某企業(yè)管理咨詢診斷報告

1、第一部分某集團(tuán)咨詢診斷報告引言應(yīng)集團(tuán)的邀請，人大專家組對集團(tuán)進(jìn)行了為期十天的調(diào)查研究。本次調(diào)查的目的是為公司的職位評估、組織流程設(shè)計、績效考核制度設(shè)計、薪酬制度設(shè)計與員工持股制度方案的制定進(jìn) 行前期準(zhǔn)備，對各課題的背景有客觀的把握，對公司的經(jīng)營管理情況有正確的了解。本期調(diào)研主要采用三種方法：1 .訪談。與公司高層領(lǐng)導(dǎo)和中層管理者進(jìn)行單獨或集體訪談，訪談對象近20人次。2 .問卷調(diào)查。面向公司全體員工進(jìn)行了組織運行狀況問卷調(diào)查，并用EXCE取件對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行了統(tǒng)計分析。3 .查閱公司有關(guān)文獻(xiàn)資料。容包括公司報紙、部文件、管理資料等。在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，我們對集團(tuán)的發(fā)展歷程和經(jīng)營管理現(xiàn)狀有了較為清

2、晰的認(rèn)識。我們認(rèn)為，集團(tuán)經(jīng)過十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，對房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)營發(fā)展的在規(guī)律已有深刻的把握，有許多成功的經(jīng)驗值得總結(jié)，雖然目前集團(tuán)在發(fā)展過程中出現(xiàn)了一些問題和困難，我們認(rèn)為這是公司在發(fā)展過程中的正?，F(xiàn)象， 只要公司上下能夠正視困境，達(dá)成共識，同心協(xié)力，共同參與經(jīng)營管理的變革，集團(tuán)定能更快、更新、更高的發(fā)展。基于對公司的粗淺認(rèn)識和了解，我們撰寫了這份咨詢診斷報告。需要強調(diào)的是，我們的調(diào)研尚不夠深入全面， 加之時間限制，報告中的觀點和對問題的把握 不一定準(zhǔn)確定位，也難免存在謬誤，另外我們也不想羅列更多的事實， 因為不管是取得的成 績，還是存在的問題，公司的每一個員工都能切身地感受到，我們只是從整體作一把

3、握，僅供公司領(lǐng)導(dǎo)參考。本咨詢診斷報告共分四部分：1、集團(tuán)成功的關(guān)鍵；2、目前存在的主要問題;3、關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議；4、附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查。集團(tuán)成功的關(guān)鍵在企業(yè)咨詢過程中，我們首先關(guān)注的三個問題是：1.是什么使企業(yè)獲得成功；2.促使企業(yè)成功的因素能不能使企業(yè)繼續(xù)成功；3.企業(yè)成功還需要哪些成功的關(guān)鍵要素。與同行業(yè)相比，集團(tuán)一沒有國外財團(tuán)的資金支持，二沒有國有企業(yè)的政策扶持，三沒有合作合資的綜合優(yōu)勢，集團(tuán)完全是依靠自己的力量發(fā)展壯大起來。某經(jīng)過僅十年的艱苦創(chuàng)業(yè)，由創(chuàng)業(yè)者單槍匹馬闖，到在競爭激烈的殺出一條血路，在房地產(chǎn)市場站穩(wěn)腳跟，從在混沌中摸索，到形成一套有特色的經(jīng)營管理理念與模

4、式。尤其是九十年代初期房地產(chǎn)泡沫破裂以后， 集團(tuán)非但沒有遭受重創(chuàng)，反而脫穎而出，成為在房地產(chǎn)市場占有舉足輕重的房地產(chǎn)開發(fā)商。在這些不容忽視的成功業(yè)績背后，肯定有成功的關(guān)鍵因素作支撐。我們要探索的就是 集團(tuán)成功的基因，因為它是造就集團(tuán)繼續(xù)取得成功的關(guān)鍵。企業(yè)家的膽識、創(chuàng)新精神和人格魅力一個企業(yè)的成功是多種成功要素聚集的結(jié)果，綜觀國外成功的和失敗企業(yè)案例，有一點是共同的，即企業(yè)家的作用是非常關(guān)鍵的，所謂的成也企業(yè)家，敗也企業(yè)家。在集團(tuán)的成長過程 中，創(chuàng)業(yè)者的作用無疑是巨大的，這一點得到公司上下和外的共同肯定。在我們的訪談過程中， 公司總經(jīng)理黃先生身上所體現(xiàn)出來的企業(yè)家素質(zhì)，給我們留下了極為深刻的印

5、象。這其中包括：一是對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展走勢透徹理解，對市場機會的準(zhǔn)確把握； 二是以清醒的頭腦和理智的思維，對公司所面臨機會和風(fēng)險、優(yōu)勢與劣勢的正確判斷。三是善于利用外部社會資源， 為企業(yè)爭取和創(chuàng)造機會；四是不斷超越自我， 大膽創(chuàng)新的意識。四是勤勉、務(wù)實、敬業(yè)和寬于待人，嚴(yán)于利己的個人品格。借用黃總的一句話，“相由心生”，在某以往成功的背后，體現(xiàn)著創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神?？梢哉J(rèn)為，集團(tuán)的成功，與創(chuàng)業(yè)者的成功是緊密結(jié)合在一起的。超前的經(jīng)營理念從國展苑到某高爾夫花園， 對集團(tuán)的的經(jīng)營戰(zhàn)略作了最好的注解，這就是依照自己的經(jīng)營理念和對房地產(chǎn)發(fā)展趨勢的把握，確定自己的經(jīng)營方向和經(jīng)營目標(biāo)，絕不模仿和追隨他人， 做

6、他人沒有想到或想到而不敢做的項目，超前于同行業(yè)，高起點、高投入和高品質(zhì)，要么不做，要做，就做得與眾不同。 這樣做，雖然要承受探索者的巨大風(fēng)險，但風(fēng)險背后也存在著巨大的“機會窗”利潤，關(guān)鍵是企業(yè)能夠理智地把握風(fēng)險。集團(tuán)所開發(fā)的幾個項目的成功，驗證 了公司超前的經(jīng)營理念是正確的。借用投資導(dǎo)報上的關(guān)于集團(tuán)一篇文章的題目：“推著潮流走”，可以說是對集團(tuán)超前借用理念的最好概括。注重公司品牌和項目品牌品牌是公司最重要的無形資源，在不規(guī)的中國房地產(chǎn)市場，許多企業(yè)由于自身的浮躁，缺乏長期的戰(zhàn)略定位，把公司大量的投資資源轉(zhuǎn)換為投機行為，把更多的精力用于包裝炒作。集團(tuán)在經(jīng)營管理過程中， 不僅注意提升公司的品牌形象

