風(fēng)險(xiǎn)管理培訓(xùn)

1、風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)管理Han Jie二一六年十一月目錄風(fēng)險(xiǎn)管理的起源1風(fēng)險(xiǎn)管理的術(shù)語和定義3風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法5風(fēng)險(xiǎn)管理案例風(fēng)險(xiǎn)類別2風(fēng)險(xiǎn)管理基本流程46左傳襄公十一年書曰：居安思危。思則有備，有備無患，敢以此規(guī)。譯文書說：處于安定要想到危險(xiǎn)。想到了就有防備，有了防備就沒有禍患。謹(jǐn)以此向君王規(guī)勸。自古就有的風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理的起源一風(fēng)險(xiǎn)管理是一門新興學(xué)科，但發(fā)展很快，己成為一種國際性的運(yùn)動(dòng)，受到了世界各國經(jīng)濟(jì)界的重視，在企業(yè)管理中得到了廣泛而迅速地運(yùn)用。雖然風(fēng)險(xiǎn)管理思想的萌芽可以追溯到遠(yuǎn)古時(shí)代原始人類的生存活動(dòng)，但是，作為系統(tǒng)的科學(xué)，風(fēng)險(xiǎn)管理則產(chǎn)生于上世紀(jì)初的西方工業(yè)化國家。風(fēng)險(xiǎn)管理起源于德國。第一次世界大

2、戰(zhàn)之后，戰(zhàn)敗的德國發(fā)生了嚴(yán)重的通貨膨脹，造成經(jīng)濟(jì)衰竭，提出了包括風(fēng)險(xiǎn)管理在內(nèi)的企業(yè)經(jīng)營管理問題。美國1929-1933年經(jīng)濟(jì)危機(jī)，使風(fēng)險(xiǎn)管理問題成為許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家研究的重點(diǎn)： 1931年，由美國管理協(xié)會(huì)保險(xiǎn)部首先提出風(fēng)險(xiǎn)管理概念； 1932年成立紐約保險(xiǎn)經(jīng)紀(jì)人協(xié)會(huì)，該協(xié)會(huì)的成立標(biāo)志著風(fēng)險(xiǎn)管理學(xué)科的興起。 50年代：風(fēng)險(xiǎn)管理問題真正在美國工商企業(yè)中引起足夠的重視并得到推廣（2起事故）：美國通用汽車公司的自動(dòng)變速器裝置引發(fā)火災(zāi)，造成巨額經(jīng)濟(jì)損失；美國鋼鐵行業(yè)因團(tuán)體人身保險(xiǎn)福利問題及退休金問題誘發(fā)長達(dá)半年的工人罷工，給國民經(jīng)濟(jì)帶來難以估量的損失。1963年，美國出版的保險(xiǎn)手冊刊載了企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理一文，

3、引起歐洲各國的普遍重視。風(fēng)險(xiǎn)管理也成了企業(yè)管理科學(xué)中一門獨(dú)立學(xué)科。風(fēng)險(xiǎn)管理已成為一門跨越自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的邊緣學(xué)科。它不僅同地質(zhì)學(xué)、生態(tài)學(xué)、氣象學(xué)相關(guān)，而且與系統(tǒng)工程學(xué)、行為科學(xué)有密切的聯(lián)系，是一種包含多類學(xué)科的綜合經(jīng)濟(jì)管理。 風(fēng)險(xiǎn)類別二政治法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)；經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn) （利率、匯率的變化）；商業(yè)風(fēng)險(xiǎn) （如合同關(guān)系發(fā)生變更）；決策風(fēng)險(xiǎn)；生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)；科技技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)；管理風(fēng)險(xiǎn)； 質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)； 環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)； 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)風(fēng)險(xiǎn)； 安全生產(chǎn)事故風(fēng)險(xiǎn)； 自然災(zāi)害； 公共責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)； 保安 其他：黨風(fēng)廉政風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)因素市場風(fēng)險(xiǎn)市場風(fēng)險(xiǎn) 外匯風(fēng)險(xiǎn)外匯風(fēng)險(xiǎn) 體制風(fēng)險(xiǎn)體制風(fēng)險(xiǎn) 自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn)自然災(zāi)害風(fēng)險(xiǎn) 政策風(fēng)險(xiǎn)

