管理咨詢?nèi)骖A(yù)算操作手冊實例要點

1、管理咨詢實例:全面預(yù)算管理操作實施手冊第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系第一節(jié)戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖鴕二節(jié)全面預(yù)算的概念、目的及作用5三節(jié)全面預(yù)算的組成部分第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工81一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機構(gòu)定位8二節(jié)決策機構(gòu).第三節(jié)常設(shè)管理機構(gòu)12四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)16第三章全面預(yù)算管理流程操作說明29第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定29第二節(jié)預(yù)算啟動33第三節(jié)預(yù)算編制38第四節(jié)預(yù)算協(xié)調(diào)、審批與下達59第五節(jié)預(yù)算執(zhí)行控制66第六節(jié)預(yù)算執(zhí)行評估74第七節(jié)預(yù)算調(diào)整80第八節(jié)預(yù)算管理體系的調(diào)整與更新85第四章集團與子集團經(jīng)營計劃90一節(jié)經(jīng)營計劃的概念90第二節(jié)集團年度經(jīng)營計劃三

2、節(jié)子集團年度經(jīng)營計劃96五章全面預(yù)算編制與執(zhí)行評估管理體系98一節(jié)建立全面預(yù)算評估管理體系的意義 9第二節(jié)預(yù)算管理考核方法建議99全面預(yù)算管理月度調(diào)整體系107一節(jié)預(yù)算調(diào)整概述107第二節(jié)預(yù)算管理月度調(diào)整體系內(nèi)容 109第七章全面預(yù)算管理溝通計劃1悌一節(jié)溝通計劃概述111第二節(jié)預(yù)算管理溝通計劃內(nèi)容113第一章戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系第一節(jié)：-方案-sum全面創(chuàng)?-ii司試管理報告A執(zhí)行個人績效體系*相修粕率T周T月 r, 1號年 ，幫官加廢塔司錨導(dǎo) 逢門和導(dǎo) 用雷力容«騾分析 /干病切克卡TH共行封把*#«wn；iAKtt *逢硼逢 I內(nèi)資fJM 1-siren

3、/唐網(wǎng)TMt *公品匯.邰克;EM曄 I現(xiàn)新1曬;T產(chǎn)蟲儲即07公司ICH部f詼務(wù)兵KPI戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理關(guān)系圖戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系可以用以下的模型進行表述:圖一：戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型圖一的戰(zhàn)略規(guī)劃、全面預(yù)算與績效管理的關(guān)系模型主要由以下幾個部分組成:1 .集團首先應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，即集團發(fā)展戰(zhàn)略與年度戰(zhàn)略行動計劃；2 .根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃，業(yè)各部門與產(chǎn)業(yè)子集團編制各自的年度經(jīng)營計劃，經(jīng)營計劃 中至少應(yīng)該涵蓋戰(zhàn)略要求、資源投入、業(yè)務(wù)活動安排等多方面內(nèi)容，這一切都有助 于生成集團關(guān)鍵績效指標和部門非財務(wù)類的關(guān)鍵績效指標；3 .根據(jù)年度經(jīng)營計劃，各業(yè)務(wù)部門

4、編制收入預(yù)算、成本費用預(yù)算和投資預(yù)算， 管理與業(yè)務(wù)支持部門編制費用預(yù)算，產(chǎn)業(yè)子集團編制收入預(yù)算、成本預(yù)算以及權(quán)限內(nèi) 投資預(yù)算，同時生成各部門財務(wù)類關(guān)鍵績效指標。集團總部財務(wù)管理中心在匯總各 部門經(jīng)營計劃和預(yù)算后，形成集團損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算；4 .集團各級管理層利用預(yù)算執(zhí)行情況報告定期對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、監(jiān)控 及決策之用。其中，預(yù)算執(zhí)行情況報告的主要內(nèi)容包括定期的財務(wù)分析與評估結(jié)果；5 .在經(jīng)營目標執(zhí)行的過程中，管理者可以借助于各種層次、不同頻度的預(yù)算執(zhí) 行情況報告來監(jiān)控經(jīng)營進度，并通過高效的管理評估機制迅速采取相應(yīng)的行動方案， 及時解決出現(xiàn)的問題。若有必要，甚至可以對原有

5、的全面預(yù)算體系和關(guān)鍵績效指標 體系做出必要的調(diào)整，使之更好地適應(yīng)集團實際經(jīng)營情況和市場環(huán)境不斷變化的需 要，實現(xiàn)集團既定的戰(zhàn)略目標。在圖一中，企業(yè)的戰(zhàn)略、預(yù)算和績效三者真正形成閉環(huán)，是一個密不可分的有 機整體。只有通過三者的高效互動，集團才可能達成其既定的戰(zhàn)略目標。而在此過 程中，預(yù)算正是起到了承前啟后的重要作用。一方面，全面預(yù)算是集團戰(zhàn)略規(guī)劃的 細化及量化體現(xiàn)，另一方面，全面預(yù)算也是形成集團及部門關(guān)鍵績效指標的主要來 源，是集團整個績效管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。通過提高經(jīng)營計劃與預(yù)算的效率，并建立 相應(yīng)的績效管理，就能使集團的各項經(jīng)營活動更好地體現(xiàn)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的要求，提 高集團的核心競爭力。第二節(jié)全

6、面預(yù)算的概念、目的及作用1.全面預(yù)算的概念?全面預(yù)算是關(guān)于集團在一定的時期內(nèi)（一般為一年或一個既定期間內(nèi)）各 項業(yè)務(wù)活動、財務(wù)表現(xiàn)等方面的總體預(yù)測。它包括經(jīng)營計劃（如集團與部門的年度 經(jīng)營計劃等）和預(yù)算（如收入預(yù)算、費用預(yù)算、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金 流量預(yù)算、資產(chǎn)負債預(yù)算等）。?全面預(yù)算是一種管理工具，也是一套系統(tǒng)的管理方法。全面預(yù)算通過合理 分配集團人、財、物等戰(zhàn)略資源協(xié)助集團實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，并與相應(yīng)的績效管 理配合以監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，控制費用支出，并預(yù)測資金需求和利潤。?全面預(yù)算的編制、執(zhí)行與調(diào)整涉及集團的所有單位及主要人員，包括集團 所有的業(yè)務(wù)部門與職能部門。2.全面預(yù)