7、， 而且還將公司的品牌落實到每一個項 目上。反過來，公司開發(fā)的項目進(jìn)一步宣傳和提升了公司的品牌，這為公司的利用外部資源、與合作伙伴的合作、拓展市場銷售和公司的可持續(xù)發(fā)展奠定了良好的條件。在房地產(chǎn)市場上，不論是起點和規(guī)模，集團(tuán)都比別人稍遜一籌，但其品牌形象、知名度和美 譽度是有口皆碑的。重視吸引優(yōu)秀人才在人們的印象中，房地產(chǎn)業(yè)與建筑業(yè)沒有多大區(qū)別，進(jìn)而得出從事房地產(chǎn)的人不需要或者根本沒有高素質(zhì)，現(xiàn)實中許多公司也如此。在集團(tuán)的訪談過程中，我們改變了這一判斷。 無論 是從中高層領(lǐng)導(dǎo)，還是所接觸的一般員工，在專業(yè)技術(shù)背景、知識結(jié)構(gòu)、基本素質(zhì)方面都是值得稱道的。另一方面，公司在人員的使用方面能夠為優(yōu)秀的

8、人才提供機會，使那些有責(zé)任心、 事業(yè)心和真才實能的人承擔(dān)更多的責(zé)任。這表明公司在干部的選拔使用上有獨到之處。我們認(rèn)為，這得益于集團(tuán)的人力資源政策，即重視人力資源的利用和開發(fā)，重視知識擁有者的作用，重視企業(yè)整體素質(zhì)的提高， 利用集團(tuán)良好的企業(yè)形象， 不斷地吸引人才和聚集人才。不斷地提升企業(yè)的核心競爭力在競爭日趨激烈的房地產(chǎn)市場，隨著一批投機型房地產(chǎn)商的被淘汰出局和政府管理力度的加強，市場運作越來越規(guī)和有序，薄利取代了暴利。企業(yè)間的競爭已由外部資源和機會的競爭，轉(zhuǎn)向企業(yè)部機制和管理水平的競爭，即企業(yè)核心競爭力的競爭，可謂“亂市出英雄”。在調(diào)查訪談過程中， 我們認(rèn)為集團(tuán)經(jīng)過十年的發(fā)展，已經(jīng)初步形成了

9、自己的核心競爭力，這 其中包括上述企業(yè)家精神、 超前的經(jīng)營理念、良好的品牌形象和人力資源隊伍的建設(shè)等方面。由此，我們也對集團(tuán)可持續(xù)發(fā)展充滿了信心。目前存在的主要問題在了解集團(tuán)成功關(guān)鍵要素的同時，我們更關(guān)注某目前存在的問題，并進(jìn)一步探討隱藏其后的原因。因為只有對集團(tuán)目前問題有準(zhǔn)確的把握，才能有針對性設(shè)計有關(guān)制度方案，使我們所做的一切有效果。感我們所接觸的每一位訪談對象，他們開誠布公地表述自己的觀點和看法，有助于我們對問題客觀準(zhǔn)確的把握。在此我們和盤端出所有的觀點與看法，盡管其中某些方面可能失之偏頗，或過于尖銳，但目的是真誠的，就是希望這份診斷報告能對集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)與員工有所啟示。公司部工作協(xié)調(diào)不

10、順房地產(chǎn)企業(yè)的特點決定了其應(yīng)該是以項目方式流程化運作的，使得與業(yè)務(wù)相關(guān)的溝通與協(xié)調(diào)不僅非常重要，而且成為個人或部門工作的很大的組成部分。但在公司部，大家普遍反應(yīng)工作協(xié)調(diào)困難，尤其是在不同部門之間的協(xié)調(diào)非常困難，人人管事，人人不管事。比較而言， 部門部或同一個主管領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)的部門之間的協(xié)調(diào)比較容易。原本一件很簡單的事，一出部門就變得不簡單了。在訪談過程中，我們感覺到公司各部門之間存在著一堵無形的墻，不但將本來應(yīng)該順暢的工作流程割裂開來，而且對不同部門的員工心靈之間也造成了隔閡，表現(xiàn)為員工之間的相互不信任，難以進(jìn)行真誠的溝通。員工隊伍不穩(wěn)定一個突出的印象是，員工在集團(tuán)的任職年限普遍較短， 一個司齡只

11、有一年的員工自稱是 “老 員工”，這與集團(tuán)已創(chuàng)業(yè)十年形成極大的反差（據(jù)講萬科公司司齡達(dá)15年的員工有54人）。與此現(xiàn)象相印照的是， 員工反映在公司工作沒有安全感， 公司辭退員工太隨意。 也有的人抱 著在某“過渡” 一下，打工意識是比較濃厚的。員工隊伍不穩(wěn)定，一是造成公司的凝聚力和向心力比較差，員工難以與公司結(jié)成利益共同體；二是難以形成統(tǒng)一的企業(yè)文化；三是難以對公司的事業(yè)形成共同的認(rèn)同。四是難以形成良好的工作氛圍，而且容易造成關(guān)注個人短期利益的傾向，甚至以不合法手段損害公司利益，謀 取個人私利。缺乏有效的和規(guī)的部管理集團(tuán)近幾年經(jīng)營取得突飛猛進(jìn)發(fā)展的同時，部管理滯后，不能在經(jīng)營與管理之間保持均衡的

12、發(fā)展。盡管公司也意識到這個問題，制定了一系列的規(guī)章制度（據(jù)講本年度公司下發(fā)的制度 與文件已超過150份），但由于缺乏針對性和貫徹執(zhí)行不力，許多規(guī)章制度流于形式，有章 不循的違紀(jì)現(xiàn)象隨時可見， 如上班不打卡，不佩戴胸卡，遲到早退等。更讓人不可思議的是， 大家對此竟熟視無睹，有人寄希望于公司搬家后得到改觀。公司的諸多管理基礎(chǔ)工作都沒有到位，如業(yè)務(wù)流程、職位分析、人事考核評價、財務(wù)核算、 員工守則、檔案管理等。公司管理的不規(guī)更重要的表現(xiàn)在工作效率低，盡管有許多部門和員工非常忙，也時常加班加點，但原因往往表現(xiàn)為整體的低效率。在一個企業(yè)中，某一些部門的“忙”，并不意味著是高效率，因為它以另外一些部門的“

13、閑”為前提。這種整體的低效率，表現(xiàn)在項目開發(fā)上就是我們的進(jìn)度要比同行業(yè)慢半拍，工程不能按計劃完工，業(yè)主不能按期入住。實際上， 公司的工作效率很大程度上是靠一線施工隊伍拉動起來的。由于公司部管理的不規(guī)， 直接造成了公司經(jīng)營效益的下降，盡管公司策劃了好的項目， 但并未拿到預(yù)期的效益。部的管理如同一個大漏斗，將外部取得的效益付諸東流。價值分配體系不合理從整體水平上講，集團(tuán)的工資水平在同行業(yè)中處于中上水平，因此在訪談過程中，大家對此給予較客觀的肯定。 但另一方面，我們又聽到很多關(guān)于工作報酬方面的抱怨。究其原因，主 要表現(xiàn)在以下幾個方面：第一是公司沒有一套規(guī)的工資報酬制度，加之員工流動較多， 工資的確定