4、政策風(fēng)險(xiǎn) 外交風(fēng)險(xiǎn)外交風(fēng)險(xiǎn) 產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品風(fēng)險(xiǎn) 經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) 人事風(fēng)險(xiǎn)人事風(fēng)險(xiǎn) 購并風(fēng)險(xiǎn)購并風(fēng)險(xiǎn) 國外統(tǒng)計(jì)資料表明：在正常年份宣布破產(chǎn)的企業(yè)數(shù)量約占企業(yè)總數(shù)的1%。日本學(xué)術(shù)振興會(huì)特別研究員清水剛通過研究發(fā)現(xiàn)，1896年到1982年的10次總資產(chǎn)排名前100家的上市公司中，企業(yè)平均壽命為25年。1983年殼牌石油公司的一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，1970年名列財(cái)富雜志500家大企業(yè)排行榜的公司，有13已經(jīng)銷聲匿跡。許多研究表明，在企業(yè)的演進(jìn)和發(fā)展歷史中，企業(yè)的平均壽命很低，死亡率很高。但是，與此同時(shí)，也有一些百年以上長壽公司，甚至還有存續(xù)二、三百年的企業(yè)。 企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制的重要性企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)類

5、別生存危機(jī)，你看到了新的環(huán)境，騰空一躍就可以到達(dá)全新的世界，可你是否看見了危險(xiǎn)，摔在板上咋辦？真為你的未來擔(dān)心！風(fēng)險(xiǎn)管理的相關(guān)概念三n 風(fēng)險(xiǎn) risk 不確定性對(duì)目標(biāo)的影響 注1：影響是與期待的偏差積極和/或消極 注2：目標(biāo)可以有不同方面（如財(cái)務(wù)、健康安全、以及環(huán)境目標(biāo)），可以體現(xiàn)在不同的層次（如戰(zhàn)略、組織范圍、項(xiàng)目、產(chǎn)品和過程）。 注3：風(fēng)險(xiǎn)通常以潛在事件和后果，或它們的組合來描述。 注4：風(fēng)險(xiǎn)通常以事件（包括環(huán)境的變化）后果和發(fā)生可能性（2.21）的組合來表達(dá)。 n風(fēng)險(xiǎn)源 risk source 單獨(dú)地或以結(jié)合的形式具有產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)在可能性的因素。 注：一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)源可以是有形的或者無形的。n

6、事件 event 特殊系列環(huán)境的產(chǎn)生或變化。n后果 consequence 事件對(duì)目標(biāo)的影響結(jié)果。 注1：后果可以是確定或不確定的，以及對(duì)目標(biāo)具有積極或消極的影響。 注2：初步的后果通過連鎖效應(yīng)可以逐步升級(jí)。 n風(fēng)險(xiǎn)管理 risk management 針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)指揮和控制組織的協(xié)調(diào)活動(dòng)。n 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià) risk assessment 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)分析和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定的整個(gè)過程。 n風(fēng)險(xiǎn)處理 risk treatment 修正風(fēng)險(xiǎn)的過程。 注1：風(fēng)險(xiǎn)處理可包括： 通過決定不啟動(dòng)或停止產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)的活動(dòng)而避免風(fēng)險(xiǎn)。 為了追求機(jī)會(huì)采取或增加風(fēng)險(xiǎn)。 消除風(fēng)險(xiǎn)源。 改變可能性。 改變后果。 與其他方面共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)