7、算的目的及作用全面預(yù)算是對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的一種正式、量化的表述形式。在遵循集團戰(zhàn)略目 標的前提下概括了集團的戰(zhàn)略目標及達成戰(zhàn)略目標的可行步驟。集團實施全面預(yù)算 管理的目的及作用主要有以下幾個方面：?預(yù)算與戰(zhàn)略管理：?全面預(yù)算能夠細化集團戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃，它是對集團整體經(jīng)營活動 一系列量化的計劃安排，有利于戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控執(zhí)行。?通過全面預(yù)算的編制，將有助于集團上下級之間，部門與部門之間的相互交 流與溝通，增進相互之間的了解，加深部門及員工對集團戰(zhàn)略的理解。?全面預(yù)算也為集團的全體員工設(shè)立了一定的行為標準，明確了工作努力的方 向，促使其行為符合集團戰(zhàn)略目標及預(yù)算的要求。?通過編制

8、集團全面預(yù)算，使集團管理層必須認真考慮完成經(jīng)營目標所需的方 法與途徑，并對市場可能出現(xiàn)的變化做好準備。預(yù)算與績效考核：?全面預(yù)算是集團實施績效管理的基礎(chǔ)，是進行員工績效考核的主要依據(jù)，通過預(yù)算與績效管理相結(jié)合，使集團對其部門和員工的考核真正做到宥章可循，有法可依”。?預(yù)算與資源分配：?全面預(yù)算體系中有一部分數(shù)據(jù)會直接衡量下一年度集團財務(wù)、實物與人力資源的規(guī)模，可以用來作為調(diào)度與分配資源的重要依據(jù)之一。?預(yù)算與風(fēng)險控制：?全面預(yù)算是集團管理層進行事前、事中、事后監(jiān)控的有效工具，通過尋找經(jīng)營活動實際結(jié)果與預(yù)算的差距，可以迅速地發(fā)現(xiàn)問題并及時采取相應(yīng)的解決 措施。通過強化內(nèi)部控制，降低了集團日常的經(jīng)

9、營風(fēng)險。?全面預(yù)算體系中可以初步揭示集團下一年度的預(yù)計經(jīng)營情況，根據(jù)所反映出的預(yù)算結(jié)果，預(yù)測其中的風(fēng)險點所在，并預(yù)先采取某些風(fēng)險控制的防范措 施，從而達到規(guī)避與化解風(fēng)險的目的。?預(yù)算與收入提升及成本節(jié)約：?通過全面預(yù)算可以加強對費用支出的控制，有效降低集團的營運成本。？全面預(yù)算體系中包括有關(guān)集團收入、成本、費用的部分，通過對于這些因素的預(yù)測，并配合以預(yù)算報告與績效獎懲措施，可以對下一年度的實際經(jīng)營水 平進行日常監(jiān)控與決策。當集團的收入、成本費用水平偏離預(yù)算時，集團決策者就 可以根據(jù)預(yù)算報告中所反映的問題采取必要的管理措施，加以改進。而且考慮到收 入與成本費用間的配比關(guān)系，全面預(yù)算體系可以為收入

10、水平增長情況下的成本節(jié)約 提供較為精確的估計。第三節(jié)全面預(yù)算的組成部分全面預(yù)算與傳統(tǒng)意義上的預(yù)算是兩個截然不同的概念，全面預(yù)算除了包含傳統(tǒng) 意義上預(yù)算的各個方面，還應(yīng)包含集團與部門的年度經(jīng)營計劃。因此，全面預(yù)算更 能體現(xiàn)預(yù)算與全面預(yù)貨.年度運作計劃業(yè)翁部門/公司，小人頊堂f門金力費用快宜逸貴州展1管理部門，費用預(yù)肆1公司匯息協(xié)苴心髓預(yù)簟 項金流量預(yù)算 金產(chǎn)負顏弓/戰(zhàn)略規(guī)劃的聯(lián)系。圖二：全面預(yù)算的組成部分具體講，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃編制的全面預(yù)算主要包括經(jīng)營計劃和預(yù)算兩大部 分。其中，經(jīng)營計劃包括集團與部門的年度經(jīng)營計劃。而集團各部門則根據(jù)既定的 年度經(jīng)營計劃編制各自的預(yù)算。其中，業(yè)務(wù)部門編制收入預(yù)

11、算、費用預(yù)算和投資預(yù)算，職能部門編制費用預(yù)算，財務(wù)管理中心匯總編制集團年度損益預(yù)算、現(xiàn)金流量 預(yù)算和資產(chǎn)負債預(yù)算，所有這一切構(gòu)成了集團的全面預(yù)算。第二章全面預(yù)算管理體系的組織架構(gòu)與職責(zé)分工第一節(jié)組織架構(gòu)的總體設(shè)置與機構(gòu)定位.市調(diào)枇泡年/tffi名目標用本春1 . 4黑劇發(fā)殘用底.疆導(dǎo)會畫藪鼻工作的 升忐2 .'祈聞條困苜由能i指采，草蕉：3 .宜甘*國4?而酬算鏟押恨系的送fTL 頸耳法樂點艮去與尊善門之呵的總道、 冰河也構(gòu)；1 生/久田&國侵1正思.«1<潮空， 型仔紈押；k 林財可。門箱K傳旦由4蛀收士與 餞理.1> 全面翻*£*|, 熟.惋

12、肝跣乩*帽的 正誄» 扎（村朝埠獨1的殘乳力任，等，料川應(yīng) 的棋期均利如的電凋內(nèi)邨單位（Ut實 生，墻、取褪翡門.產(chǎn)業(yè)干梟閶一第二節(jié)決策機構(gòu)1 .組成部門?董事局？預(yù)算2 .組成人員?董事局為常設(shè)機構(gòu)，成員包括執(zhí)行懂事、獨立懂事、非執(zhí)行懂事。?預(yù)算決策委員會是一個非常設(shè)機構(gòu)，成員包括實業(yè)集團總裁、各分管副總裁、財務(wù)管理中心總經(jīng)理及其他業(yè)務(wù)或管理部門經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理，由實業(yè)集團總 裁擔(dān)任決策委員會主任，副總裁(分管財務(wù))擔(dān)任預(yù)算決策委員會常務(wù)副主任。另 設(shè)立預(yù)算決策委員會秘書，由財務(wù)管理中心預(yù)算具體編制與操作人員擔(dān)任。3 .預(yù)算管理主要職責(zé)(1)預(yù)算啟動4 每年10月定期召開預(yù)算