14、是按照“談判”的方式確定的，這在中高層管理者的工資的確定方面更明顯。第二是在較高的工資水平之后，掩蓋著部工資結(jié)構(gòu)的不合理， 即工資的傾斜力度不夠， 沒有向那些為公司直接創(chuàng)造價值的人傾斜，部沒有充分地拉開差距。主要表現(xiàn)是公司關(guān)鍵部門和關(guān)鍵崗位的工資相對偏低，某些事務(wù)性的崗位的工資又高于外部勞動力市場的平均水平。第三是公司在工資以外收入發(fā)放方面沒有規(guī)的制度和標(biāo)準(zhǔn)，在某些方面，存在著隨意性。這些問題之所以長期存在，原因是公司沒有構(gòu)建其為員工所普遍認(rèn)同的價值評價體系，具體表現(xiàn)為公司沒有建立一套規(guī)的人事考核評價指標(biāo)。已有的人事考核存在問題是：一是考核指標(biāo)缺乏針對性，沒有根據(jù)各部門的職責(zé)和業(yè)務(wù)流程設(shè)置考核

15、要素和考核指標(biāo)；二是考核重點不明顯，沒有把績效作為人事考核的重點；三是公司的考核制度貫穿執(zhí)行不力，使人事考核流于形式；四是人事考核的結(jié)果沒有與報酬緊密結(jié)合起來，人事考核對員工沒有激勵和制約作用。企業(yè)文化的非同質(zhì)性問題在一個的企業(yè)成長與發(fā)展過程中，企業(yè)文化的作用越來越重要。我們不能否認(rèn)，在集團(tuán)的創(chuàng)業(yè)過程中，已形成具有特色的企業(yè)文化。但隨著企業(yè)規(guī)模的壯大和部管理方面存在的問題，企業(yè)文化在某成了一個被遺忘的角落，員工缺乏共同認(rèn)同的企業(yè)文化。在此需要說明的， 我們在此講的企業(yè)文化不是指形成文字的企業(yè)精神、經(jīng)營理念或核心價值觀， 而是從員工日常工作中所能夠整體體現(xiàn)的行為方式，因為它是公司企業(yè)文化的具體體

16、現(xiàn)。與其他先進(jìn)公司相比，集團(tuán)的企業(yè)文化存在著諸多問題。1 .責(zé)任心不到位公司發(fā)生的一些失誤，出現(xiàn)的一些問題與各種各樣的差錯，并不是不可避免，如果責(zé)任心到位，我們完全可以將其避免，或者不致于造成那么大的損失；面對其他部門或他人的遇到的困難，其實并不是愛莫能助，如果責(zé)任心到位，公司部協(xié)調(diào)與溝通會更順暢一些。一個普遍存在的現(xiàn)象是，員工可以有大量的時間反復(fù)地做同一項工作，但沒有時間把一項工作一次做對。一樣的問題反復(fù)地出現(xiàn)，有經(jīng)驗不學(xué)習(xí)，有教訓(xùn)不吸取，同樣還是個責(zé)任心問題。2 .合作意識不夠如上所述，在房地產(chǎn)行業(yè)中，協(xié)調(diào)與互助是保證項目迅速展開并取得效益的潤滑劑。整體推進(jìn)，流程化運作，加快項目開發(fā)速度，

17、對集團(tuán)的未來發(fā)展是生死攸關(guān)的。而要做到這一點，必須強調(diào)部門之間、 上下級之間以與所有員工之間的相互合作。從單個人講，我們可能并不是一流的，但作為一個團(tuán)隊將是一流的。就現(xiàn)狀來看，員工之間還缺乏相互真誠的信任，員工目前的合作意識與未來公司運作的要求還相差甚遠(yuǎn)。當(dāng)然，責(zé)任差和組織機構(gòu)設(shè)置不合理，以與公司部對監(jiān)控和制約機制的過分強調(diào)，在某些方面也影響了員工之間的合作。3 .創(chuàng)新觀念薄弱在訪談過程中，我們發(fā)現(xiàn)公司員工對創(chuàng)新的理解僅僅局限于營銷策劃的創(chuàng)新和技術(shù)的創(chuàng)新，而沒有將創(chuàng)新與個人的本職工作結(jié)合起來，把創(chuàng)新理解為包括觀念創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、工資方法的創(chuàng)新、工作方式創(chuàng)新的綜合體。而在工作中，員工不

18、是把更多的精力用于改進(jìn)工作，提高效率，而是分散于工作之外的事情，工作不緊，工作氣氛輕松，工作節(jié)奏慢， 工作紀(jì)律不嚴(yán)肅。究其原因，是員工的危機意識淡漠，公司部沒有形成良好的競爭氛圍。4 .凝聚力不強具體表現(xiàn)為：其一員工對公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略不清楚，沒有形成一個共同的愿景。 與此相對應(yīng)，公司也沒有非常透徹和系統(tǒng)地向員工描述公司的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景，因而也沒有一個共同的東西牽引和凝聚員工；其二員工的個人職業(yè)生涯設(shè)計與公司的發(fā)展之間沒有建立在的聯(lián)系，即員工沒有建立在集團(tuán)建功立業(yè)，體現(xiàn)個人價值，實現(xiàn)個人職業(yè)生涯輝煌的感覺；其三員工的個人利益與公司的利益沒有形成緊密的聯(lián)系，員工沒有從自身利益上感受到到公司的成功

19、；其四員工把集團(tuán)定位于標(biāo)準(zhǔn)的私營企業(yè)，可以說在很多員工心里有一個難以破解的“私營企業(yè)情結(jié)”，因而對公司有一種距離感和疏遠(yuǎn)感。人力資源的開發(fā)利用問題公司沒有對人力資源戰(zhàn)略的系統(tǒng)思考，因而也沒有系統(tǒng)的人力資源政策和制度，人力資源管理的組織機構(gòu)也不健全?？梢哉J(rèn)為，在公司的部管理方面，還沒有將人力資源的開發(fā)利用置 于應(yīng)有的高度，現(xiàn)行的組織功能尚處于初級的人事管理階段。一方面公司深感人才的短缺， 另一方面又不注意部人才的培養(yǎng)；一方面從企業(yè)外部招聘了許多人才，另一方面又沒有將其留??；一方面感到人才難尋，另一方面因沒有合理使用人才而造成人才的浪費。另一個不容忽視的問題是，公司沒有建立和健全系統(tǒng)的員工教育培訓(xùn)

20、制度，公司在人力資源開發(fā)方面的投入不足，員工在公司工作更多的是已有能力和經(jīng)驗的發(fā)揮，而很少接受公司的專項培訓(xùn)或系統(tǒng)培訓(xùn)， 很少為員工提供自我完善和自我提高的機會，公司部沒有形成濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，員工不能在工作過程中提升個人的能力。這從另一個方面也能理解，為什么公司的工資水平不低，但員工對公司的滿意度并不高的原因。關(guān)于公司二次騰飛的對策與建議以上對集團(tuán)存在的主要問題作了概括說明， 對于集團(tuán)的各級管理者和員工來講， 首先需要做 的不是追究造成這些問題的成因， 誰應(yīng)為此承擔(dān)責(zé)任。關(guān)鍵的是正視這些問題，增強責(zé)任心 和危機意識，共同尋求解決這些問題的有力措施，以實現(xiàn)集團(tuán)事業(yè)的二次騰飛。集團(tuán)面臨的問題，不僅

