-2本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述本舉措在重慶全面推廣后的最終成果描述設計思路設計思路本設計以國際銀行界的先進采購作法為范例，以麥肯錫供貸管理數(shù)據(jù)庫為參考標準，診斷重慶分行在采購改革方面的潛力集中采購應該以各種采購物品分類為單位

2、分批實施推廣各類采購策略的制定與實施應從建立采購和供應商數(shù)據(jù)庫為起點，以了解內(nèi)部需求和生產(chǎn)商情況一個成功的采購策略應對采購規(guī)格，質(zhì)量，采購數(shù)量等內(nèi)部需求有明確標準，也要對市場上的生產(chǎn)商情況作充分考慮，同時還要針對不同生產(chǎn)商制定不同的談判策略推廣小組應由一個跨部門小組統(tǒng)一協(xié)調(diào)，以有效解決法律、談判、運輸?shù)雀鞣矫骊P鍵問題各類采購項目根據(jù)其使用頻率和價值而有不同程度的集中，從而要求有不同的組織結(jié)構(gòu)，管理流程和負責部門相配套預期目標預期目標在2-3年內(nèi)對各類主要采購項目作必要的組織機構(gòu)和流程改革將汽車、電腦、辦公用品等有規(guī)模效益的采購項目集中制定采購策略建立良好的與生產(chǎn)商的關系獲取優(yōu)質(zhì)的供貨和維修服務

3、有一支專業(yè)的采購隊伍收益影響收益影響使重慶分行的年采購項目在2-3年內(nèi)下降10-20%大多數(shù)采購都有優(yōu)良的服務相配套所采購的物品質(zhì)量的顯著提高 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-3在試點中有待解決的設計問題在試點中有待解決的設計問題具體設計問題具體設計問題如何在試點中解決如何在試點中解決重慶缺少供貨渠道廣而生產(chǎn)能力強的生產(chǎn)商，從而減低了集中采購的規(guī)模效益各郊縣支行相跨較遠，交通不便 難以進行和集中的采購供貸集中采購要求有新的內(nèi)部物品申領程序相配套用保證定單等方式扶植地方性生產(chǎn)商聯(lián)合、擴充，并專門為重慶分行服務作充分的市場調(diào)查，了解盡可能的供應商信息可以在交通便利并有較大規(guī)模地

4、區(qū)供應商的地區(qū)先作集中，然后再逐步向郊縣推廣 將鄰近的郊縣支行作相對集中應針對各種物品的使用頻率和單位價值確定不同的申領辦法，如有可能應盡量要求生產(chǎn)商送貨上門 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-4 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-5為什么采購與供應管理是銀行老總要重視的戰(zhàn)略為什么采購與供應管理是銀行老總要重視的戰(zhàn)略性議題性議題銀行的支出涵蓋了廣泛的物品和服務種類，通常它們占非利息支出的

5、40%降低物品和服務的采購成本會為銀行創(chuàng)造機會大幅改善其財務業(yè)績，并使成本/收入比減低約2個百分點對供應商進行戰(zhàn)略管理能給銀行帶來新的提高收益的機會由于采購歷來不被看作銀行整體業(yè)績中的關鍵因素，大多數(shù)銀行都沒能建立世界水平的供應管理組織 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-6節(jié)約采購開支對財務業(yè)績的影響節(jié)約采購開支對財務業(yè)績的影響$91580835基本開支預期影響預期開支-9%-9%6.3%6.5-3.430.0資產(chǎn)凈利息和非利息收益凈利息開支零售客戶數(shù)量62.8%2.160.7基本集中采購的影響預期效果節(jié)約采購開支節(jié)約采購開支百萬美元相當于如下列各項的改進相當于如下列各項的改

6、進百分比成本成本/ /收入比收入比百分比國際范例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-71. 建立全行采購能力的戰(zhàn)略性因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略性因素組織組織設計設計人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設計之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的合理擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責的執(zhí)行以及堅持必要的組織原則？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換為特殊資產(chǎn)？采購核心流程的效率有多高？采購核心流程

7、與公司管理和業(yè)務核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流程的運作和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-8確定采購流程合理擁有者的模式確定采購流程合理擁有者的模式采購流程的合理擁有者以及采購流程本身將根據(jù)兩個因素有所不同：通過跨部門集中采購創(chuàng)造的價值以及采購物品對用戶日常營運的重要性 關鍵采購項目關鍵采購項目目標：在對日常營運的影響最小的前提下作迅速改變無無有有對日常營運對日常營運/ /管理管理的重要性和復雜性的重要性和復雜性銀行采購部在不同區(qū)域有不同的作用高高低低無規(guī)模效益的采購項目無規(guī)模效益的采購項目目標：以較低價格獲得最有效的流程戰(zhàn)略性采購項目戰(zhàn)略性采購

8、項目目標：價值最大化流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶方式方式由用戶主導并按需要由銀行采購部予以配合流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶和銀行采購部方式方式跨職能小組流程的合理擁有者流程的合理擁有者用戶或銀行采購部方式方式銀行采購部確定供應商；用戶負責具體采購跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值有規(guī)模效益的采購項目有規(guī)模效益的采購項目目標：最低價格流程的合理擁有者流程的合理擁有者銀行采購部方式方式集中采購；用戶無其它選擇 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-9按開支類別確定不同的合理擁有者按開支類別確定不同的合理擁有者典型情況下，八成開支是戰(zhàn)略性開支和

9、有規(guī)模效益的開支項目 關鍵采購項目關鍵采購項目審計法律文件資料管理及信息/技術服務招聘及安排崗位否否是是對用戶日常營運對用戶日常營運/ /管理管理的重要性和復雜性的重要性和復雜性高高低低無規(guī)模效益的采購項目無規(guī)模效益的采購項目其它各類項目其它承包服務客戶舉例戰(zhàn)略性采購項目戰(zhàn)略性采購項目承包程序制作電信打印和促銷廣告主機硬件、軟件和網(wǎng)絡服務房租有規(guī)模效益的采購項目有規(guī)模效益的采購項目郵資辦公用品晝夜運送業(yè)務表格差旅、會議臨時工電腦/軟件/打印機設施清潔房地產(chǎn)維護/維修家具跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值跨部門集中采購能創(chuàng)造顯著的價值 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-10在各類采

