運營管理體系搭建方案

1、運 營 管 理 體 系 搭 建 方 案計劃運營部-劉坤肇2014年5月28日目 錄一、運營管理體系搭建關(guān)系簡圖 4二、集團管控模式4三、集團權(quán)責體系（橫向承諾） 5四、組織架構(gòu)設(shè)置（計劃運營部門的部門定位、職權(quán)、工作力度） 5五、績效驅(qū)動體系（計劃管理體系） 61 .運營管理制度（或計劃管理考核管理辦法）的編制 62 .目標責任書編寫73 .目標責任書的提交及考核時間表（詳見附表一） 84 .目標責任書的跟蹤與落實 85 .風(fēng)險預(yù)警86 .目標責任書考核結(jié)果的反饋 8六、運營會議管理（決策性） 8七、成果性文件 9八、信息化支撐體系（標準化、流程化建立）9附件一：11運營管理體系搭建方案（審議

2、稿）計劃運營，是最近幾年比較流行的一個概念和操作模式，好的運營管理體系 能夠全面促進各職能部門與分（子）公司之間的緊密協(xié)作，亦可實現(xiàn)工作項的橫、 縱聯(lián)系，經(jīng)營活動更加高效、順暢。預(yù)建立高效運營體系，須明確：現(xiàn)代的運營管理，要從“運營”的角度實現(xiàn) 對項目整體、跨職能的全方位管理，進行“運作與經(jīng)營”，“注項目整體、具體運 作”的同時“密切關(guān)注項目的資金運作，項目利潤與投資收益率”，構(gòu)建打造“144” 管理平臺【一經(jīng)營目標；四大核心要素（規(guī)范高效的計劃管理體系、成本管理體 系、銷售管理體系和資金管理體系）；四大支撐體系（高效的項目運營管理體系、 成果管理體系、績效驅(qū)動體系和信息化支撐體系）1,實現(xiàn)資

3、源效率最大化。建立運營管理體系，必先明確企業(yè)發(fā)展階段、業(yè)務(wù)往來、人員素質(zhì)等客觀因 素，在此基礎(chǔ)上，確立集團的管控模式，在管控模式的制約下明確權(quán)責體系，制 定集團組織構(gòu)架及部門結(jié)構(gòu)和崗位職責說明書，以績效管理作為驅(qū)動體系，明確會議管理，強化成果管理，在輔以信息化支撐，保障運營管理的順暢與貫通，而 非切斷式或片面式的其中一項，體系化搭建缺一而不暢，同時也是一個長期建設(shè) 與實踐、修訂、完善的過程?，F(xiàn)在就著重論述運營管理體系搭建的具體操作，不 完全從理論高度進行鋪設(shè)，同時因個人經(jīng)驗及現(xiàn)階段能力原因，必有論述不當之 處，敬請予以批評指正。、運營管理體系搭建關(guān)系簡圖說明：1.紅色部分/虛框以人力資源中心為

4、主導(dǎo)部門2.箭頭表示支撐、前置、后續(xù)等相互關(guān)系二、集團管控模式現(xiàn)市場上根據(jù)不同的分類方式，提出了各類型的管控模式，歸根究底，無外 乎三種，強管控（集權(quán)：財務(wù)類、營銷類、成本費用控制類、研究設(shè)計類等各關(guān) 鍵性職能工作由集團承擔對分（子）公司的專業(yè)線控制）、弱管控（分權(quán)：分（子） 公司負責人具有比較大的權(quán)利，除了定期保障集團財務(wù)收入外，集團不干涉其事 務(wù)管理）、戰(zhàn)略管控型（介于強管控與弱管控之間的一種折中管控模式），不同的 管控模式不可避免的提出了不同的權(quán)責體系等管理手段和方式。管控模式的確立，是基于集團對下屬企業(yè)和各職能部門基于集分權(quán)程度不同 而形成的管控策略，管控模式需與集團的功能定位相一致。

5、管控模式的確立，為下屬單位及集團各職能中心進行定位提供了依據(jù)，同時 進行了責權(quán)層面劃分，解決了什么該做、什么能做、做的寬度和深度是多少的問 題。管控模式的的確立，需結(jié)合企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、企業(yè)基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)發(fā)展、 員工素質(zhì)等進行綜合考量，進而確立符合自身的運營管控模式。對于沒有運營基礎(chǔ)或人員素質(zhì)參差不齊的企業(yè)，采用強管控模式，有助于借助集團各中心力量，輔助、支撐各分（子）公司，進而統(tǒng)一調(diào)配資源，實現(xiàn)資源 優(yōu)化，避免浪費和積壓，達到組織績效最優(yōu)。下面分析及搭建均建立在強管控模式基礎(chǔ)上。三、集團權(quán)責體系（橫向承諾）管控模式的確立，為集團權(quán)責的劃分和界定提供了依據(jù)和條件，根據(jù)分權(quán)及 掌控力度，則可以