21、僅是某一方面或某些人的問題，可以講，諸多問題相互交織，互為因果。我們不能寄希望于在某一方面的突破， 所有的問題永久地得到徹底的解決。 唯一的選擇 是對這些問題做出系統(tǒng)地思考， 并提出系統(tǒng)的對策， 有重點地解決關(guān)鍵的問題。 在調(diào)查訪談 過程中，我們所有關(guān)注的問題可以歸納為一句話：“我們是否以正確的業(yè)務(wù)運作方式，來確保達(dá)到公司的既定的業(yè)務(wù)目標(biāo)？”集團(tuán)存在的諸多問題，歸納起來可以區(qū)分為兩類：一類是外部的經(jīng)營問題，即圍繞著“事”和“效益”產(chǎn)生的問題；一類是部的管理問題，即圍繞著“人”和“效率”產(chǎn)生的問題。假如這一判斷準(zhǔn)確的話，我們將從這兩個方面提出對策和建議。關(guān)于經(jīng)營發(fā)展的對策建議集團(tuán)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)定

22、位于：發(fā)揮優(yōu)勢，協(xié)同配合，整體運作，充分利用外部條件，集中配置資源，縮短工程周期，加快項目開發(fā)速度，以速度擴(kuò)規(guī)模，以速度帶動效益，實現(xiàn)公 司的良性的可持續(xù)發(fā)展。要將實現(xiàn)這一戰(zhàn)略付諸實現(xiàn)，需要一系列戰(zhàn)略舉措的配合實施，其中的關(guān)鍵對策包括以下幾個方面：1 .理順業(yè)務(wù)流程，加快工程速度業(yè)務(wù)流程不順，是制約集團(tuán)開發(fā)項目開發(fā)速度的關(guān)鍵要素。公司要將原來的職能化管理轉(zhuǎn)向流程化管理，以流程為導(dǎo)向，面向項目開發(fā)，集中配置資源，提高整個組織的反應(yīng)速度，使整個公司的運作建立在優(yōu)化的業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上。公司的業(yè)務(wù)流程的主干是設(shè)計開發(fā)預(yù)決算融資工程策劃銷售客戶服務(wù)。公司的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略重點和部管理的重點均要置于此流程之上。

23、同時要加強對各流程轉(zhuǎn)換點的監(jiān)控與考核。流程本身要形成一個閉合循環(huán)。并依靠部的規(guī)管理，加強對業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控和考核評價。2 .整合組織機構(gòu)，提高組織運作效率在公司現(xiàn)有組織架構(gòu)下，上述業(yè)務(wù)流程是很難運作的。必須根據(jù)公司經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的要求， 以業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，對現(xiàn)有的組織機構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，把被割裂的流程要素從部門部解放出來， 按業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門設(shè)置， 建立面向業(yè)務(wù)流程的高效運作的組織架構(gòu)。公司高層管理重點由面向人的職能化管理， 轉(zhuǎn)向面向業(yè)務(wù)流程的管理， 強化委員會的集體決策功能， 把企業(yè)家從 日常管理事務(wù)中解放出來，將主要精力放在抓機會和整合配置資源方面。公司組織整合的原則是：簡化組織層次，減少部人為的不

24、必要的協(xié)調(diào)和制約，提高組織效率，增加組織彈性。公司組織整合的具體思路是：按業(yè)務(wù)流程要求，調(diào)整現(xiàn)有的組織機構(gòu)設(shè)置， 將在業(yè)務(wù)流程直接相關(guān)的部門歸并于同一個高層領(lǐng)導(dǎo)管理，實行直接責(zé)任人的集中管理。3 .合理授權(quán)，強化項目組運作在業(yè)務(wù)流程的運作過程中， 以項目組的形式運作有利于突破現(xiàn)存的組織瓶頸和業(yè)務(wù)瓶頸。通過合理授權(quán)建立的項目組如同“泥縱”，可以疏松組織和業(yè)務(wù)土壤，激活業(yè)務(wù)流程，同時也便于集中配置資源。項目組不僅應(yīng)設(shè)置于項目開發(fā)過程，而且在整個業(yè)務(wù)流程中， 也可根據(jù)需要設(shè)置臨時的項目組，從相關(guān)部門抽調(diào)精干人員，集中攻關(guān)，以求得協(xié)調(diào)突破。項目組運作的幾個關(guān)鍵點是，選拔綜合能力強、具有一定管理經(jīng)驗、責(zé)

25、任心和事業(yè)心強的人 擔(dān)當(dāng)項目組長；明確界定項目組的職權(quán)、責(zé)任和利益；對其運作過程和運作結(jié)果進(jìn)行集中監(jiān) 控。4 .建立規(guī)的面向業(yè)務(wù)流程的監(jiān)控體系和考核評價體系公司實行業(yè)務(wù)流程運作時，要求有對應(yīng)的監(jiān)控體系和考核評價指標(biāo)體系，尤其是要對業(yè)務(wù)流程的控制點進(jìn)行即時的監(jiān)控與評價。關(guān)于部規(guī)管理的對策建議對公司強化部規(guī)管理的整體思路是：通過改變部的游戲規(guī)則，突破已有管理體制的瓶頸，迫使員工轉(zhuǎn)換觀念，轉(zhuǎn)換工作態(tài)度和工作方式，以穩(wěn)妥的方式改善已有管理體制的弊端，以最小的成本和代價實現(xiàn)部管理體制的轉(zhuǎn)換，力爭在盡量短的時間逐步形成充滿活力的具 有集團(tuán)特色的部管理機制。與外部經(jīng)營發(fā)展相比，集團(tuán)的部管理問題更為突出，做正

26、確的事情固然重要，如何讓許多人 正確地做事同樣重要。面臨本報告第二部分所列舉的一系列問題，我們不可能提出系統(tǒng)的一攬子解決方案，理智的做法是選擇突破口針對關(guān)鍵問題，提出有針對性的解決對策。1 .穩(wěn)定員工隊伍，制定長期的人力資源政策公司應(yīng)把人力資源隊伍的建設(shè)作為一項長期的戰(zhàn)略任務(wù)，在保持已有的淘汰機制和吸引優(yōu)秀人才政策的同時，努力穩(wěn)定員工隊伍，“盤活”已有的人力資源存量，發(fā)掘每一個員工的潛力，努力造就一支高素質(zhì)、高境界和高度團(tuán)結(jié)的員工隊伍，建立一種自我激勵、自我約束和促進(jìn)優(yōu)秀人才脫穎而出的人力資源管理體制。在穩(wěn)定員工隊伍的前提下，依靠制度的安排，強化部規(guī)管理，鼓舞和提高士氣，加強部溝通與協(xié)調(diào)，提高