10、購中銀行采購部的角色和責任在各類采購中銀行采購部的角色和責任采購類別采購類別銀行采購的角色銀行采購的角色有規(guī)模效有規(guī)模效應的采購應的采購項目項目銀行采購部門對開支的效率和結(jié)果負全部責任采購部門依靠自己的技能應付采購類別/購買復雜性在采購戰(zhàn)略制定、與銷售商談判及銷售商管理中要求具備較高的采購技能用戶將需求信息提供給采購部門，但由采購部門代表用戶決定采購哪種產(chǎn)品集中購買，用戶沒有其它選擇擁有者擁有者/ /執(zhí)行者執(zhí)行者(如辦公室用品)戰(zhàn)略性采戰(zhàn)略性采購項目購項目策略和操作支持策略和操作支持(如承包程序制作)關鍵采購關鍵采購項目項目業(yè)績監(jiān)督業(yè)績監(jiān)督(如法律費用)無規(guī)模效應無規(guī)模效應的采購項目的采購項目

11、指導指導/ /業(yè)績監(jiān)督業(yè)績監(jiān)督(例如：其它合同服務)采購部門、用戶、專業(yè)部門共同承擔開支效率和責任采購部的具體角色協(xié)助制定采購戰(zhàn)略參與談判；如果用戶要求，主導談判進程執(zhí)行合約條款監(jiān)督業(yè)績支持供應商管理流程用戶及/或?qū)I(yè)部門提供專業(yè)技能和商品知識用戶及/或?qū)I(yè)部門負責費用支出效果如用戶要求，采購部門參與采購戰(zhàn)略的制定和談判采購部門負責監(jiān)督和跟蹤業(yè)績采購部門為小金額項目高效率地制定采購流程用戶利用此流程執(zhí)行采購工作采購部門負責業(yè)績監(jiān)督具體說明具體說明 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-11不同的組織結(jié)構(gòu)方案不同的組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案組織結(jié)構(gòu)方案描述描述要點要點集中化采購部主導

12、采購權(quán)和執(zhí)行采購權(quán)合并總行采購部控制采購混合型由總行支持的網(wǎng)絡由業(yè)務單元負責，通過總行采購部的協(xié)助，采購業(yè)務單元所需的物品各業(yè)務單元自主采購，輔以總行采購部的培訓和指導分散化業(yè)務單元主導零星物品分散購買，沒有規(guī)模效應各業(yè)務單元完全自主采購集中化的程度集中化的程度高低 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-12集中采購模式集中采購模式優(yōu)點優(yōu)點確保組織內(nèi)產(chǎn)品和服務的一致性使核心流程一體化有效地利用規(guī)模優(yōu)勢缺點缺點無法滿足特殊要求，各業(yè)務部門缺乏自主性和能力性在整個組織內(nèi)不易受重視或接受對下屬的采購信息和需求了解不足官僚主義業(yè)務單元業(yè)務單元采購部門采購培訓和信息經(jīng)理采購項目經(jīng)理首席執(zhí)行

13、官適用范圍適用范圍適用于各部門的結(jié)構(gòu)和需求較相似的組織是一種較好的采購起步模式，使銀行迅速建立起采購的信息庫和控制機制可有效降低成本整合供應市場，確保更多系統(tǒng)性的采購行為大多數(shù)產(chǎn)品和服務對日常營運不是至關重要組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-13混合采購模式混合采購模式優(yōu)點優(yōu)點考慮了不同業(yè)務單元的不同需求，不同產(chǎn)品有不同的采購戰(zhàn)略高透明度和壓力有效地采購信息建立和交流確保一致性缺點缺點業(yè)務單元較缺乏自主性低效的資源利用業(yè)務單元業(yè)務單元公司采購部首席執(zhí)行官適用范圍適用范圍各業(yè)務部門同時存在相同和不同的需求供應市場不穩(wěn)定，需要跨業(yè)務部門的協(xié)調(diào)對具備較強的業(yè)績文化

14、的組織來說是最佳的方法通過供應商信息共享，最佳作法共享充分利用共同采購的優(yōu)勢，但又避免了大的集中采購部門的弊端有效的多元管理系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)集中采購部主管采購供應管理主管采購供應管理主管供應商開發(fā)經(jīng)理采購培訓經(jīng)理采購項目經(jīng)理采購項目經(jīng)理項目經(jīng)理采購人員采購人員采購人員財務總監(jiān) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-14優(yōu)點優(yōu)點業(yè)務單元有權(quán)根據(jù)各自需求進行采購成功率和業(yè)績水平相當透明缺點缺點沒有集中的采購信息交流經(jīng)常無法達到數(shù)量規(guī)模來降低采購價格缺乏協(xié)調(diào)和采購中心對用戶缺乏足夠的管理和控制組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)采購部主管采購部主管業(yè)務單元業(yè)務單元首席執(zhí)行官采購供應管理項目經(jīng)理采購業(yè)務

15、經(jīng)理采購業(yè)務經(jīng)理采購人員采購人員分散采購模式分散采購模式適用范圍適用范圍對于業(yè)務單元各不相關或各個不同地區(qū)存在不同需求的組織來說是理想的解決辦法供應市場十分穩(wěn)定并且可以預見每個業(yè)務單元都有合格的采購人員大多數(shù)產(chǎn)品和服務對日常營運至關重要 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-15組織轉(zhuǎn)型的基本觀點組織轉(zhuǎn)型的基本觀點觀點觀點1 1供貨管理是首席執(zhí)行官一個重要的業(yè)績議題觀點觀點 5 5由嚴格挑選出的“戰(zhàn)略采購”經(jīng)理制定跨職能產(chǎn)品和服務的戰(zhàn)略觀點觀點 2 2用戶和供應商就供應管理問題及優(yōu)先事宜作經(jīng)常指導和反饋觀點觀點 3 3仍保留基層的采購組織以承擔物品管理職責觀點觀點 4 4供應管理