7、（包括合同、風(fēng)險(xiǎn)融資）。 通過有事實(shí)依據(jù)的決策保留風(fēng)險(xiǎn)。 注2：風(fēng)險(xiǎn)處理可以產(chǎn)生新的風(fēng)險(xiǎn)或修正已存在的風(fēng)險(xiǎn)。n風(fēng)險(xiǎn)分析 risk analysis 理解風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和確定風(fēng)險(xiǎn)程度的過程。 注1：風(fēng)險(xiǎn)分析為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定和風(fēng)險(xiǎn)處理決策提供了基礎(chǔ)。 注2：風(fēng)險(xiǎn)分析包括風(fēng)險(xiǎn)估測。n風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別 risk identification 發(fā)現(xiàn)、認(rèn)識(shí)、描述風(fēng)險(xiǎn)的過程。 注1：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包括風(fēng)險(xiǎn)源、事件、它們的起因及潛在后果的確定。 注2：風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別會(huì)涉及歷史數(shù)據(jù)、技術(shù)分析、有事實(shí)依據(jù)的和專家的觀點(diǎn)、以及利益相關(guān)方的需求。n風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定 risk evaluation 將風(fēng)險(xiǎn)分析的結(jié)果與風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則進(jìn)行比較，以確定風(fēng)險(xiǎn)和（或）其量

8、是否可接受或可容許。 注：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定有助于有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)處理的決策。風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程四風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別Risk identification風(fēng)險(xiǎn)分析Risk analysis風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定Risk evaluation風(fēng)險(xiǎn)控制Risk control組織應(yīng)識(shí)別其風(fēng)險(xiǎn)的來源、影響的范圍、事件所引起的原因及其潛在的后果風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)的方法：專家調(diào)查法、流程圖分析、頭腦風(fēng)暴法、訪談等。1.識(shí)別產(chǎn)品/服務(wù)預(yù)期用途2.識(shí)別危害（產(chǎn)品、系統(tǒng)）3.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)決定可承受的風(fēng)險(xiǎn)容忍度（什么可接受?什么不可接受?）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)定涉及將分析過程中發(fā)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)與風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則進(jìn)行比較。如果風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)不符合風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)則，則應(yīng)當(dāng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行處理1.分析所采取的措施(

9、如何避免、減少、減輕風(fēng)險(xiǎn))2.執(zhí)行行動(dòng)3.監(jiān)督與評(píng)審，評(píng)價(jià)剩余的風(fēng)險(xiǎn)4.整體風(fēng)險(xiǎn)可接受程度5.文件記錄以提供組織作為改善方法、使用工具及整個(gè)程序的改善基礎(chǔ) 控制風(fēng)險(xiǎn)主要有兩方面意思：一是控制風(fēng)險(xiǎn)因素，減少風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生；二是控制風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率和降低風(fēng)險(xiǎn)損害程度。 風(fēng)險(xiǎn)處置過程風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后果可能性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)頭腦風(fēng)暴法SAAAAA結(jié)構(gòu)化/半結(jié)構(gòu)化訪談SAAAAA德爾菲法SAAAAA情景分析SASAAAA檢查表SANANANANA預(yù)先危險(xiǎn)分析SANANANANA失效模式及后果分析SASASASASA危險(xiǎn)與可操作性分析SASAAAA危害分析與關(guān)鍵控制點(diǎn)SASANANAS

10、A結(jié)構(gòu)化假設(shè)分析SASASASASA風(fēng)險(xiǎn)矩陣SASASASAA人因可靠性分析SASASASAA以可靠性為中心維修SASASASASA壓力測試SAAAAA保護(hù)層分析法ASAAANA業(yè)務(wù)影響分析ASAAAA風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估過程風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)分析風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)后果可能性風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)潛在通路分析ANANANANA風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)ASASAASA故障樹分析ANASAAA事件樹分析ASAAANA因果分析ASASAAA根原因分析NASASASASA決策樹分析NASASAAA蝶形圖法（Bow-tie）NAASASAA層次分析法（AHP） NAAASASA在險(xiǎn)值法（VaR）NAAASASA均值-方差模型NAAAASA資本資產(chǎn)定