13、啟動會議，根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃，確定集團年度經(jīng)營計戈人年度經(jīng)營目標(2)預(yù)算平衡與質(zhì)詢會議?每年業(yè)子集團預(yù)算及部門經(jīng)營計劃的實施可行性?每年業(yè)子集團預(yù)算及部門經(jīng)營計劃的修改意見(3)預(yù)算正式下達?下年度年初集團收到香港集團正式下達的年度預(yù)算指標后，確定年度經(jīng)營目 標和年度預(yù)算的調(diào)整意見(4)超預(yù)算審批?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對內(nèi)投資項目(固定資產(chǎn)投資、技改投資)進行可研會審和設(shè)計會審?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的對外投資項目(合資合作投資、兼并收購?fù)顿Y)進 行可研會審(5)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?每年請?審批于每年(6)其他預(yù)算管理職責(zé)?制定和下達集團

14、日常預(yù)算管理制度?批準下發(fā)集團年度經(jīng)營計劃、臨時預(yù)算方案、各次預(yù)算管理會議決議等正式 管理文件？對實業(yè)集團集團內(nèi)部其他例外、緊急或重要的預(yù)算管理事項或預(yù)算沖突 進行仲裁與決議4.流入/流出表單或信息流入表單或信息?實業(yè)集團各子集團集團有關(guān)年度工作文件(年度集團預(yù)算指標)？各部門及匯總預(yù)測報告？各部門送審經(jīng)營計劃?實業(yè)集團集團總部及各部門預(yù)算初稿 ？預(yù)測說明報告?年初預(yù)算調(diào)整建議?超預(yù)算申請?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研與設(shè)計報告?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研報告?匯總后預(yù)算年中調(diào)整建議?集團上半年預(yù)算執(zhí)行分析報告?匯總后預(yù)算管理體系調(diào)整建議書流出表單或信息?實業(yè)

15、集團集團年度經(jīng)營計劃?實業(yè)集團各部門分解的業(yè)務(wù)指標及經(jīng)營要求?各部門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算初稿修改意見?產(chǎn)業(yè)子集團上實業(yè)集團的年度預(yù)算方案?實業(yè)集團臨時預(yù)算方案?實業(yè)集團年初預(yù)算調(diào)整決議?超預(yù)算申請審批意見?對內(nèi)投資項目（固定資產(chǎn)投資與技改投資）可研批復(fù)?對外投資項目（合資合作投資與兼并收購?fù)顿Y）可研批復(fù)?實業(yè)集團年中預(yù)算調(diào)整決議?實業(yè)集團預(yù)算管理體系調(diào)整建議審批意見第三節(jié)常設(shè)管理機構(gòu)1.組成部門?實業(yè)集團財務(wù)管理中心2.預(yù)算管理主要職責(zé)(1)預(yù)算啟動?負責(zé)收集和匯總各部門、所屬產(chǎn)業(yè)子集團提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān) 資料，對實業(yè)集團年度財務(wù)預(yù)測進行財務(wù)數(shù)據(jù)分析和和建議，提交預(yù)算決策委員會 商議

16、以確定集團年度戰(zhàn)略目標與方案?在各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團組建預(yù)算小組后，進行年度預(yù)算編制工作的培訓(xùn)， 并下發(fā)全套預(yù)算表格和編制說明(2)預(yù)算編制、修改和匯總?每年月前，完成并提交本單位下年度人力資源需求、部門內(nèi)部一次性固定資 產(chǎn)購置需求?每年日前對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團遞交的預(yù)算表格進行初步審核和溝通調(diào)整?編制本單位負責(zé)的資產(chǎn)、負債、收支類預(yù)算表格，以及三大主要財務(wù)報表預(yù) 算？提交年度匯總預(yù)算初稿和特殊預(yù)算事項說明?根據(jù)實業(yè)集團董事局預(yù)算預(yù)審批會議決議修改本單位年度經(jīng)營計劃與相關(guān)預(yù) 算，并再次收集各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團的修改稿加以匯總上報(3)預(yù)算正式下達?每年案正式下發(fā)?編制集團年度預(yù)算方案(4)超

17、預(yù)算審批?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的一般支出類超預(yù)算申請進行審批，必要時對原預(yù)算 進行相應(yīng)的調(diào)整?對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審(固定資產(chǎn)與技改投資中 的設(shè)計會審)和合同會審，必要時對原年度投資安排和投資預(yù)算進行相應(yīng)的調(diào)整(5)預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會、預(yù)算分析與預(yù)算調(diào)整?對各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團上報的預(yù)算差異分析報告，聯(lián)合審計監(jiān)察中心、規(guī) 劃發(fā)展中心進行分析?在每年月份組織召開預(yù)算執(zhí)行質(zhì)詢會議，就預(yù)算差異進行質(zhì)詢，找出實質(zhì)性原因與改善方案?對預(yù)算實際執(zhí)行情況進行評估時，提供各部門與預(yù)算相關(guān)的實際發(fā)生數(shù)、業(yè) 務(wù)統(tǒng)計數(shù)據(jù)，并對各部門填制返回的預(yù)算執(zhí)行分析表進行匯總和進一步分析。定期對本 單位的預(yù)算

18、執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與 執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?依據(jù)環(huán)境變化實際、經(jīng)營計劃實現(xiàn)程度以及各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算差異 分析報告與實質(zhì)性審查，出具實業(yè)集團半年預(yù)算執(zhí)行報告，上報預(yù)算決策委員會?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下 半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?匯總和初步平衡各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整建議，上報預(yù)算決策委 員會？根據(jù)年中實業(yè)集團董事局的預(yù)算調(diào)整審批決議，制定實業(yè)集團集團的預(yù)算調(diào) 整計劃并調(diào)整預(yù)算?每年二次收集和匯總各部門對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議，在報上預(yù)算決策委 員會審議批準后，正式更新有關(guān)制度和表格