16、角色和職責清晰的定義和溝通(即：誰采購什么和為什么采購？)基層基層“采購采購”由總行領導的由總行領導的“戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購”付總裁，戰(zhàn)付總裁，戰(zhàn)略采購略采購首席執(zhí)行官首席執(zhí)行官采購理事會采購理事會供應商理事會供應商理事會用戶群體，例如用戶群體，例如業(yè)務單元營運技術觀點觀點 6 6戰(zhàn)略采購部門直接向營運，財務部門領導或首席執(zhí)行官匯報采購小組采購小組 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-16建立有效的銀行采購供應管理核心流程建立有效的銀行采購供應管理核心流程采購供應管理采購供應管理核心流程核心流程有效流程的指標有效流程的指標采購戰(zhàn)略的制定和實施供應商網(wǎng)絡管理和開發(fā)業(yè)績管理訂單履行到支

17、付流程/交易管理所有“戰(zhàn)略性”及“有規(guī)模效益”類型的商品都有明確的采購戰(zhàn)略采用跨職能小組制定，擁有和執(zhí)行采購戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略流程明確成文，并被公司內(nèi)外的管理人員普遍視為行之有效采購供應管理年度報告總結(jié)采購小組工作的成果并規(guī)劃來年的計劃對供應商進行明確的細分，其中包括對每位供應商如何衡量業(yè)績，管理和進行開發(fā)廣泛使用供應商評分卡與供應商共同制定降本方案及產(chǎn)品/流程開發(fā)舉措，包括完善的供應商激勵機制建立準確的和不斷更新的供應商業(yè)績狀況資料庫其它領先的公司普遍認為這種供應商管理方式具有明顯優(yōu)勢并經(jīng)常地作參照對比具有明確的和高度可信的業(yè)績管理流程跟蹤開支總體效率和相對于競爭者的效率針對采購部門和每個采購人員

18、制定年度目標和目標設定流程針對采購部門制定損益表和資產(chǎn)負債表，從而衡量其總體投資收益結(jié)合一些財務和非財務指標評估采購部門業(yè)績具備高度有效的訂單獲取流程供應商在采購訂單處理流程中起積極主導作用供應商提供一次性綜合帳單，其中包括不同成本中心/業(yè)務單元的成本和費用金額供應商遵循各項流程及標準大膽采用電子商務手段以強化從訂單到支付的流程 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-17 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5

19、(97GB)7-182、集中采購的目的與成功標準、集中采購的目的與成功標準目的目的成功標準成功標準以12項采購試點為例檢驗集中采購的可行性和效益試驗克服各種障礙的解決辦法并解決設計過程中沒有預想到的問題培養(yǎng)實施骨干，為推廣工作準備人才將試點經(jīng)驗總結(jié)成文，以利于順利推廣試點的12個采購項目達到預期效益實施方案的各項舉措都得以實施。在實施中遇到的問題也得到有效解決培養(yǎng)出一批骨干力量試點的經(jīng)驗總結(jié)得到x高層認同和進一步推廣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-19 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容

20、 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-203、試點過程中可能遇到的障礙及解決辦法、試點過程中可能遇到的障礙及解決辦法主要障礙主要障礙可能的解決辦法可能的解決辦法現(xiàn)在的組織機構(gòu)中沒有集中的采購部門下層采購部門因利益關系而不主動配合各個部門對采購物品各有其特殊要求，缺乏統(tǒng)一性，從而不能達到規(guī)模效益市場上缺少規(guī)模大、有廣泛銷售渠道網(wǎng)絡生產(chǎn)商x內(nèi)部缺乏采購數(shù)據(jù)庫缺乏有專業(yè)知識的采購人員以分行的某一采購部門為基礎，逐漸擴大其采購責任和人員配備向各支行多做工作，并抽調(diào)基層采購人員到分行，也可適當引進些激勵機制盡可能限制各部門的特殊要求，力

21、求達到采購標準化可通過了解市場信息和大規(guī)模訂貨，扶植當?shù)厣a(chǎn)商的作法，建立為x服務的生產(chǎn)/供應商隊伍從試點開始逐漸建立各項目的數(shù)據(jù)庫抽調(diào)專業(yè)人員，如電腦技術人員做采購工作 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-21 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-22所需時間所需時間2天3天-1個月1周-2周2周-1個月1周-2周1. 準備工作準備工作2. 收集、收集、建立數(shù)據(jù)庫建立數(shù)據(jù)庫3. 制定集制定

22、集中采購策略中采購策略4. 談判談判/實實施施5. 評估、評估、總結(jié)、調(diào)整總結(jié)、調(diào)整6. 推廣推廣1周4、集中采購試點工作的主要步驟與內(nèi)容、集中采購試點工作的主要步驟與內(nèi)容主要活動主要活動1.1 決定12個試點采購項目1.2 成立試點小組1.3 試點啟動1.4 試點小組成員培訓2.1 收集有關 采購數(shù)據(jù)各類品牌細分往年采購價格和數(shù)量主要供應商和各自采購數(shù)量x的采購部門及數(shù)量其它可能供應商3.1 制定采購策略3.2 準備各種采購文件4.1 與篩選后的生產(chǎn)商分別談判4.2 選擇最好的12個生產(chǎn)商簽訂采購意向書4.3 設專人跟蹤實施情況并與生產(chǎn)商定期聯(lián)絡5.1 評估實施效果，總結(jié)經(jīng)驗5.2 調(diào)整修改

23、下一個采購實施策略6.1 將試點工作寫成推廣操作手冊6.2 配合集中采購舉措作相應的組織機構(gòu)改革6.3 在其它采購項目和其它分行推廣最終成果最終成果明確試點采購項目試點小組成員名單培訓和正式啟動采購項目數(shù)據(jù)庫確定采購策略準備好有關文件明確的生產(chǎn)商選擇標準各項舉措的順利實施修改過的采購策略和舉措在其它采購在其它采購項目和分行項目和分行的順利推廣的順利推廣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-231.1 決定試點采購項目決定試點采購項目選擇試點采購項目標準選擇試點采購項目標準年采購量大，有集中采購規(guī)模效益潛力重慶分行認為需盡快集中的采購項目 ICBC/991110/SH-1.5(9