27、凝聚力，培育具有某特色的企業(yè)文化。2 .建立公正的價值評價體系公司根據(jù)基本的價值評價理念和標(biāo)準(zhǔn)， 依據(jù)一定的程序和方法，對員工的工作過程和工作結(jié) 果進(jìn)行制度性的評價與考核。 以此為基礎(chǔ)，重建公司部的正義和公正，重建員工對公司的信 任。公司的價值評價體系必須以規(guī)的人事考核制度為載體，必須面向流程，必須以績效考核為重點°通過績效考核指標(biāo)，將公司的總體戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，最終落實到每一流程、每一部門和每一個人；通過績效考核，為各部門和員工確定明確的具有挑戰(zhàn)性的工作業(yè)績目標(biāo)，為員工的工作指明方向，提出明確的工作標(biāo)準(zhǔn)；通過績效考核，迫使各級管理者關(guān)注、指導(dǎo)、激勵、約束和培養(yǎng)下屬，提升各級管理者的

28、管理能力；把績效考核結(jié)果，作為公司價值分配的直接依據(jù)，以此為基礎(chǔ)確定員工的收入報酬，從而實現(xiàn)價值創(chuàng)造、價值評價和價值分配的良性循環(huán)。3 .構(gòu)建公平合理的價值分配體系和激勵機制公司應(yīng)在新的價值分配理念指導(dǎo)下，建立適合公司成長與發(fā)展的工資報酬政策和收入報酬制度，規(guī)工作報酬管理，構(gòu)筑有集團(tuán)特色的價值分配機制和在激勵機制，實現(xiàn)公司的可持續(xù)發(fā)展。效率優(yōu)先，兼顧公平，績效導(dǎo)向和可持續(xù)發(fā)展，是制定公司工資報酬政策的基本原則。工資報酬的確定，必須以績效考核為依據(jù)， 在公司的總體工資水平在同行業(yè)保持一定競爭力的同時，在公司部必須拉開差距。 工資報酬必須向主業(yè)務(wù)流程傾斜，向那些持續(xù)地為公司創(chuàng)造價值的員工傾斜，必須

29、對員工所創(chuàng)造的業(yè)績以合理的回報。公司應(yīng)順應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代的特點，建立具有在活力的現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度。作為工資報酬制度的有機組成部分，推行員工持股制度，以此吸引優(yōu)秀人才，留住關(guān)鍵人才，使員工分享公司的成功，共擔(dān)公司的風(fēng)險，真正使員工與公司結(jié)成利益共同體和命運共同體。4 .公司部管理基礎(chǔ)工作的完善所謂公司部管理基礎(chǔ)工作的完善，有兩層含義：第一，對已有的部規(guī)章制度進(jìn)行清理整頓。應(yīng)該看到，隨著公司新的經(jīng)營管理戰(zhàn)略的展開與相應(yīng)管理制度的推行，對公司原有的規(guī)章制度要進(jìn)行必要的清理，廢除那些名存實亡的和將 與新制度發(fā)生沖突矛盾的規(guī)章制度；優(yōu)化那些可以繼續(xù)實施并配合新制度推行的規(guī)章制度;根據(jù)實際需要，出臺新的管理

30、規(guī)章，以彌補存在的管理漏洞。第二，強化部規(guī)管理的基礎(chǔ)，對一些基礎(chǔ)性的管理工作進(jìn)行補課。如部門和崗位職責(zé)的確定，職位說明書的編制，職位分析與評價，關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）的確定與分解，員工教育培訓(xùn)計劃的制定與實施等。以上是我們在集團(tuán)調(diào)查訪談的主要結(jié)果和思路，我們將在此基礎(chǔ)上，展開課題，進(jìn)行有關(guān)制度或方案的設(shè)計工作。我們真誠地期盼全體某人積極地參與。我們堅信某人能團(tuán)結(jié)，開拓創(chuàng)新，為公司的發(fā)展壯大添穆加瓦；我們同樣堅信，集團(tuán)能夠克服困難，重振雄風(fēng)，實現(xiàn)事業(yè) 的二次騰飛。附件：某員工基本心態(tài)調(diào)查組織狀況調(diào)查問卷統(tǒng)計結(jié)果分析本次調(diào)查的目的在于對公司的組織管理和經(jīng)營狀況有一個總的認(rèn)識和把握。調(diào)查面對集團(tuán)各級

31、各類人員，采用無記名的方式。共發(fā)出問卷 101份，回U問卷101份，回收率100%說明 某的領(lǐng)導(dǎo)和員工對這次調(diào)查的態(tài)度非常認(rèn)真。全部調(diào)查的單項選擇題共有 119題，分為10大類：1 . 企業(yè)文化、使命和愿景2 .公司的戰(zhàn)略與決策3 .工作氛圍與人際關(guān)系4 .部門關(guān)系5 .規(guī)章制度6 . 管理者與被管理者7 .報酬與福利待遇8 .員工對公司的信心9 .員工對工作的看法10 .個人價值觀對于每一個問題的答案，答 A給5分，答B(yǎng)給4分，答C給3分，答D給2分，答E給1分。根據(jù)匯總的所有人的答案總分，我們計算出各題得分的均值、標(biāo)準(zhǔn)差與變異系數(shù), 變異系數(shù)的大小反映員工意見的一致性程度。下面分別對上述1

32、0類問題的統(tǒng)計結(jié)果，選擇重點進(jìn)行簡要地分析和評價。1.企業(yè)文化、使命和愿景關(guān)于企業(yè)文化、使命和愿景問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：題號容均值變異系數(shù)1 "我很清楚本公司的使命和追求的目標(biāo)”4.15 0.182 我已經(jīng)完全理解并接受了公司的文化”3.47 0.323 "我對公司的未來充滿信心”3.86 0.27尤其是第一題得分較高（4.15）,變異系數(shù)也很小。82.18%的被調(diào)查者的回答是非常同意和 同意。這說明大多數(shù)員工對組織的戰(zhàn)略目標(biāo)是認(rèn)同的，并且愿意為之努力。 從第三題也可以看出大部分員工對公司的前途有信心，但它的變異系數(shù)偏大，也反映出部分員工對公司

33、的信心不足。而第二題的變異系數(shù)非常大，說明公司并沒有形成使全體員工認(rèn)同的文化。某在創(chuàng)業(yè)的過程中，肯定形成了獨具特色的文化。而今文化淡漠的原因可能有三個：一是公司規(guī)模逐漸壯大，人員之間溝通機會較少，不利于組織氣氛的建設(shè)；二是部管理不合理，缺乏員工 普遍接受的行為準(zhǔn)則；三是員工流動性較大， 原有文化不斷被新員工所沖淡，而且不穩(wěn)定的心理也阻礙了文化的發(fā)展。文化不能僅僅停留在少數(shù)管理當(dāng)局的理念之中，沒有員工的充分的認(rèn)同，就不能稱其為企業(yè)文化。 因此企業(yè)文化的建立和重塑，是目前管理當(dāng)局最重要的事。2.公司的戰(zhàn)略與決策關(guān)于公司的戰(zhàn)略與決策問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：題號容均值變異系