19、(6)其他預(yù)算職責(zé)?在相關(guān)預(yù)算管理會議后，將會議決議內(nèi)容整理成文，并及時送交有關(guān)部門、 產(chǎn)業(yè)子集團3.流入/流出表單或信息?流入表單或信息?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團初步預(yù)測報告?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年度集團經(jīng)營計劃?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團編制完成的各項預(yù)算表格?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團隨預(yù)算表格遞交的預(yù)算編制說明報告?預(yù)算決策委員會的年度預(yù)算指標文件?超預(yù)算申請審批意見?各部門預(yù)算執(zhí)行分析表?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團年中預(yù)算調(diào)整申請表?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團對預(yù)算管理體系的調(diào)整建議?流出表單或信息?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團匯總預(yù)測報告?預(yù)算啟動會議紀要?年度預(yù)算編制工作培訓(xùn)材料?年度本單位及實業(yè)集團集團預(yù)算編制工

20、作說明?全套空白預(yù)算表格?本單位年度經(jīng)營計劃?資產(chǎn)類預(yù)算?負債類預(yù)算?收支類預(yù)算?利潤及利潤分配表預(yù)算?資產(chǎn)負債表預(yù)算?現(xiàn)金流量表預(yù)算?年初臨時預(yù)算調(diào)整建議?正式年度預(yù)算（報集團領(lǐng)導(dǎo)會簽） ？超預(yù)算申請審批意見?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行實際數(shù)據(jù) ？各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計 數(shù)據(jù)？各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算執(zhí)行分析表 ？本單位業(yè)務(wù)分析報告?集團預(yù)算執(zhí)行分析材料?財務(wù)分析報告?年中預(yù)算調(diào)整建議?各部門對預(yù)算管理體系調(diào)整建議的匯總文件第四節(jié)執(zhí)行機構(gòu)1 .核心組成部門?人力資源中心?規(guī)劃發(fā)展中心?行政部門(行政中心)?審計監(jiān)察中心?各產(chǎn)業(yè)子集團2 .人力資源中心2.1 預(yù)算管理主要職責(zé)(1)預(yù)算

21、啟動?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度歸屬實業(yè)集團集團所管轄范圍的人力資源 情況進行初步預(yù)測(2)預(yù)算編制和修改?依據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算啟動會議決議內(nèi)容，對各部門(包括 本單位)、各產(chǎn)業(yè)子集團報送的部門人力資源需求計劃，進行必要的部門問、子集 團間溝通和平衡，再據(jù)此編制本單位年度經(jīng)營計劃?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的 本單位成本費用類預(yù)算(人工成本費用)和其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定 的時限內(nèi)將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門?每年經(jīng)主管領(lǐng)導(dǎo)同意后送交行政部門?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批與下達等會議決議，修改部門年 度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案

22、(3)超預(yù)算審批?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審 批、審核(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分 析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?每月定期整理集團及各部門考核指標完成情況，作為集團經(jīng)營分析報告的附 件?每年月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格 或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議(5)預(yù)算執(zhí)行情況的考核2.2 流入/流出表單或信息流入表單或信息?集團年度經(jīng)營計劃?預(yù)算

23、啟動會議紀要?各產(chǎn)業(yè)子集團人力資源需求?實業(yè)集團投資預(yù)測報告?各部門人力資源需求?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息?人力資源預(yù)測報告?本單位人力資源需求?人力資源部門年度經(jīng)營計劃?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求?人工成本費用預(yù)算?部門其他運營支出預(yù)算表?預(yù)算編制說明報告?集團及各部門每月績效指標完成情況?超預(yù)算申請審批表?部門預(yù)算執(zhí)行分析表?部門業(yè)務(wù)分析報告?本單位預(yù)算調(diào)整建議?預(yù)算管理體系調(diào)整建議3 .規(guī)劃發(fā)展中心3.1 預(yù)算管理主要職責(zé)3.2 預(yù)算啟動?每年7月初開始通過市場調(diào)研和信息搜集原始資料，出具關(guān)于行業(yè)數(shù)據(jù)和分析、競爭者分析、宏觀經(jīng)濟指標等分析性報告?負責(zé)收集和匯總各部

24、門提交的下年度初步預(yù)測報告與相關(guān)資料，對集團戰(zhàn)略 落實、年度經(jīng)營目標方案進行分析，提交總經(jīng)理辦公會商議以確定集團年度戰(zhàn)略目標與 方案？年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度集團合資合作、兼并收購、固定資產(chǎn)、技 改項目等資本性投資支出情況進行初步預(yù)測(2)預(yù)算編制和修改?每年單位年度經(jīng)營計劃和投資安排?依據(jù)本單位及其他相關(guān)部門、產(chǎn)業(yè)子集團的經(jīng)營計劃、集團投資安排、預(yù)算 模型計算方法等資料，編制明細的投資類預(yù)算表格，以及部門其他運營支出預(yù)算表?每年置需求?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會正式下達等會議決議，修改部門年度 經(jīng)營計劃和預(yù)算方案(3)超預(yù)算審批?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外

25、申請事項進行部門審 批？對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，組織并參與可研會審和合同會審(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告， 尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?每月定期編制市場競爭者分析報告，作為集團經(jīng)營分析報告的附件?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下 半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格 或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議3.3 流入/流出表單或信息?流入表單或信息?集團戰(zhàn)略目標?投資預(yù)測報告?集團年度經(jīng)營計劃?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團下年

26、度初步預(yù)測報告?預(yù)算啟動會議紀要?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)?部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料?流出表單或信息?行業(yè)數(shù)據(jù)和分析?競爭者分析?宏觀經(jīng)濟指標?各部門匯總預(yù)測報告?部門經(jīng)營計劃（空白樣張）?市場與競爭者者分析報告?部門其他運營支出預(yù)算表?（初步）投資安排?投資（固定資產(chǎn)、技改、合資合作以及兼并收購）預(yù)算表?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求?部門人力資源需求?預(yù)算編制說明報告?超預(yù)算申請審批表?部門預(yù)算執(zhí)行分析表?部門、產(chǎn)業(yè)子集團業(yè)務(wù)分析報告?本單位預(yù)算調(diào)整建議?預(yù)算管理體系調(diào)整建議4 .行政部門（行政中心）4.1 預(yù)算管理主要職責(zé)（1）預(yù)算啟動?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度集團行政費用支出情況進行初步