24、7GB)7-241.2 確定試點小組成員確定試點小組成員項目指導委員會項目指導委員會 分行行長 計財處處長項目小組項目小組 分行診斷項目小組成員2人 采購項目具體負責人員1-2人主要職責主要職責掌握項目進程，在宏觀上進行質(zhì)量把關對項目小組不能解決的問題提供指導和幫助對項目最終成果負責評估策劃并實施各項試點舉措對實施過程中遇到的問題負責及時解決定期與項目指導委員會溝通和匯報總結(jié)試點經(jīng)驗和匯報 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-251.3 召開試點項目啟動會召開試點項目啟動會啟動會主要議題啟動會主要議題試點項目的目的和意義診斷和設計期工作簡介試點期主要工作和成果各小組成員的職責和

25、分工工作時間安排啟動會目的啟動會目的明確集中采購試點項目的意義、目的和最終成果解釋試點的主要工作布置各小組成員的職責分工鼓舞項目小組對試點項目成功的信心和決心 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-261.4 試點小組培訓試點小組培訓培訓內(nèi)容培訓內(nèi)容培訓材料或方式培訓材料或方式時間時間具體介紹試點工作計劃和各人主要工作討論工作計劃和可能遇到的問題討論如何建立數(shù)據(jù)庫其它后勤問題工作計劃工作計劃討論討論15分鐘1小時1小時0.5小時 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-272.1采購數(shù)據(jù)庫內(nèi)容采購數(shù)據(jù)庫內(nèi)容采購數(shù)據(jù)庫采購流水帳采購分類匯總表生產(chǎn)商背景資料記錄每次采購詳

26、情總結(jié)每年該項采購總體情況記錄市場上該項采購物品的主要生產(chǎn)商和其基本情況包括3個Excel文件，記錄近年的各項采購詳情 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-28采購流水帳采購流水帳采購項目：采購期：填表人：填表日期：采購日期采購日期品牌品牌型號型號數(shù)量數(shù)量價格價格供應商供應商x采購部門采購部門附加服務附加服務備注備注 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-29采購情況分類匯總表采購情況分類匯總表采購項目：采購期：填表人：填表日期：品牌品牌型號型號總數(shù)總數(shù)平均價格平均價格供應商供應商x采購部門采購部門備注備注 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-30

27、了解主要生產(chǎn)商背景了解主要生產(chǎn)商背景采購項目：填表人：填表日期：生產(chǎn)商生產(chǎn)商主要產(chǎn)品主要產(chǎn)品x采購數(shù)量采購數(shù)量銷售渠道、質(zhì)量銷售渠道、質(zhì)量和服務簡述和服務簡述x采購價格采購價格979899979899 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-313.1 制定集中采購策略制定集中采購策略內(nèi)部需求內(nèi)部需求統(tǒng)一采購項目的規(guī)格標準明確質(zhì)量和服務要求制定分行內(nèi)部從需求到供貸的程序和制度確定下一年采購量和價格范圍對生產(chǎn)商供貨方式的要求市場供應市場供應生產(chǎn)商的生產(chǎn)能力銷售與供貨渠道網(wǎng)絡生產(chǎn)商的服務與質(zhì)量定價對不同的生產(chǎn)商制定針對性的談判策略篩選、鎖定幾個篩選、鎖定幾個生產(chǎn)商談判生產(chǎn)商談判(含招含

28、招標標)采購合同采購合同 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-32制定采購策略時要權(quán)衡三種得失制定采購策略時要權(quán)衡三種得失統(tǒng)一規(guī)格與性能質(zhì)量間的平衡權(quán)衡的性質(zhì)權(quán)衡的性質(zhì)以較低檔或欠靈活性的產(chǎn)品與服務換取較低的價格舉例舉例清潔工作要求高低IT產(chǎn)品的標準化程度緊縮差旅開支的程度集中與人力投資間的平衡集中采購需要投入額外的人員和流程，以換取較低的價格統(tǒng)一采購組織的人力投入審核功能的增加所需的人力投入短期投資與長期效益間的平衡以增加近期的資本投入換取長期的營運費用下降在節(jié)能技術上投資以減少水電費用 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-33統(tǒng)一、明確內(nèi)部需求統(tǒng)一、明確內(nèi)部

29、需求主要工作主要工作目的目的與內(nèi)部用戶討論對服務和質(zhì)量的具體要求寫成書面文件與內(nèi)部用戶開會討論所需的規(guī)格標準，盡量使采購物品滿足大多數(shù)要求去除內(nèi)部用戶的各種不重要的特殊要求制定統(tǒng)一的商品規(guī)格要求，寫成書面文件內(nèi)部討論并制定內(nèi)部用戶如何申請并獲得所需物品的程序形成成文的制度根據(jù)往年的使用量預計下一年采購量上下限根據(jù)往年價格變化情況預測下一年價格變化，并決定要達到的理想價格和底線確定理想的生產(chǎn)商供貨方式在于生產(chǎn)商的采購合同里納入詳細、具體的服務與質(zhì)量要求統(tǒng)一內(nèi)部用戶對試點采購項目的規(guī)格標準，從而有利于造成采購規(guī)模，降低采購成本建立與集中采購相配套的內(nèi)部供貨體制為談判制定價格和采購量的目標在合同中規(guī)

30、定具體而明確的供貨要求統(tǒng)一采購項目的規(guī)格標準明確服務和質(zhì)量要求制定分行內(nèi)部從需求到供貨的程序和制度確定下一年采購量和價格范圍明確對供貨方式的要求 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-34根據(jù)供應能力篩選可能合作的生產(chǎn)商根據(jù)供應能力篩選可能合作的生產(chǎn)商生產(chǎn)商篩選標準生產(chǎn)商篩選標準生產(chǎn)能力要足夠大，以滿足x需求銷售與供貨渠道網(wǎng)絡要足夠廣，以供應整個或大部分分/支行機構(gòu)服務與質(zhì)量要足夠好，以降低x購買后的維修和其它費用在滿足質(zhì)量與服務的前提下盡量降低價格以降低采購成本 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-35制定談判策略過程和基本要素制定談判策略過程和基本要素制定談判