11、價(jià)模型NANANANASAFN曲線ASASAASA馬爾科夫分析法ASANANANA蒙特卡洛分析法NANANANASA貝葉斯分析NASANANASASA：非常適用 A：適用 NA：不適用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估技術(shù)五n風(fēng)險(xiǎn)矩陣法把風(fēng)險(xiǎn)分成可能性和嚴(yán)重度兩個(gè)方面。n把風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生可能性的高低、風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后對(duì)主體目標(biāo)的影響程度，作為兩個(gè)維度繪制在同一個(gè)平面上，稱之為風(fēng)險(xiǎn)矩陣。 1. 風(fēng)險(xiǎn)矩陣法簡介風(fēng)險(xiǎn)后果的嚴(yán)重程度分析（風(fēng)險(xiǎn)坐標(biāo)圖）2. 其他風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估方法經(jīng)典風(fēng)險(xiǎn)管理案例六案例一：存貨變化揭示產(chǎn)銷矛盾 康佳集團(tuán) 一、背景回顧 康佳集團(tuán)是一家以生產(chǎn)經(jīng)營彩色電視機(jī)、數(shù)字移動(dòng)電話以及液晶顯示器等網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品為主，兼營電冰箱、空調(diào)器、

12、洗衣機(jī)、無繩電話及其配套產(chǎn)品等的企業(yè)。2001年是康佳劇痛的一年，出現(xiàn)了自1992年上市以來的首次虧損，且數(shù)額較大，年度虧損達(dá)到69979.15萬元，其中清理彩電及其他庫存產(chǎn)品形成的跌價(jià)損失就占虧損總額的55.49%。二、案例分析 康佳集團(tuán)的存貨以電視機(jī)為主，從19952001年康佳集團(tuán)的存貨變化中我們可以分析其在銷售情況變化下的存貨策略變化。0.0010.0020.0030.0040.0050.0060.001995199619971998199920002001存貨變化圖存貨變化圖存貨（億元） 1995年，公司銷售收入出現(xiàn)大幅增長，消化歷史存貨量較大，于是1996、1997年公司加大了存貨

13、投資，1997年底的存貨賬面金額已經(jīng)比1995年翻了一番多，明顯高于銷售收入的增長。由于企業(yè)存貨政策的慣性，無法及時(shí)根據(jù)銷售市場的變化進(jìn)行大幅調(diào)整，在1999年銷售收入同比增幅已經(jīng)大大滑坡的情況下，存貨規(guī)模仍然以42%的速度增加。 2000年公司雖然開始意識(shí)到問題的嚴(yán)重性，但此時(shí)銷售收入已經(jīng)轉(zhuǎn)為負(fù)增長，而存貨仍在積累。結(jié)果，這種前期對(duì)市場樂觀的情緒帶來的存貨大量積壓,加上彩電的跌價(jià),導(dǎo)致了企業(yè)經(jīng)營的困境，為了渡過難關(guān)，公司在2001年對(duì)存貨進(jìn)行大清理，直接造成2001年度報(bào)表出現(xiàn)巨大虧損。00.20.40.60.811.21.41.61995199619971998199920002001存貨

14、周轉(zhuǎn)率變化圖存貨周轉(zhuǎn)率 我們從周轉(zhuǎn)率的分析中也可以認(rèn)識(shí)企業(yè)的產(chǎn)銷矛盾（見表2）。自1996年起，公司的存貨周轉(zhuǎn)率一直呈現(xiàn)下降走勢，從1995年的1.41到2000年的0.77,顯示了在銷售收入增長的同時(shí)存貨以更大的幅度增加，表示產(chǎn)品的積壓不可避免。另一方面，由于彩電市場競爭激烈，縮短了產(chǎn)品生命周期，庫存原材料包括彩管、半導(dǎo)體等價(jià)格持續(xù)下調(diào)，造成企業(yè)存貨跌價(jià)損失嚴(yán)重，出現(xiàn)了巨大虧損。 雖然康佳集團(tuán)2001年通過清理存貨使指標(biāo)數(shù)據(jù)得到改善，企業(yè)斷臂求生，經(jīng)營上意味著新的開始。而且后來康佳集團(tuán)也通過業(yè)務(wù)重整進(jìn)入了新的發(fā)展階段，但其在彩電存貨上的教訓(xùn)無疑是深刻的。 三、小結(jié) 存貨是一項(xiàng)重要的流動(dòng)資產(chǎn)，