34、數(shù)12 “公司的經(jīng)營戰(zhàn)略是符合市場狀況和員工實際的”3.59 0.2217 " 公司的重大決策是經(jīng)過決策做出的"2.830.3715 "在我周圍的所有員工對組織目標(biāo)都很清楚”2.93 0.3685 "公司能用最佳的技術(shù)和專業(yè)知識進(jìn)行決策”2.960.35這一類問題的答案分?jǐn)?shù)的變異系數(shù)普遍偏大，說明在戰(zhàn)略決策問題上大家分歧較大。這是有客觀原因的，因為不同職位的職員對公司的戰(zhàn)略決策的了解程度不同。另一方面也說明了公司的決策機制是高度集中制，這是由私營企業(yè)的性質(zhì)所決定的?；鶎訂T工沒有機會對公司的經(jīng)營管理和發(fā)展方向發(fā)表自己的看法和見解，再加之上下溝通不暢，所以并

35、不是所有員工對組織的目標(biāo)都很清楚。某所開發(fā)的幾個項目的選址和策劃都是極具前瞻性和創(chuàng)新性的，這些都得益于公司最高層領(lǐng)導(dǎo)豐富的經(jīng)驗和創(chuàng)新的意識。公司高層的感覺很重要，但是其決策必須輔之以科學(xué)的依據(jù)，才能適當(dāng)減小這種決策的風(fēng)險性。所以有必要加強公司決策支持系統(tǒng)， 發(fā)揮策劃中心應(yīng)有的作用。3.工作氛圍與人際關(guān)系關(guān)于工作氛圍與人際關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： 題號容均值變異系數(shù)8“公司員工相互之間是坦誠友好的”3.19 0.3696 "公司員工能擰成一股繩，相互之間能充分信任和合作”2.89 0.3883 "我所在部門的員工之間能相互合作，沒有破壞性沖突&

36、quot;3.81 0.2514 “本公司各部門員工之間有充分的溝通和交流，信息能夠分享” 2.71 0.4147 “公司每個人的工作都是富有成效的”2.82 0.3964 "在我們公司,'關(guān)系不會妨礙個人的晉升和發(fā)展”3.01 0.33這一類問題的得分較低，而且變異系數(shù)較大。 這表明公司的工作氛圍較差，公司缺乏一種團(tuán)結(jié)合作的團(tuán)隊精神。從第83題可看出部門員工的合作較好，但第14題則表明不同部門員工之間的協(xié)調(diào)和交流差強人意。這些問題表明，公司部工作協(xié)調(diào)不順，尤其是不同部門之間的 協(xié)調(diào)很困難，相對而言，部門部或同一領(lǐng)導(dǎo)主管的部門之間的協(xié)調(diào)較為順暢。房地產(chǎn)業(yè)項目開發(fā)屬流程型運作模

37、式，員工之間的協(xié)作極為重要，“各人自掃門前雪，休管他人瓦上霜”的心理很危險，只有全體員工擰成一股繩，相互之間充分信任和合作，才能保證項目的順利進(jìn)行。4 .部門關(guān)系關(guān)于部門關(guān)系問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上題號容均值變異系數(shù)19“各部門之間形成了良好的合作關(guān)系”2.920.3651“公司各部門之間有充分的溝通和交流，信息能夠共享”2.73 0.39這類問題得分的特點是均值低，變異系數(shù)大，即被調(diào)查者的意見很不統(tǒng)一。說明有些部門的合作協(xié)調(diào)較好，有些部門的協(xié)調(diào)則有困難，但是總體來講，部門間缺乏溝通和交流，信息不 能充分共享。部門之間的協(xié)調(diào)問題源于公司的組織結(jié)構(gòu)，部門分管不合理使得溝

38、通不暢，責(zé)任不明，重復(fù)勞動現(xiàn)象嚴(yán)重。它還嚴(yán)重影響了工作氛圍和人際關(guān)系。5 .規(guī)章制度關(guān)于規(guī)章制度問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上 題號容均值變異系數(shù)6 "我很了解公司的有關(guān)規(guī)章制度和方針決策”3.71 0.269“公司的各種規(guī)章制度不僅考慮了組織的利益，而且2.82 0.38考慮了員工個人的利益”82 "公司的規(guī)章制度是切合實際的，并有利于公司目標(biāo)的實現(xiàn)”3.12 0.31107“公司的各項政策和制度具有一貫性和連續(xù)性”2.880.34109“公司在招聘員，方面有嚴(yán)格的程序和制度”3.44 0.30116“全體員工對于評價貢獻(xiàn)大小的標(biāo)準(zhǔn)有統(tǒng)一的認(rèn)識”2.8

39、30.34117“公司對員工個人工作好壞的評價是合理的”2.93 0.33對規(guī)章制度的看法較為明顯。從前四題可以看出雖然公司的規(guī)章制度的數(shù)量不少，但是質(zhì)量不令人滿意。尤其應(yīng)該注意的是“一貫性和連續(xù)性”，如果制度和政策不能保持一貫和連續(xù)，數(shù)量雖多，但卻會形同虛設(shè)，起不到應(yīng)有的作用，而且容易造成工作混亂，使員工無所適從。另外，116、117等題目得分低，表明公司的人事考評制度不健全，變異系數(shù)過大也說明公司對考評的依據(jù)沒有統(tǒng)一的認(rèn)識。這種情況造成對員工的評價缺乏公正性，考評制度的合理性直接影響到報酬的合理性，影響到員工的工作積極性。6 .管理者與被管理者關(guān)于管理者與被管理者的問題，持贊同和不贊同的意

40、見主要集中在以下幾個答題上 題號容均值變異系數(shù)16 “公司的管理人員對員工十分信任”2.85 0.3533 "總體而言，我對自己的上司感到滿意”3.86 0.2642 “公司的管理人員都很勝任自己的工作”2.91 0.3374 “管理人員非常關(guān)心員工的疾苦”2.81 0.3799 “公司的管理水平總的來說是很高的”2.85 0.39108 “公司高層注意與時了解員工的心態(tài)和工作感受”2.85 0.33111 “我認(rèn)為企業(yè)好不好，關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”3.86 0.26113 “公司經(jīng)營管理的好壞，每個員工都有責(zé)任”4.06 0.24第33題表明總體上講，員工對自己的上司較為滿意。但是從以上各題

41、可以看出，公司的管理水平并不能令人滿意，而且較高的變異系數(shù)也說明管理水平良莠不齊?！捌髽I(yè)好不好關(guān)鍵在領(lǐng)導(dǎo)”得到大部分人的認(rèn)同，可見管理水平白進(jìn)一步提高是某人共同愿望。同時80刈上的員工認(rèn)識到自己對于公司經(jīng)營管理的責(zé)任，企業(yè)管理水平的整體提高需要全體員工的共同努力。7 .報酬與福利待遇關(guān)于報酬與福利待遇問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上：題號容均值變異系數(shù)38 "在我的工作崗位上，就我目前的工作投入，我的報酬2.66 0.40是合理的"43 “公司的各項福利待遇是公正合理的”2.95 0.3857 "公司各種報酬和獎勵的分配很合理”2.44 0.43