31、策略制定談判策略評估評估談判談判了解談判的關鍵要素了解談判的關鍵要素(同時進行同時進行)制訂適當?shù)恼勁胁呗灾朴嗊m當?shù)恼勁胁呗?根據(jù)對談判各方的了解根據(jù)對談判各方的了解)方式姿態(tài)溝通議題的先后次序設定目標談判各方以及各自利益和目標結(jié)構(gòu)/流程備選方案/討價還價的范圍談判議題 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-363.2 準備各種采購文件格式準備各種采購文件格式文件文件內(nèi)容內(nèi)容采購項目下一年采購計劃和各項要求采購項目的下一年采購量和預設價格范圍對規(guī)格標準、服務質(zhì)量、供貨方式等的具體要求各主要供應商的評估報告對各主要供應商的生產(chǎn)能力、供貨渠道、服務質(zhì)量和價格的評估對各供應商是否符合x

32、要求作初步判斷談判策略和計劃談判的目標、策略、計劃和步驟談判和實施進程表記錄各項工作的過程采購意向書和合同規(guī)范的采購意向書和合同所需物品供應程序和制度各部門如何提出要求并獲取所需物資的辦法和規(guī)章 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-374. 按計劃、按步驟的實施按計劃、按步驟的實施4.1 談判舉措舉措要點要點與各個選出的生產(chǎn)商分頭談判各項條款與1-2家條件最優(yōu)惠的生產(chǎn)商達到原則上的一致安排各項細節(jié)簽訂采購合同或意向書調(diào)整內(nèi)部供貨體系以與采購意向書的要求協(xié)調(diào)設專人定期跟蹤、落實各項實施舉措讓幾家生產(chǎn)商競爭從而在談判中占據(jù)主動地位在簽訂合同前一定要談妥各項細節(jié)與內(nèi)部各需求部門作充分

33、溝通，以使他們充分了解并享受談判得來的優(yōu)惠條件一定要有專人定期跟蹤合同執(zhí)行情況，以發(fā)現(xiàn)問題，及時改進4.2 簽訂合同4.3 設專人落實跟蹤 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-38合同關鍵內(nèi)容合同關鍵內(nèi)容關鍵內(nèi)容關鍵內(nèi)容詳細說明詳細說明有效期限價格購買品牌、型號購買量供貨方式付款方式售后服務和保修對質(zhì)量要求一年還是半年要明確規(guī)定折扣幅度；價格是否固定還是隨市場浮動一年購買同一品牌和型號還是可以有多種選擇規(guī)定最少購買量免費送貨，隨叫隨到，還要注明供貨覆蓋地區(qū)規(guī)定付款方式和期限明確注明免費服務項目、付費服務的價格和保修期，還有日常服務網(wǎng)點規(guī)定質(zhì)量要求和退還質(zhì)量不符要求產(chǎn)品的辦法 I

34、CBC/991110/SH-1.5(97GB)7-395.1 評估試點效果評估試點效果主要工作主要工作結(jié)算實行集中采購后的費用減少估算集中采購所需的各項投資估算總體效益最終成果最終成果集中采購所帶來的效益估算比較是否與預期效益相符評估試點評估試點效果效果總結(jié)試點總結(jié)試點經(jīng)驗經(jīng)驗調(diào)整試點調(diào)整試點方案方案總結(jié)各項舉措的執(zhí)行好壞情況和可能改進的地方總結(jié)談判的經(jīng)驗對試點經(jīng)驗的總結(jié)報告根據(jù)總結(jié)和評估，修改、調(diào)整試點方案經(jīng)過修改的試點方案 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-405.2 循序漸進，不斷完善的實施進程循序漸進，不斷完善的實施進程談判談判實施實施評估、總評估、總結(jié)、調(diào)整結(jié)、調(diào)整

35、制定集中制定集中采購策略采購策略修改修改數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫建立建立數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫前期準前期準備工作備工作 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-416.1 推廣最佳方案的組織結(jié)構(gòu)推廣最佳方案的組織結(jié)構(gòu)推廣操作手冊推廣操作手冊方案推廣小組方案推廣小組項目小組項目小組采購項目1.推廣小組采購項目2. 推廣小組采購項目n.推廣小組 .主要職責主要職責聯(lián)絡并控制整個項目進程給予項目小組解決問題和進行數(shù)據(jù)分析的各項必要培訓和幫助是項目小組所能依靠的咨詢顧問分行負責領導小組分行計財處，群聯(lián)公司和科技處領導3名項目小組成員將最佳方案在各項目小組所在的分行進行推廣進行實際操作與改革小組溝通并向其分行領導

36、小組匯報進程 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-42目的目的明確關于組織結(jié)構(gòu)的關鍵議題和差距衡量進行變革的理由和得失在銀行上下提高改革的意識和迫切性分析現(xiàn)存的組織和人分析現(xiàn)存的組織和人員結(jié)構(gòu)員結(jié)構(gòu)設計新組織結(jié)構(gòu)設計新組織結(jié)構(gòu)設計新組織結(jié)構(gòu)，包括結(jié)構(gòu)、技能、人員配備、流程和系統(tǒng)促進跨職能部門間對新組織結(jié)構(gòu)的歡迎和接受獲取高層的支持實施實施根據(jù)新的要求評估現(xiàn)有人員的技能在內(nèi)部作大量的溝通工作以提高對采購管理工作的重視從現(xiàn)有的采購部門、其它部門(主要有工程和財務部門)和銀行外部招聘能力強、高水準的人才6.2 改革采購組織結(jié)構(gòu)的一般過程改革采購組織結(jié)構(gòu)的一般過程階段階段123 ICB

37、C/991110/SH-1.5(97GB)7-43一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)供應商理事會首席執(zhí)行官合同管理擁有出色技能擁有出色技能的高水準采購的高水準采購專業(yè)人員專業(yè)人員財務報告采購操作采購經(jīng)理采購理事會采購總監(jiān)最高財務總監(jiān)成員來自總行，各業(yè)務及主要職能領域提出各項采購工作議題對業(yè)績做出反饋主要的供應商輪流參與反饋供應市場中的關鍵趨勢指出流程中需作的改善負責“費用組合”與用戶進行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購組織流程營運和系統(tǒng)支持應付帳款庫存管理表格管理電話中心/服務臺業(yè)績跟蹤評分營運和管理報告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同文庫國際范例 ICBC/991110/SH-1