15、不同的存貨管理水平直接關(guān)系到企業(yè)的平均資金占用水平以及資產(chǎn)的運(yùn)作效率。另外，存貨作為企業(yè)物流的重要成份，其成本降低的潛力比任何其他市場的營銷環(huán)節(jié)要大得多。所以，與銷售不相對(duì)應(yīng)的存貨不僅占用資金而且跌價(jià)損失的可能性很大。案例二：美國通用電氣公司的成功案例 一、案例背景 隨著90年代的來臨，世界經(jīng)濟(jì)的嚴(yán)重衰退，美、加、英、法、德、日等發(fā)達(dá)國家無一幸免。無數(shù)企業(yè)舉步維艱，破產(chǎn)倒閉者比比皆是，甚至一些超級(jí)大公司也在劫難逃，出現(xiàn)巨額虧損。如福特汽車公司、通用汽車公司、數(shù)字設(shè)備公司、王安電腦、施樂公司、三角洲航空公司等等，連人們一向看好的IBM公司也在1992年度虧損68億美元，股價(jià)暴跌，其董事長不得不引

16、咎辭職。然而，在這艱難的年代，美國通用電氣卻一枝獨(dú)秀，銷售收入和稅后凈利連年增長。 通用電氣的成功，在很大程度上歸于公司總裁韋爾奇的獨(dú)到經(jīng)營戰(zhàn)略。韋爾奇是80年代初就任公司總裁的，他一上臺(tái)就以其強(qiáng)硬的作風(fēng)令世人矚目。在極短時(shí)間里，他使這個(gè)歷史悠久，但老態(tài)龍鐘、日漸衰落的企業(yè)面目一新，爆發(fā)出強(qiáng)大的活力，在12年里，公司銷售收入增長了兩倍半，稅后凈利翻了三番。 經(jīng)營戰(zhàn)略主要是由兩部分構(gòu)成：一是致力于改革企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制的提高工作效率的組織戰(zhàn)略；二是力求在全球性競爭中保持領(lǐng)先地位的市場戰(zhàn)略。27 二、案例分析 （一）組織戰(zhàn)略 韋爾奇接手公司時(shí)，對(duì)公司的狀況極為不滿，認(rèn)為公司染上了不少美國大公司都有的

17、“恐龍癥”，即機(jī)構(gòu)臃腫、部門林立、等級(jí)森嚴(yán)、層次繁多、程序復(fù)雜、官僚主義嚴(yán)重、反應(yīng)遲鈍。在日本、德國的競爭面前，束手無策、節(jié)節(jié)敗退。為改變這種狀況，韋爾奇明確提出要以經(jīng)營子公司的方式來經(jīng)營通用電氣，徹底消除官僚主義，并采取了以下具體措施： 1、精簡機(jī)構(gòu)，減少層次 韋爾奇一上臺(tái)就大刀闊斧地削減錯(cuò)綜重疊的機(jī)構(gòu)和成員。當(dāng)時(shí)，全公司有40多萬職工，其中有“經(jīng)理”頭銜的人就達(dá)25000人，高層經(jīng)理500多，副總裁就有130個(gè)。管理層次有12層，工資級(jí)別竟多達(dá)29級(jí)。從1981年到現(xiàn)在，他至少砍掉了350多個(gè)部門和生產(chǎn)、經(jīng)營單位，將公司職工裁減為27萬。他在裁減冗員的同時(shí)大力壓縮管理層次，強(qiáng)制性要求在全公