27、預(yù)測（2）預(yù)算編制和修改?每年安排及集團相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)編制本單位年度經(jīng)營計劃?依據(jù)本單位年度經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)經(jīng)營統(tǒng)計資料，編 制明細的本單位行政管理類費用預(yù)算及其他運營支出預(yù)算，并在管理流程規(guī)定的時限內(nèi) 將相關(guān)預(yù)算資料送交相關(guān)部門?每年？每年定資產(chǎn)投資管理歸口部門?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會審批、正式下達等會議決議，修改部 門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案(3)超預(yù)算審批?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審 批、審核？對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)的品牌推廣項目，參與可研會審、設(shè)計會審和合 同會審(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情

28、況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)預(yù)算差異分 析報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?每年月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格 或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議4.2 流入/流出表單或信息?流入表單或信息?集團年度經(jīng)營計劃?預(yù)算啟動會議紀要?各職能部門一次性固定資產(chǎn)購置需求?投資部門投資安排?集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)?部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)?部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料?流出表單或信息?行政費用支出預(yù)測報告?部門年度經(jīng)營計劃?廣告、業(yè)務(wù)宣傳費預(yù)算?行政管理費用預(yù)算?水電費預(yù)算?職能部門各類固

29、定資產(chǎn)維修費用預(yù)算?低值易耗品預(yù)算?其他運營支出預(yù)算表?預(yù)算編制說明報告?部門人力資源需求計劃?匯總后一次性固定資產(chǎn)購置預(yù)算表(除銷售部門和運維部門的固定資產(chǎn)購 置)？超預(yù)算申請審批表?部門預(yù)算執(zhí)行分析表?部門業(yè)務(wù)分析報告?本單位預(yù)算調(diào)整建議?預(yù)算管理體系調(diào)整建議5 .審計監(jiān)察中心5.1 預(yù)算管理主要職責(zé)(1)預(yù)算啟動?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度實業(yè)集團審計業(yè)務(wù)與預(yù)算支出情況進行初 步預(yù)測(2)預(yù)算編制和修改?每年10月初根據(jù)集團年度經(jīng)營計劃、投資計劃，編制本單位年度經(jīng)營計劃 依據(jù)本單位經(jīng)營計劃、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的本單位費用 ?每年?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員

30、會審批、正式下達等會議決議，修改部 門年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案(3)超預(yù)算審批?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對本單位內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審 批？對在其審核權(quán)限范圍內(nèi)的投資項目，參與可研會審、合同會審(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?定期對本單位的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制部門業(yè)務(wù)分析報告， 尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?每年6月上旬參考上半年部門實際運作及集團、部門計劃變動情況，提交下 半年度本單位預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格 或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議5.2 流入/流出表單或信息流入表單或信息?實業(yè)集團年度

31、經(jīng)營計劃?預(yù)算啟動會議紀要?投資預(yù)測報告?各部門、各產(chǎn)業(yè)子集團預(yù)算和預(yù)算編制說明?各部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)？各部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料流出表單或信息?部門年度經(jīng)營計劃？部門年度預(yù)算草案？本單位人力資源需求?部門一次性固定資產(chǎn)購置需求？人工成本費用預(yù)算?部門其他運營支出預(yù)算表？預(yù)算編制說明報告？超預(yù)算申請審批表？部門預(yù)算 執(zhí)行分析表？部門業(yè)務(wù)分析報告？本單位預(yù)算調(diào)整建議？預(yù)算管理體系調(diào)整建議6 .各產(chǎn)業(yè)子集團6.1 預(yù)算管理主要職責(zé)(1)預(yù)算啟動?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度業(yè)務(wù)收入、成本以及投資情況進行初步預(yù)測?年度預(yù)算正式啟動前，對下一年度人力資源以及其他職能需求與預(yù)算情況進 行初步預(yù)測(2)預(yù)算編制和

32、修改?每年月中旬根據(jù)實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標、本子集團發(fā)展規(guī)劃以及內(nèi)外部業(yè)務(wù)與職能統(tǒng)計分析數(shù)據(jù)，編制本子集團年度經(jīng)營計劃?根據(jù)部門經(jīng)營計劃和市場情況，進行明細的預(yù)算預(yù)測分析?依據(jù)行業(yè)與市場預(yù)測情況、預(yù)算模型計算方法及其他相關(guān)資料，編制明細的 本子集團收入、費用預(yù)算以及匯總預(yù)算，并按管理流程中的時限要求將相關(guān)預(yù)算資 料送交實業(yè)集團集團相關(guān)部門?每年月前，完成并提交本子集團下年度人力資源需求?根據(jù)實業(yè)集團董事局、預(yù)算決策委員會以及本子集團董事會的審批/審核、預(yù)算正式下達等會議決議，修改本子集團年度經(jīng)營計劃和預(yù)算方案(3)超預(yù)算審批?按審批權(quán)限設(shè)置要求，對子集團內(nèi)部的預(yù)算內(nèi)、預(yù)算外申請事項進行部門審

33、 批？對在其審批權(quán)限范圍內(nèi)、并子集團經(jīng)營相關(guān)的投資項目，組織、參與可研會 審、合同會審(4)預(yù)算執(zhí)行分析與預(yù)算調(diào)整?定期對本子集團的預(yù)算執(zhí)行情況進行分析和總結(jié)，并編制本子集團業(yè)務(wù)分析 報告，尋找產(chǎn)生預(yù)算與執(zhí)行差異的原因，提出改進建議?每年集團計劃變動情況，提交下半年度本子集團預(yù)算調(diào)整申請與建議?每年定期二次參考實際運作變動情況，提出對相關(guān)預(yù)算編制方法和預(yù)算表格 或預(yù)算管理流程的調(diào)整需求與建議6.2 流入/流出表單或信息?流入表單或信息?實業(yè)集團集團發(fā)展規(guī)劃與年度經(jīng)營目標?宏觀經(jīng)濟指標?本子集團所在行業(yè)數(shù)據(jù)和分析?本子集團所在行業(yè)內(nèi)競爭者分析?本子集團經(jīng)營統(tǒng)計數(shù)據(jù)?實業(yè)集團集團預(yù)算啟動會議紀要?