38、.5(97GB)7-44 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-455. 試點工作時間安排試點工作時間安排負責人負責人1.1決定1-2個試點采購項目*1.2成立試點小組*1.3啟動試點1.4試點小組成員培訓2.1收集有關采購數(shù)據(jù)3.1制定采購策略3.2準備各種采購文件4.1與初步篩選后的生產(chǎn)商分別談判4.2選擇最好的1-2個生產(chǎn)商簽訂采購意向書4.3設專人跟蹤實施情況5.1評估實施效果，總結(jié)經(jīng)驗5.2調(diào)整修改

39、下一個采購實施策略6.1寫推廣操作手冊6.2改革組織機構(gòu)向項目指導委員會匯報成果試點項目小組周周1周周2周周3周周4周周5周周6確定方案并開始實施啟動會第一階段匯報項目結(jié)案匯報* 需在試點時決定 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-46 1.西方金融業(yè)的采購模式 2.試點的目的與成功標準 3.試點過程中可能遇到的問題與解決方法 4.試點工作的主要步驟與內(nèi)容 5.試點工作時間安排 6.試點工作跟蹤計劃目錄目錄 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-476. 計劃跟蹤計劃跟蹤決定1-2個試點采購項目成立試點小組啟動試點試點小組成員培訓收集有關采購數(shù)據(jù)制定采購策略準備各

40、種采購文件與初步篩選后的生產(chǎn)商分別談判選擇最好的1-2個生產(chǎn)商簽訂采購意向書設專人跟蹤實施情況評估實施效果，總結(jié)經(jīng)驗調(diào)整修改下一個采購實施策略寫推廣操作手冊改革組織機構(gòu)計劃完成時間計劃完成時間實際完成時間實際完成時間實施中的問題實施中的問題 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-48 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-49為什么采購與供應管理應放在銀行老總的業(yè)績議為什么采購與供應管理應放在銀行老總的業(yè)績議事日程的首要位置事日程的首要位置銀行的支出涵蓋了許多物品和服務，通常它們占非利息支出的40%降低購買物品和服務的成本將使銀行有機會大幅改善其財務業(yè)績，并使效率提

41、高2個百分點對供應商進行戰(zhàn)略管理能給銀行帶來全新的提高收益的機會由于過去一直認為采購并不是銀行整體業(yè)績中的關鍵因素因此大多數(shù)銀行都不具備世界水平的供應管理組織 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-50銀行費用細分銀行費用細分開支特征開支特征 100154540NIE不可壓縮的開支工資、福利購物支出非支出非支出百分比購物購物 百分比15121010875330%貸物運送及郵資報關武裝押運押運旅游及娛樂其它專業(yè)服務審計咨詢法律營銷廣告推廣公關辦公地維護衛(wèi)生清潔設施家具科技硬件軟件電腦電信產(chǎn)品承包式服務承包式程序員-臨時工信貸評估收集資料服務辦公實施傳真復印機文具表格2/3以上屬服務

42、項目大多開支對使用者而言是“不直接的”不被看作“銷售商品支出”在科技和承包程序設計方面的花費增加對清單的要求偏低 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-51購物開支對效率的影響購物開支對效率的影響購買開支工資及福利7.25%3.732.482.432.331.951.851.250.72承包服務辦公場地辦公設備技術營銷專業(yè)服務貨物運關及郵資娛樂、旅游其它效率因素的相對權(quán)重效率因素的相對權(quán)重100%=62.8效率根據(jù)花費類別區(qū)分的購物效率根據(jù)花費類別區(qū)分的購物效率百分比23.94540% ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-52節(jié)約購物開支對財務績效的影響節(jié)約購物開

43、支對財務績效的影響$91580835基本開支預期縮減預期開支-9%-9%6.3%6.5-3.430.0資產(chǎn)凈利息和非利益收益凈利息開支零售客戶數(shù)量62.8%2.160.7基本購物減少預期節(jié)約購物開支節(jié)約購物開支百萬元取得同樣縮減所需的改進取得同樣縮減所需的改進百分比效率率效率率百分比 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-53成本節(jié)省來源成本節(jié)省來源整合合同程序供應商，更多地使用內(nèi)部程序員在全國只使用一家臨時勞動供應商并減少需求將信用評級量整合到一位供應商并爭取更低的價格調(diào)整對新，丟失的或失竊的信用卡如“緊急訂貸”政策* 在營銷和專業(yè)服務領域還有可能節(jié)省5-10%的費用百分比20

44、%1515201510節(jié)省幅度節(jié)省幅度* *101010151081055552合同服務辦公室設備和耗材技術/通信差旅和郵費貸運和郵費物業(yè)費用節(jié)省方法節(jié)省方法縮減辦公室用品的供應外包表格管理將復印機和傳真機的采購整合到一位全國性的供應商上整合長途通話量并重新簽訂合同縮小分行提款設備的維護覆蓋面與PC制造商和轉(zhuǎn)售商進行談判，爭取大幅的折扣就公司的差旅管理重新簽訂合同與主要的航空公司重新談判減少公司的飛機數(shù)量減少俱樂部會員數(shù)量將發(fā)貨清點整合到少數(shù)供應商身上減少每用寄送的報表數(shù)量就運鈔車和ATM機的現(xiàn)金補充簽訂合同將所有的交通和郵件處理外包給第三方物流供應商將分銀的清掃減至每兩天一次通過控制用電來減

45、少開支通過技術和做法改善來減少開支整合維修服務供應商(如：電梯，廢物處理) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-54一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)一家銀行的新型采購組織結(jié)構(gòu)供應商理事會首席執(zhí)行官合同管理擁有出色技能擁有出色技能的高水準采購的高水準采購專業(yè)人員專業(yè)人員財務報告采購操作采購經(jīng)理采購理事會最高采購長官最高財務總監(jiān)成員來自公司，各業(yè)務及主要職能領域為采購的工作日程提供信息依據(jù)對業(yè)績做出反饋主要的供應商輪流參與供應市場中的關鍵趨勢確認流程的改善對“費用組合”業(yè)績與業(yè)務用戶進行協(xié)調(diào)合同談判解決問題采購隊伍流程經(jīng)營和系統(tǒng)支持應付帳款倉庫表格管理電話中心/服務臺業(yè)績跟蹤評分經(jīng)營和管