18、司任何地方從一線職工到他本人之間不得超過五個(gè)層次。這樣，原來高聳的寶塔型結(jié)構(gòu)一下子變成了低平而堅(jiān)實(shí)的金字塔結(jié)構(gòu)。28 2、“群策群力”改進(jìn)工作 1988年，韋爾奇和公司的管理發(fā)展學(xué)院院長鮑曼乘直升飛機(jī)去公司總部。途中韋爾奇要求鮑曼設(shè)計(jì)一種改進(jìn)公司各部門工作效率的方法。一周后，鮑曼提出了在公司全面開展“群策群力”的規(guī)劃。 “群策群力”是一種發(fā)動(dòng)全體職工動(dòng)腦筋、想辦法、提建議的改進(jìn)工作效率的活動(dòng)。這種活動(dòng)有多種模式，最常見的模式被稱為“市政會(huì)議”，即公司執(zhí)行部門從不同層次、不同崗位抽出幾十人或上百人到賓館參加為期三天的會(huì)議。 3、尋求最佳作用 韋爾奇認(rèn)為通用電氣的許多傳統(tǒng)作業(yè)方法和工作程序已經(jīng)落后

19、過時(shí)，成了阻礙公司發(fā)展的因素，因此他在全公司掀起了尋求最佳作業(yè)的活動(dòng)。尋求最佳作業(yè)，就是在全世界范圍內(nèi)學(xué)習(xí)和引進(jìn)其他公司在設(shè)計(jì)、制造、營銷和管理等方面的最優(yōu)秀的工作方法和經(jīng)驗(yàn)，提高通用電氣的工作效率。29 4、建設(shè)獨(dú)特的通用電氣文化 韋爾奇從一開始就決心把通用電氣改造成一個(gè)與眾不同的公司，他向全公司經(jīng)理人員提出了一整套通用電氣的價(jià)值觀，要求他們做到： 樹立簡明務(wù)實(shí)、以顧客為中心的觀念； 勇于承擔(dān)責(zé)任和義務(wù)，制定并實(shí)現(xiàn)有進(jìn)取心的目標(biāo)； 熱心追求卓越，憎恨官僚主義及其種種弊端； 對(duì)下放權(quán)力充滿自信，群策群力，廣納忠言； 有能力發(fā)展多樣化的面向全球的隊(duì)伍； 熱心鼓勵(lì)變革，視變革為機(jī)會(huì)而非威脅； 充滿

20、活力并能激勵(lì)他人，懂得速度就是競爭優(yōu)勢。30 二、市場戰(zhàn)略 80年代初，韋爾奇接手通用電氣時(shí)，美國正面臨著來自日本、韓國、臺(tái)灣等的強(qiáng)大競爭，不少行業(yè)在進(jìn)口產(chǎn)品的沖擊下萎縮、衰落，例如：鋼材、紡織、造船、家用電器、汽車等，其中以汽車工業(yè)為最。當(dāng)時(shí)日本汽車以每天6000輛的速度源源不斷地開進(jìn)美國，很快就占據(jù)了23的美國市場，迫使美國各汽車制造廠家壓縮產(chǎn)量，尤其是在電視機(jī)和汽車配件方面，如車燈、馬達(dá)、塑料部件等。為了對(duì)付外國產(chǎn)品的挑戰(zhàn)，增強(qiáng)通用電氣的競爭能力，韋爾奇制定了一整套有效的市場戰(zhàn)略。 1、世界第一或第二三環(huán)戰(zhàn)略 韋爾奇首先明確提出，通用電氣要想在激烈的競爭中保持強(qiáng)大和發(fā)展，其產(chǎn)品就必須是世界第一或第二，凡是達(dá)不到第一或第二的產(chǎn)品