42、73 “公司采取的政策是工作績效和經(jīng)濟(jì)獎勵直接掛鉤”2.96 0.38106 “員工的工資和福利待遇是經(jīng)過規(guī)的程序確定的”2.79 0.38報酬待遇問題是敏感的問題。這類問題的得分均值全部在3分以下，變異系數(shù)都在0.33以上。可以看出，總體上員工對報酬不滿意，但是意見不很一致。相對于同業(yè)平均水平，一些員工的報酬水平不低，另一些員工的報酬則偏低。說明公司的報酬缺乏統(tǒng)一的普遍認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。73和106題反映出公司的報酬和福利待遇政策不科學(xué)，且不健全，報酬沒有與績效掛鉤，報酬的確定也帶有較多的隨意性。不能使員工感到公正合理的報酬只能成為公司的一項巨額成本，而不能成為激勵員工的長期投資。8 .員工對公司

43、的信心關(guān)于員工對公司的信心問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上： 題號容均值變異系數(shù)39 “到目前為止，我覺得我在公司的發(fā)展很不錯”3.32 0.2644"我很愿意繼續(xù)在公司工作”3.91 0.2045"我愿意介紹我的朋友到公司來工作”3.02 0.3561“員工對公司都有忠誠感和歸屬感”2.95 0.3862“公司關(guān)心和照顧所有的員工”2.93 0.37112“我對公司在社會上的聲譽和地位很滿意”3.22 0.31從這類問題的答案可以看出公司的凝聚力很差。公司的發(fā)展前途和公司對員工的待遇都會影響到員工的歸屬感。一部分員工愿意繼續(xù)在公司工作卻不愿意介紹朋友到公

44、司來工作，可能是因為他們感到公司的待遇還可以，一時間舍不得離開，但是對公司的前途卻信心不足。9 .員工對工作的看法關(guān)于員工對工作的看法問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號容均值變異系數(shù)28 "只要我努力，工作就一定能做好”4.20 0.2230"為更好的完成自己的工作，我還需提高自己的知識4.28 0.21和能力水平”32 "我大部分工作都有標(biāo)準(zhǔn)的工作程序和方法”3.84 0.240.2136 “就我的技術(shù)和能力來講，我的工作很適合我”3.9846 "我的工作壓力不大，我能應(yīng)付得了"3.24 0.3384 “每個員工的積極性

45、都很高，能獨立的開展工作”3.24 0.3189 “各級員工都感到對整個公司的目標(biāo)負(fù)有責(zé)任，并 3.20 0.32能通過行動去實現(xiàn)”115 “我的工作在公司中得到了應(yīng)有的尊重和重視”3.32 0.2828、30、36等題的得分高，說明員工有做好本職工作的能力和決心。但是 84和85兩題則 說明員工沒有足夠的積極性和責(zé)任心。這種情況的結(jié)果是，該做的工作不做，能做好的工作不做女?。115題表明一部分員工的工作沒有得到應(yīng)有的尊重和重視，這也是造成積極性不足 的原因之一。46題的變異系數(shù)大，反映出工作壓力負(fù)荷的分布不均，有些員工的工作壓力不大，而有些員工卻感到難以應(yīng)付，這與工作的性質(zhì)不同有關(guān)系，也不排

46、除能者多勞，濫竽 充數(shù)者共存的現(xiàn)象?？傮w上來說，某員工的工作負(fù)擔(dān)不重。10 .個人價值觀關(guān)于個人價值觀問題，持贊同和不贊同的意見主要集中在以下幾個答題上:題號容均值變異系數(shù)25“我非常喜歡現(xiàn)在所從事的工作”3.790.2335“總體而言，我對自己的工作感到滿意”4.000.1655“我的工作是令人滿意的，對我來說是有益的”3.900.2360“我的工作給我提供了個人負(fù)責(zé)任的機會”3.890.1868“公司給員工提供了創(chuàng)新的自由”3.280.2975“我的工作能提供一種成就感”3.580.2693"我的工作為我提供了自我實現(xiàn)的機會”3.57 0.2498"我的工作能得到別人的

47、承認(rèn)”3.53 0.25第35題的得分說明，公司的員工對自己能夠在某工作是很滿意的，在如今人才市場上供過于求的情況下，大多數(shù)員工都會珍視這一工作機會。他們愿意為公司服務(wù)。但從第68題至第98題可以看出，工作沒有給員工帶來足夠的精神上的滿足。報酬可以激勵員工，但工作本身給員工的激勵比物質(zhì)激勵更重要， 如果員工能從工作中獲得自我實現(xiàn)的滿足， 它的激勵 效果是其他各種激勵所無法替代的。所以某應(yīng)該為員工建立一個施展才華的平臺，使員工能夠充分發(fā)揮自己的才能。118 和119題是兩道多選一的主觀題，其中“目前我最關(guān)心的問題” 選擇最多的是：“提高工資”和“公司前途”，兩種答案平分秋色，這進(jìn)一步表明報酬問題

48、是某當(dāng)前的一個突出 問題，同時相當(dāng)一部分人（特別是中高層）十分關(guān)心公司的前途，也體現(xiàn)了某人的責(zé)任感?！澳壳敖?jīng)營管理中最關(guān)鍵的問題”的答案中，被選次數(shù)最多的選項是“規(guī)管理制度”，進(jìn)一步證明了某管理的制度化和規(guī)化的迫切性。最后，我們來對兩道主觀題的答案進(jìn)行總結(jié)。"我對公司最滿意的地方"主要包括以下幾方面：1 .發(fā)展上規(guī)模，公司知名度較高。2 .最高領(lǐng)導(dǎo)者敢想敢做，行業(yè)經(jīng)驗豐富，且具有敬業(yè)精神。能夠吸收優(yōu)秀，先進(jìn)，正確的觀念和意見。3 .專業(yè)的房地產(chǎn)選點技巧，樓盤的地理位置優(yōu)越。4 .市場決策和定位以與宣傳。5 .部門的部合作融洽。6 .上下級相互尊重。7 .公司能對有貢獻(xiàn)的員工

49、給予獎勵和表彰。8 .領(lǐng)導(dǎo)層與員工對完善公司的真誠意愿。9 .新的辦公環(huán)境，現(xiàn)代化的辦公設(shè)備。10 .年輕的集體班子，年輕的企業(yè)，生命力旺盛。11 .機會很多，公司充滿機會和挑戰(zhàn)。12 .最高層領(lǐng)導(dǎo)能定時定期定目標(biāo)的與中層領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)骨干進(jìn)行溝通，了解情況?！拔蚁Ｍ靖倪M(jìn)的地方”主要集中在以下幾方面：1 .規(guī)化管理制度。2 .費用報銷以金額限度劃分領(lǐng)導(dǎo)簽字級別，縮短報銷時間。3 .多頭領(lǐng)導(dǎo)，工作不好順利開展。4 .工程應(yīng)該按計劃按程序去做，避免搶工期的現(xiàn)象。5 .部工作程序太慢，工作請示反饋慢。6 .各部門之間的協(xié)調(diào)。7 .強化銷售力度，使公司在社會上的聲譽和地位更上一層樓。8 .績效考核目標(biāo)體