46、理報告發(fā)票的現(xiàn)場審核條款與條件的遵循合同書庫 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-55成功的溝通戰(zhàn)略的要素成功的溝通戰(zhàn)略的要素溝通項目要兼具公司整體性和高度針對性雙重特征細分相關利益群體，以識別并解決其突出的關注點由采購組負責人設計因類別而異的溝通計劃，作為推行計劃過程為一部分根據(jù)具體的采購項目階段/要求調(diào)整溝通和量以公司現(xiàn)有溝通工具為主，以單獨的/新興的適當溝通工具為輔內(nèi)部、外部雙向溝通渠道設立“溝通經(jīng)理”一職，開發(fā)并推行總體溝通戰(zhàn)略，并對因類別而異的分次溝通戰(zhàn)略進行協(xié)調(diào) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-56改變態(tài)度改變態(tài)度/行為的事件：以通田公司為例行為

47、的事件：以通田公司為例事件以前事件以前1992年左右Walch對GE采購的評論：“不會加法的工程師、不會操作設備的操作工和不會數(shù)字結(jié)算的會計，都被調(diào)去當采購人員”事件事件18個月內(nèi)撤換了75%的業(yè)務單位的采購負責人讓“最優(yōu)秀最聰明的人”充實供應管理隊伍指明了一條由設備管理到總經(jīng)理的大道開為時兩天的季度會議，召集各業(yè)務單位采購負責人；以高難度的目標為準繩進行業(yè)績評估當眾撤換業(yè)績低下者事件之后事件之后三年內(nèi)商品和服務采購成本下降15%-約130億美元購買供應管理被當成最佳項目和跨功能業(yè)務架構(gòu) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-57流程流程采購供應管理核心流采購供應管理核心流程程采

48、購戰(zhàn)略的制定和執(zhí)行供應商網(wǎng)絡的管理和開發(fā)業(yè)績管理訂單/交易的執(zhí)行企業(yè)管理流程企業(yè)管理流程步驟步驟1 1 制定有效的采購流程業(yè)務核心流程業(yè)務核心流程步驟步驟2 2將采購核心流程與企業(yè)管理流程結(jié)合起來步驟步驟3 3將采購流程與業(yè)務核心流程聯(lián)系起來戰(zhàn)略制戰(zhàn)略制定流程定流程營運及營運及資本預資本預算算/資源資源分配分配人員開人員開發(fā)和配發(fā)和配置置法規(guī)法規(guī)管理管理產(chǎn)品產(chǎn)品開發(fā)開發(fā)分銷分銷/營銷營銷維護維護流程流程信用信用訂單訂單處理處理和管和管理理 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-58降本機會的描述：個人電腦降本機會的描述：個人電腦需求管理：獲得改善的杠桿需求管理：獲得改善的杠桿租用

49、高質(zhì)量的服務器，而不購買它們將高質(zhì)量的機器分配給重要的高質(zhì)量的用戶，而將較老的機器分配給需求相對簡單的用戶將采購整合至1-3位經(jīng)銷商身上集中到一位制造商的產(chǎn)品對臺式電腦和手提電腦建立標準購買軟件使用許可，而非單個軟件給內(nèi)部采購制定標準；將使用需求與標準相配合總計節(jié)省總計節(jié)省節(jié)省節(jié)省百分比112331213客戶案例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-59降本機會的描述：差旅降本機會的描述：差旅需求管理：獲得改善的杠桿需求管理：獲得改善的杠桿取消不必要的會議從而減少差旅的需要將國外出差限制在只乘坐二等艙，直到每年達4次以上集中向主要的及二級汽車租憑公司租用汽車確定定點酒店更多采用

50、提前7天預定使用電子費用報告和電子機票以降低內(nèi)部成本總計節(jié)省總計節(jié)省節(jié)省節(jié)省百分比1.51.51.01.02.01.08.0客戶案例 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-60通過改善供應商管理帶來的提高收入的機會通過改善供應商管理帶來的提高收入的機會潛在的收入機會潛在的收入機會向供應商推出產(chǎn)品和服務(如：小額業(yè)務貸款、現(xiàn)金管理服務等)要求所有銷售商開立需求存款帳戶以支持付款大副提高購物折扣以減少資本支出在分銷售商談判/確定過程中考慮與銀行關系的“總價值”銷售商必須“展示可增長業(yè)務”進一步細分合同，以免無競爭性小額帳戶上的收入損失在小業(yè)務額處引進“購買合作模式”，從購物總量上獲益

51、6040%典型的銷售商分布典型的銷售商分布百分比客戶型銷售商非客戶銷售商 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-612,5002001006,2009,000信用評級中的成本節(jié)約機會信用評級中的成本節(jié)約機會節(jié)約方案節(jié)約方案將100多個關系戶整合成三個主要供應商，其中最合適的銷售商可獲70%信貸申請量排除因冗余的政策或流程而產(chǎn)生的已購買但未獲使用的輔助產(chǎn)品/服務減少業(yè)務量少或無，而只增加每月？續(xù)費的會員數(shù)量已贏得的節(jié)約費用已贏得的節(jié)約費用千元基本花費總量整合多余的服務減少會員新的花費 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-621,0007004,50028,80035

52、,000電腦采購中的價格縮減電腦采購中的價格縮減節(jié)約方法節(jié)約方法通過以下措施充分利用起生產(chǎn)者的市場總量采購中引入合適的競爭機制和供應商建立“交易型”而非“合作伙伴型”關系向電腦中間商引入競爭，減少電腦采購和服務的過高要價最大限度地減少新式機器的“過早采用”，主要使用“主流”技術，以獲取更多折扣閱明電腦標準和配置，以免無謂地購入多余硬件可獲節(jié)約費用可獲節(jié)約費用千元基本花費總量整合多余的服務減少會員新的花費 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-63為確保采購隊伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強為確保采購隊伍成本節(jié)約能夠持久，通常要加強現(xiàn)有組織，特別提早銀行對采購一貫不太關注的現(xiàn)有組織，