34、本子集團發(fā)展規(guī)劃?本子集團那投資與進度預(yù)算?本子集團部門預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)?本子集團部門業(yè)務(wù)統(tǒng)計資料?流出表單或信息?本子集團收入、成本以及其他財務(wù)預(yù)測報告?本子集團年度經(jīng)營計劃?本子集團其他主營業(yè)務(wù)收入預(yù)算?本子集團各項非業(yè)務(wù)收入明細預(yù)算?其他業(yè)務(wù)收支預(yù)算?主營業(yè)務(wù)收入?yún)R總表?各項業(yè)務(wù)費用明細預(yù)算?本子集團費用預(yù)算匯總表?本子集團預(yù)算編制說明報告?本子集團一次性固定資產(chǎn)購置需求?本子集團人力資源需求?本子集團超預(yù)算申請審批表?本子集團預(yù)算執(zhí)行分析表?本子集團業(yè)務(wù)分析報告?本子集團預(yù)算調(diào)整建議?預(yù)算管理體系調(diào)整建議第三章全面預(yù)算管理流程操作說明第一節(jié)戰(zhàn)略目標確定1.范圍適用于每年7月初實業(yè)集團基于各

35、部門、各子集團下年度業(yè)務(wù)預(yù)測，對年度戰(zhàn)略目標、備選方案進行分析、明晰、判斷和決策的工作過程2.控制目標1.1 確保預(yù)算啟動之前各部門、各子集團能充分理解實業(yè)集團集團當年的戰(zhàn)略 目標，并達成共識1.2 確保實業(yè)集團集團戰(zhàn)略目標的確定能夠基于客觀的預(yù)測信息，使所確定的 目標具有可實現(xiàn)性，避免過高或過低的定位導(dǎo)致無法切實發(fā)揮戰(zhàn)略目標的控制和導(dǎo)向性 作用3 .主要控制點3.1 每年7月初總經(jīng)理辦公會/預(yù)算專項決策委員會/專項決策委員會召集分管 副總裁、職能中心總經(jīng)理、產(chǎn)業(yè)子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通 會，溝通本年度集團戰(zhàn)略，并組織業(yè)務(wù)預(yù)測3.2 在收到各級戰(zhàn)略規(guī)劃部門與財務(wù)管理中心遞交的子

36、集團以及實業(yè)集團各職 能部門的本年度匯總預(yù)算報告資料后，由實業(yè)集團預(yù)算決策委員會召集各分管副總裁、 子集團總經(jīng)理再次召開戰(zhàn)略溝通會，就本年度實業(yè)集團集團戰(zhàn)略經(jīng)營目標達成共識4 .特定政策4.1 戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財務(wù)管理中心在對本年度集團戰(zhàn)略目標與方案進行決策準 備的過程中，將對集團本年度在產(chǎn)品生產(chǎn)、新品研發(fā)、投資、營銷網(wǎng)絡(luò)、品牌建設(shè)等方 面的目標與備選方案進行的分析工作，過程中將涉行業(yè)、市場、價格、新興業(yè)務(wù)比 例、業(yè)務(wù)收入、運營成本、資本成本、管理成本、 EBITDA、資產(chǎn)報酬、財務(wù)杠 桿、現(xiàn)金流量分布等資料信息4.2 實業(yè)集團集團各主管副總裁、中心總經(jīng)理、子集團總經(jīng)理以及分管副總經(jīng) 理須準時參

37、加實業(yè)集團集團戰(zhàn)略目標確定的工作會議，不得缺席4.3 實業(yè)集團集團年度經(jīng)營目標確定會議時間若逢周末，則順延至下周一5 .涉及部門5.1戰(zhàn)略決策委員會5.2戰(zhàn)略規(guī)劃部門5.3人力資源部門5.5行政部門5.6各產(chǎn)業(yè)子集團6 .流程說明6.1戰(zhàn)略目標確定流程（ZL-MD步驟涉及部門步驟說明1戰(zhàn)略決策 委員會每年T月初,總戰(zhàn)召集集團分管副總裁和各中心總經(jīng) 理、廣集團總經(jīng)理、分殍副總經(jīng)理召開戰(zhàn)略溝通會，主要 議題包括溝通本年度集團戰(zhàn)略，以及布置本年度業(yè)務(wù)收 入，投資以及重大費用支出項目初步預(yù)測的1：作內(nèi)容和時 間要求,并指定中心總經(jīng)理為預(yù)測1：作的負責(zé)人2戰(zhàn)略規(guī)劃部門研究分析人員通過市場調(diào)研等方法，對集

38、團內(nèi)外部市場經(jīng) 營信息進行收集和分析*并出具分析報告,重點關(guān)注于行*sen木國4匕朋. OOfr.或i蚓W(wǎng)手修中，邛1仃*南4A忖鼻取博畸餐f mWR4H W4 A畫事，"FTN號鼾曲u 'tiMV tfVf UHf KX#MrUA£電 A*同恨調(diào)的'MUKA* 口/|瞋左找周帆艇直打vm+ if at魚小,整, “HtJdUH llftiEtt.NLQIflNIKiin i Rilt >-* 中g(shù)111單*IWMR麗*冉曲8IA14*Hl 州.胸戰(zhàn)死，g*藺+威F *"戟制鼻卬鼻劃卷1W iJUWRlAF上詈江甘 sri中心占卜幣期也HSl

39、zM&M收制耳4大優(yōu)”的照界.L 甘卓廉國再化就|1胃1剜毀周"跳Ullll投 ftifMVAVi ： Kr*flUU9*lUt*>.*曹/手 眈看重界4小事普里打/拚彳直岫唱伴劇區(qū)【說 童晶* >!< %叩4dt"第總能I*. rtm-fld'« 朗k內(nèi)哀也麻帖就跟".If ，的史情孰止糟.>« ,泰事MH法上鞭青圣內(nèi)<瞿也用用展】mriHinu4 amkima n to- hr 界 rs川北曲 忖餐靠就AML 鵬*1：國住解盤曲算IJIF覆快.Hit 偈*升fl$*看序iiffl青誼彼&