50、現(xiàn)成績與效益掛鉤，實現(xiàn)分配制度合理化。9 .員工的責(zé)任心與職業(yè)道德。10 .提高有專業(yè)技術(shù)水平有專職工作的一線工作人員的工資待遇，造就一批有專業(yè)水平又能為公司忠心服務(wù)的業(yè)務(wù)骨干。11 .給予員工與工作有關(guān)的培訓(xùn)。12 .人員流動性大，降低了員工的積極性。 希望有一個穩(wěn)定良好的工作環(huán)境，給予員工歸屬感，增強公司部的凝聚力和穩(wěn)定性。13 .福利待遇懸殊太大。14 .加強領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)的合作關(guān)系。.15 .政策要有一貫性和連續(xù)性，制度一經(jīng)頒發(fā)應(yīng)嚴(yán)格認(rèn)真執(zhí)行。16 .理順工作程序，明確個人工作職責(zé)，各行其職，各盡其責(zé)。17 .加強企業(yè)文化的培訓(xùn)，將企業(yè)精神融入員工心。18 .工作時間適當(dāng)縮短，提高工作效率

51、。19 .員工轉(zhuǎn)正很久，工資沒有改變。20 .部門之間上下級之間信息的溝通傳達(dá)。21 .權(quán)利適當(dāng)下放。22 .中層高層管理人員專業(yè)素質(zhì)，管理水平的提高。23 .根據(jù)公司的經(jīng)營發(fā)展方向確定公司的人力需求，對人力進(jìn)行合理配置。24 .部牽制制度需完善，部管理制度需健全。從以上員工發(fā)自肺腑的建議可以看出某人對公司成功的關(guān)鍵因素和公司現(xiàn)存的問題已 有較清楚的認(rèn)識，這些建議為我們?nèi)媪私饽?，進(jìn)一步開展有針對性的工作奠定了基礎(chǔ)。第二部分集團(tuán)業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和績效考核體系設(shè)計在市房地產(chǎn)業(yè)，集團(tuán)是一家充滿活力和富于創(chuàng)新精神的 企業(yè)。創(chuàng)業(yè)以來所開發(fā)的奧花園、國展苑、高爾夫一期與二 期項目，均獲得了成功。一個企

52、業(yè)能始終保持重大決策不由 現(xiàn)失誤，這是很難得的。由此也說明集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)者和領(lǐng)導(dǎo)層 是很由色的，集團(tuán)是一家大有希望的企業(yè)。但是近三年來，集團(tuán)的增長勢頭開始減緩，銷售收入徘徊在34億元之間，一直未能形成大的突破。這是一個信號，說明集團(tuán)的管理出現(xiàn)了問題，開始制約企業(yè)的發(fā)展。為什么 某的樓盤實現(xiàn)了 90%勺銷售率，但在資金上還感到捉襟見肘？為什么項目總不能按期入伙， 有的工期一拖再拖？為什么黃總經(jīng)常忙到深夜，什么原因使黃總這么忙， 怎么解放黃總？集團(tuán)有很好的發(fā)展前景，但也面臨嚴(yán)峻的競爭局面。市房地產(chǎn)市場已進(jìn)入低利階段， 未來兩三 年，一大批不具規(guī)模，管理不善的中小房地產(chǎn)企業(yè)將被淘汰出局，這對于某來說，既

53、是危機 也是機遇，怎么擺脫目前的被動狀況， 突破成長的瓶頸，在大浪淘沙中脫穎而出？帶著這些 問題，我們對某的管理進(jìn)行了較深入的調(diào)查。經(jīng)過半月的調(diào)查，我們對某管理上存在的問題逐步形成了判斷，對某如何克服成長的 瓶頸，步入良性循環(huán)的成長軌道，開始理清了思路。我們下面首先剖析集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效管理方面存在的問題； 然后提出改進(jìn)集團(tuán)管理的思路；在此基礎(chǔ)上，進(jìn)一步給出組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、核心業(yè) 務(wù)流程重整與績效考核體系的設(shè)計方案。集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程與績效管理的 現(xiàn)狀與問題集團(tuán)是一家房地產(chǎn)企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)的部運作是一種典型的項 目流程型模式，這種模式?jīng)Q定了房地產(chǎn)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、核 心業(yè)務(wù)流程體系和績

54、效考核體系的設(shè)計。這也就是管理學(xué)常所說的“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”原則從這個基本原則出發(fā)，可以看出集團(tuán)在組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和績效考核體系方面存在的主要問題，它們是：1,沒有明確按核心業(yè)務(wù)流程建立運作體系，業(yè)務(wù)流程主線不清楚，流程責(zé)任沒有落實；2 .由于核心流程運作體系沒有建立起來，使得組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，從而導(dǎo)致部門職責(zé)不明確，授權(quán)不到位；3 .由于分工不合理造成大量的協(xié)調(diào)障礙和復(fù)雜的牽制機制，因而大大降低了運作效率和員工的主動性；4 .核心流程體系不清晰和不合理， 必然造成績效考核體系流于形式，不能聚焦在企業(yè)成功的關(guān)鍵因素上。以上問題是造成工程拖期、主要領(lǐng)導(dǎo)忙于日常事務(wù)、員工流動性大

55、等諸多管理問題的主要原因。下面，我們就來分別分析這幾個問題。組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰，分工不合理，部門職責(zé)不明確，授權(quán)不 到位集團(tuán)目前的組織結(jié)構(gòu)和分工體系如下圖：1. 組織結(jié)構(gòu)建立的依據(jù)不清晰按照管理學(xué)的組織理論，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)建立的基本原則是“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。同時，不同企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)還應(yīng)符合其業(yè)務(wù)運作的性質(zhì)。 房地產(chǎn)業(yè)成功的關(guān)鍵因素一個是定 位，包括選址與樓盤的市場定位；再一個是工期 。然而，我們從現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)和高層領(lǐng)導(dǎo) 分工體系中，不能明顯看出這兩個成功關(guān)鍵因素是怎么體現(xiàn)在組織上的。2 .現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)較多地強調(diào)了牽制機制， 特別是高層管理者之間的牽制機制， 而忽視 了協(xié)調(diào)機制從現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)中可以看由，一些配合關(guān)系密切的職能部 門，由不同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管，如工程由一位副總分管，而與 之關(guān)系密切、需經(jīng)?；ハ鄥f(xié)調(diào)的設(shè)計和物資部門，卻由另外 一位高層領(lǐng)導(dǎo)分管。營銷策劃與銷售和客戶服務(wù)部門的關(guān)系 很密切，前者直接影響到后者的業(yè)績，但這三個部門卻由不 同的高層領(lǐng)導(dǎo)分管。預(yù)決算是工程的控制部門，銷售和客戶 服務(wù)屬于業(yè)務(wù)部門，這兩類部門的工作性質(zhì)完全不同，而他 們都?xì)w同一個高層領(lǐng)導(dǎo)分管。這樣的分工雖然是歷史形成 的，有它一定的道理，但不利于部門間的協(xié)調(diào)，增加了