53、特別提早銀行對采購一貫不太關注的情況下情況下從從到到很少意識到采購費用占NIE的1/3采購被當成文員/行政智能強調(diào)用最低價格進貨，而不考慮總成本采購單位過小，且合并在人力資源部門內(nèi)花費責任分割較細，當?shù)氐牟少徴呦虻貐^(qū)管理層負責采購外存在大量“影子”采購現(xiàn)象(如業(yè)務領域、房地產(chǎn)、科技等)缺乏采購中的跨組織、跨功能協(xié)調(diào)大部分采購員缺乏談判訓練，分析能力有限關注供應商管理和供應商發(fā)展中的戰(zhàn)術性(而非戰(zhàn)略性)采購薪資遠低于公司其他人員采購流程少，對用戶指引少缺乏有意義的采購管理信息將采購作為降低公司效益率、提高股東價值的重要驅(qū)動因素在管理層設置首席采購管，級別僅次于CEO在全公司設立統(tǒng)一的采購部門，著

54、重強調(diào)總成本的縮減采購和業(yè)務部門共同分擔開支責任(即由采購部門負責采購過程)需要投資進行高級采購技能開發(fā)，以幫助用戶，并對費用進行逐年縮減提高采購人員薪資水平，使之與效益產(chǎn)生部門近似培育內(nèi)部“咨詢”的習慣，如具有戰(zhàn)略思維、解決問題、團隊工作、交流溝通等新的自動化采購申請、預定、應付帳款體系將采購資料庫和管理匯報能力納入新的公司參照體系戰(zhàn)略架構(gòu)技能系統(tǒng) ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-64新采購組織內(nèi)的關鍵職位新采購組織內(nèi)的關鍵職位總體目標總體目標建立獨具特色的采購組織，通過提高花費效率，整合營運及提高客戶滿意程度逐年獲得成本節(jié)省并提高工效比負責每年超過1億美元的大的采購項目

55、的成本控制，從而提高采購工效比(例如，技術、辦公設備等)通過制定創(chuàng)新的采購和供應商管理戰(zhàn)略建立獨具特色的采購組織精簡訂單行應付帳款流程，同時保持優(yōu)良的客戶服務對流動資本和付款條件更有效的管理建立有特色的EDI系統(tǒng)及其它技術能力向管理層和資金管理人員提供不要的信息以更主動地降低成本長期監(jiān)督采購業(yè)績職位職位采購總監(jiān)采購經(jīng)理(6-8)經(jīng)理-營運經(jīng)理-財務匯報 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-65高層管理必須堅定決心、積極參與高層管理必須堅定決心、積極參與高層投入說明高層投入說明1、需要采取的行動2、讓業(yè)務人員參與3、投入必須的項目資源4、加強溝通5、迎接困難6、說明沒有“可幸免的

56、人”7、強調(diào)效果批準大幅度削減目標(如30-40%)和實現(xiàn)的最后限期；將目標實現(xiàn)的責任下放到組織和個人讓具有高度組織才能的人參與項目，而不是碰巧有空的一般人員主動、并有能力進行項目管理小組成員有較高技能和動力終端用戶的參與提高組織各層面的重要性 高層與采購人員的經(jīng)常性溝通至為關鍵不要在最后一刻以例外為由放棄，這將削減動力說明高層作出的犧牲，以定下正確的基調(diào)積極地跟蹤衡量、抓住機會并加快實現(xiàn)項目 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-66潛在的需求管理機會的驅(qū)動力潛在的需求管理機會的驅(qū)動力需求管理機會避免對產(chǎn)品/服務的過度使用避免在產(chǎn)品/服務上的過度開支對產(chǎn)品/服務的規(guī)格建立標準消

57、除對產(chǎn)品/服務的需要用更廉價的產(chǎn)品/服務來做替代品增產(chǎn)品/服務的使用壽命控制需求的時間整和需求量以獲得折扣 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-67建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素組織組織設計設計人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設計之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責的執(zhí)行以及組織的獲得？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換

58、為特定資產(chǎn)？采購核心流程的有效性有多大？采購核心流程與公司管理和業(yè)務核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-68建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素建立全行采購能力的戰(zhàn)略包含因素組織組織設計設計人員和人員和技能技能流程流程什么樣的組織原則將支持重新設計之后的組織結(jié)構(gòu)？誰將是采購物品的自然擁有者？在驅(qū)動每項采購流程中，采購部門和其它部門的角色和參與程度各是什么？什么樣的組織結(jié)構(gòu)將最利于這些職責的執(zhí)行以及組織的獲得？需要什么樣水平和類型的人員？需要什么樣的薪酬，激勵和認同機制以吸引并動員人才？需要什么樣的技能？哪些人員需要具備這

59、些技能？這些技能如何轉(zhuǎn)換為特定資產(chǎn)？采購核心流程的有效性有多大？采購核心流程與公司管理和業(yè)務核心流程的結(jié)合程度有多少？如何利用科技使流動和聯(lián)接環(huán)節(jié)更順暢？ ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-69成功修訂預算的標志成功修訂預算的標志預算修訂中是否指明應節(jié)約的費用所有預算調(diào)整都落實到人或責任單位針對各部門費用類別的不一或者各類費用歸成一個或幾個大類的情況進行從上而下/從下而上的協(xié)調(diào)根據(jù)公司的預算約定決定預算調(diào)整的時間，如頻率，即實時調(diào)整、指定間隔時間和全年預算過程吻合通過退出項目管理/衡量流程開展的較長期預算修訂方案 ICBC/991110/SH-1.5(97GB)7-70從以往

60、的采購組織架構(gòu)重組工作中獲得的從以往的采購組織架構(gòu)重組工作中獲得的經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓經(jīng)驗教訓啟示啟示避免對采購的角色下單一的定義(即集中的指令或控制方法常常不能奏效)應避免這種趨勢，即在員工數(shù)量增加上投資過多，而在質(zhì)量，即人才上投資過少不要過多依賴于信息系統(tǒng)，優(yōu)秀的人才幾乎總是比昂貴的信息系統(tǒng)更有用對交流和溝通進行充分投資要充分預見到實施一項新的組織架構(gòu)所需的時間和努力是相當巨大的所制定的目標應包括結(jié)構(gòu)及非結(jié)構(gòu)的改變(即組織架構(gòu)的重整不僅僅是結(jié)構(gòu)問題，而是復雜得多)在公司中可能存在4種不同的采購流程。而在每個流程中采購的角色可能各有不同減少總的員工人數(shù)是可能的，但報酬可能會增加先確定采購