40、MlT&l'WRNllll ft. AJlVifllMBftVVIllMlBft.樸弁注也IE 星4/J*ftK中心理廿 JdRML 膽H& 六班tt 內(nèi)野HJK*PIBL第二慢iHllq為置小麗5CL 史號標” 岫灌的冷1。訶耳不河南*&#弒耳中心,越：不方獷口善“<!*瞿他常苒但11TH.力電，1百星用"孰 指立編*Jt*fHH廳升憫電修酬*步涉及部門步驟說明規(guī)劃部門性集腳ft略實現(xiàn)以及目標、套計劃黑 腐務(wù)管理中心 則制幣:廣匯總和出具財務(wù)數(shù)據(jù)及合理性建議.在相互溝通 的基礎(chǔ)上，確定是否需要對匯總的分析資料做進一步修 改,如需要,轉(zhuǎn)接步驟3：

41、如不需要.則匯總預(yù)測分析材 料提交戰(zhàn)略決策公議討論決策7我略決策 委員會收到由政略規(guī)劃部門和財務(wù)營理中心遞交的集團本年度匯 總預(yù)測報告及It他頊測材料后，由總藪召集各分評副總 麓.廣集囿總經(jīng)川門1溝通公，和預(yù)測報告,就集團本 年度集團戰(zhàn)略目標、16營目標,微管計劃在集團IS導(dǎo)人員 層面姥期達成共識,卜接“預(yù)門門動流程”1抬QD)第二節(jié)預(yù)算啟動1 .范圍適用于每年9月下旬由預(yù)算決策委員會組織和開展集團所屬各部門、各產(chǎn)業(yè)集 團本年度預(yù)算草案的預(yù)測與編制工作，包括對各部門預(yù)算責(zé)任的落實2 .控制目標2.1 確保預(yù)算啟動之前各部門能在充分理解集團集團戰(zhàn)略目標的基礎(chǔ)上，就宏 觀年度經(jīng)營目標達成共識，通過

42、年度預(yù)算的編制達成集團年度戰(zhàn)略目標2.2 確保年度預(yù)算工作要求和預(yù)算表格能及時下達到各編制單位，并保證關(guān)于 年度預(yù)算工作的指導(dǎo)性要求能夠從上往下得到有效傳達2.3 確保集團所屬各部門、各子集團在年度預(yù)算工作中的職責(zé)得到合理的劃分 和落實3 .主要控制點3.1 每年9月下旬預(yù)算決策委員會召集分管副總裁、中心總經(jīng)理、所屬子集團總經(jīng)理與分管副總經(jīng)理召開集團預(yù)算啟動會議，討論確定集團年度經(jīng)營計劃及 經(jīng)營目標值，并落實各部門、各子集團在實現(xiàn)經(jīng)營目標值中擔(dān)當?shù)呢?zé)任3.2 實業(yè)集團財務(wù)管理中心在預(yù)算啟動會議后將集團年度經(jīng)營計劃整理成文， 待集團領(lǐng)導(dǎo)層進行會簽后，由總裁正式批準下發(fā)3.3 各部門、各子集團于1

43、0月8日起開始編制經(jīng)營計劃和預(yù)算方案4 .特定政策4.1集團各主管副總及部門經(jīng)理須準時參加集團預(yù)算啟動的工作會議，不得缺席4.2預(yù)算啟動的起止時間逢周末，順延至下周一進行5 .涉及部門5.1 預(yù)算決策會5.2財務(wù)管理中心5.3規(guī)劃發(fā)展中心5.4人力資源部門5.5行政部門5.6各子集團6 .流程說明6.1預(yù)算啟動流程C-02-01步，涉及部門2Mm明1倏力決或按“戰(zhàn)Wlb.確定位程"(a-x» io /J Flu/1 開心口后動會議由集團總裁、各分情創(chuàng)總成.各中心總 紂理.各集團總”崖。分忤劇總處理參加聽取各中心 總經(jīng)界、各子集團總經(jīng)理財各單位本年厘丁作計劃.預(yù)測 HKtfu

44、偵測依據(jù)等內(nèi)容的闡述 總故及各分曾副總裁在聽取各部門.各r集團修測?； 計劃后,根據(jù)比國棧電”杯,通過稱他在各部門.谷f集 團之間和各璃11之間進行步7礴定集團本年度的整體界仟 計劃.年度在體外行II蛛值以及各部,各干第用經(jīng)育日 標.井常穴各部門、各夕集Ui在實現(xiàn)經(jīng)首”標值中擔(dān)坊的 責(zé)任2規(guī)劃發(fā)展中心模R啟動會以中對于集團故略目標與規(guī)劃利善第門.各 f集圉之間的年發(fā)經(jīng)打計劃,依算計劃遇h溝通.抄調(diào)3財務(wù)竹理中心在他立啟動公議處束篇,根摳仝漢主堂漢程和決議內(nèi) 容.完成假WAI動會議內(nèi)容紀要,會議紀盥包括各部門 H作計Ml艮內(nèi)加 協(xié)命確定的外營II價,各部“叫】>««&#

45、171;e ft篇mu抄<nixrun*w« md。介中修叱例外；! 年夜玲«計制內(nèi)安用0*.萬翦 mu/公 bisn. ftm*nHuwvn.cHn 凡(;發(fā)以?*屏C、（SW分WMA*“25曾4中。退欠”集10，«”力“ MliftV.b khR*iifi£4t*F柒5中。*II*nn.3小憧lilt定小£. AMAL收fcirzungit什<r«tHiR-wnMs"禽謔中xwir 法同.方彳tHK內(nèi)恰力&,cu1tqe憎，IflQAiii號叫化的森.MHI，tUSlCXU”為*燈初 fn*將“傳ij

46、喇eHIKHW «J/ft Ml. ft M務(wù)中cqm fiiuia«n(i：wwiiaMaG.*呼，才內(nèi)他信RICA握.4冉用找人大 M川似AQttt&“N口"小饗.it”曲就A，G m 9.內(nèi)落但，inqa中香，曼由，。3公達更"C3 1才旭而，“方備魅門內(nèi)加懵S7HIUR 口總代中g(shù)）w»w8 8tl各 rauiAwaftA i n（UU.懵AHM.人24內(nèi)力）介置力學(xué)儀“的伶口癡刈）如薩式 ,6年攻，如俯Miff. ttUI&MI 9«|fiq<A iiU. R*dM£*iU!ffUMf<

47、W«iMi£<lYGd. Jia步驟涉及部門步驟說明編制方法與步驟轉(zhuǎn)接“各的位預(yù)算編制流程”7.職責(zé)分工手及部門i就方止號小襄也接一押中施出兄事也田萬”文件號««Attain制人房mtffnI交時限提交展率"X"他件肯H助時勢代鄴隹it管時苜也曾FF以版花演%'11£35>中心年理然卻我解1個匚秣"I內(nèi)叫訣西委收會。出很笛MJB 2杵用11 fl： H 內(nèi)口駒” ，曲文件0號名稱第制郵門塘制人員提交部門羯交時唯提交頻*俺算肩動會諛赳孌財務(wù)管理中心財翳管理 中心匍W 編制小爆 或員財分管理中心1相

48、t他U部門/集 團1 fl含漢府1個工作日內(nèi)林* 次全褰空白預(yù)璋表格 戰(zhàn)小度施狎編斷說 明財務(wù)臂印中心財務(wù)膏理 中心向" 量制小用械員財卦管理中心1(11%他悔榔門/子集團好年典H 也H諭域年次第三節(jié)預(yù)算編制1 .范圍適用于集團各預(yù)算責(zé)任中心按集團經(jīng)營計劃和年度預(yù)算啟動會議安排，對本單 位、本部門收入、費用、投資等預(yù)算方案和經(jīng)營計劃的編制和提交過程，以及財務(wù) 管理中心損益表、現(xiàn)金流量表和資產(chǎn)負債表總預(yù)算的編制過程2 .控制目標2.1確保各預(yù)算責(zé)任部門/單位在中心總經(jīng)理/子集團總經(jīng)理的組織下有序、按期組 織進行本部門/單位各項預(yù)算的編制工作，并保證預(yù)算編制結(jié)果的準確性和合理性2.2 確

49、保本部門/子集團預(yù)算與經(jīng)營計劃的一致性，一方面通過本部門 /子集團 經(jīng)營計劃使預(yù)算的編制有據(jù)可依，另一方面通過本部門 /子集團預(yù)算保證經(jīng)營計劃 的可操作性2.3 確保預(yù)算編制過程中預(yù)算信息和表格在部門間的通暢流轉(zhuǎn)2.4確保各部門和各子集團預(yù)算方案經(jīng)恰當?shù)姆謾?quán)限審核與批準，保證預(yù)算符合各 部門與各子集團的戰(zhàn)略目標3 .主要控制點3.1各中心總經(jīng)理/子集團總經(jīng)理分別對部門/子集團經(jīng)營計劃，以及各項收入、業(yè) 務(wù)與管理費用預(yù)算表格進行審批，對預(yù)算的合理性及預(yù)算與戰(zhàn)略目標的吻合程度進 行評判。針對異常數(shù)據(jù)核實預(yù)算編制方法和預(yù)算數(shù)據(jù)來源，出具修改意見后，由相 應(yīng)預(yù)算編制小組成員進行修改3.2分管副總裁分別

50、對部門/子集團經(jīng)營計劃，以及各項目收入、業(yè)務(wù)與管理費 用和投資預(yù)算表格進行審批，根據(jù)部門提交的預(yù)算資料，對相關(guān)預(yù)算內(nèi)容的合理性 和所轄部門間預(yù)算的一致性進行判斷。對異常項目或不一致的項目核實預(yù)算編制的 依據(jù)及數(shù)據(jù)來源，出具修改意見后，由相應(yīng)預(yù)算編制小組成員進行修改4 .特定政策4.1各中心總經(jīng)理/子集團總經(jīng)理是負責(zé)匯總、審核和遞交本單位預(yù)算表格的首要 責(zé)任人，應(yīng)對預(yù)算編制工作按期完成和預(yù)算的合理性、準確性負責(zé)4.2 與當年實際值之間的差異大于20%的情況應(yīng)視為異常差異，要求預(yù)算編制 人員在提交表格的同時提交預(yù)算編制差異說明4.3 預(yù)算編制的起止時間逢周末，順延至下周一進行4.4各子集團在編制預(yù)

51、算的過程中，部門經(jīng)理認為需要與其他部門進行信息溝通， 可以提請財務(wù)管理中心總經(jīng)理，由財務(wù)管理中心判斷，認為涉及部門較多、討論結(jié) 果較難平衡或內(nèi)容較為復(fù)雜且涉及預(yù)算管理專業(yè)知識的，可以召開預(yù)算溝通會議， 財務(wù)及相關(guān)部門經(jīng)理及業(yè)務(wù)骨干參與進行討論與溝通，內(nèi)容可以包括資源需求的確 定、預(yù)算數(shù)據(jù)的獲取與流轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系，預(yù)算表格的完成時間及其在部門 問流轉(zhuǎn)等狀況5 .涉及部門5.1預(yù)算決策會5.2規(guī)劃發(fā)展中心5.3財務(wù)管理中心5.4人力資源中 心5.5審計監(jiān)察中心5.6行政部門5.7各子集團6 .流程說明6.1各子集團業(yè)務(wù)收入與費用預(yù)算編制流程（這里主要指銷售收入）,“喂1SMM 入1 eiSB

52、GlUffdim幡宣W“l(fā)；b*內(nèi)“。MQM計MM明僅0 內(nèi)，欠HH即1愴9八RQafH|MUMW«iA« LWMJ1M:rm 修r(nóng)iW4WH8.“帆勺快融本 f>Mmttiniiu.險口磷公碇.分 力：17，“所.無八叫“獨3和叼統(tǒng)HG稅節(jié)外X, 的貨少&嘖Mf!計H 行計打的內(nèi)力， 板就木，*13座米12及）之相”刖"山為LC1 6叫毒，5mS傳IIHIW一-小tUMK本位“七的倦內(nèi).t> 巾*博 M*. 1戶wuewnMiL僵事innmn*副«令值經(jīng)少1虢”*”.段柒黑0拘中訃，方瑞依MfJ侵小皿“他奴UIA啜昌食人0。&

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