6、編制權(quán)責體系。很多企業(yè)總是抱怨各部門間配合存在問題，一項工作需多部門配合，只懂得 完成本部門部分，其他的不知道如何轉(zhuǎn)移和協(xié)作，發(fā)起部門也不知道如何去協(xié)商 和溝通，致使工作時間長、時效差、效率低。而權(quán)責體系，則可解決橫向聯(lián)系， 明確各部門間協(xié)作工作銜接環(huán)節(jié)的權(quán)責界面關(guān)系，以權(quán)責體系界定各工作項界 限，實現(xiàn)需協(xié)作工作的明確轉(zhuǎn)移，防止出現(xiàn)扯皮推諉現(xiàn)象。權(quán)責的設(shè)定，以各組織關(guān)鍵工作事項為起點，即以各組織的關(guān)鍵工作項作為 基礎(chǔ)，進行相關(guān)部門權(quán)責設(shè)定【如：發(fā)起（提案）、審核順序、過程參與、審批、 備案、歸檔、監(jiān)督、執(zhí)行、反饋】等，而此關(guān)鍵點在于關(guān)鍵工作項的提取、 分類, 各部門交叉工作項的主、次責劃分。權(quán)

7、責體系的設(shè)定，貫穿于整個管控流程，并以管控流程來推動企業(yè)運營，明 確的權(quán)責體系為內(nèi)部控制的建立提供了更好的組織保障四、組織架構(gòu)設(shè)置（計劃運營部門的部門定位、職權(quán)、工作力度）計劃運營體系的真正運作，則需組織層面的職能載體作為基礎(chǔ)，而組織層面 的載體則為集團的組織結(jié)構(gòu)，在本篇章中，不針對集團的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置做分析， 僅僅對計劃運營的工位功能及部門特點做淺顯剖析。明確計劃運營在集團中的定位和作用，個人認為，計劃運營部門本身就是一 個獨立于各部門之外的“強勢部門”，其強勢在于工作推動力的強勢，業(yè)務(wù)能力 的強勢，而這種強勢是集團本身在運營部門成立之初即賦予的， 在工作過程中予 以強化，增加威信。運營部門的

8、工作性質(zhì)（運營監(jiān)控、協(xié)辦、督辦、預(yù)警警示、 協(xié)調(diào)等）注定其與其他組織間的“對立”狀態(tài)，各中心、分（子）公司的心理抵 觸、抗拒等情緒不一而足，必然要求集團給予應(yīng)有的明確的定位及“強勢”的宣 導(dǎo)。計劃運營需有全程運營意識，時刻建立 PDCA循環(huán)，每項工作均需從開始之 時介入，并全程跟蹤、落實，特別是關(guān)鍵節(jié)點、項目主項計劃和專項計劃，節(jié)點 檢查和預(yù)警，根據(jù)運營狀況出具各類數(shù)據(jù)和報告，保障組織績效的順利達成。計劃運營需具有客觀觀察關(guān)鍵工作項的眼光和胸懷， 僅對組織工作項負責而 不針對工作項的執(zhí)行者，獨立于各部門之外，以免掣肘，客觀有效分析工作項在 前后過程中所產(chǎn)生的影響和風(fēng)險，強勢推進關(guān)鍵工作項的節(jié)點

9、完成和質(zhì)量保證。五、績效驅(qū)動體系（計劃管理體系）無論是組織績效還是個人績效，均需對關(guān)鍵工作項進行落地組織，即使再完 美的設(shè)想，再沒有落地手段前，均是空中樓閣，而為保障組織績效的順利達成和 落地，驅(qū)動工具則尤顯重要，績效驅(qū)動體系則成為夢想和現(xiàn)實的載體， 而在績效 驅(qū)動體系中，計劃管理體系是其比較認可度及實施性強績效驅(qū)動體系，故建立完善、可行、可操作性的計劃管理體系尤關(guān)重要，現(xiàn)就計劃管理體系建設(shè)做重點論 述凡事預(yù)則立不預(yù)則廢，計劃管理的過程，是構(gòu)建 PDCA寸閉循環(huán)的過程，也 是管理人員系統(tǒng)分析和風(fēng)險意識分析的過程， 實現(xiàn)項目運營的可知、可控、可預(yù) 測，是管理人員的必備工具，而計劃則是部門之間溝通

10、的工具。1 .運營管理制度（或計劃管理考核管理辦法）的編制管理，非隨意性，是短期內(nèi)固定的套路與模式，在企業(yè)發(fā)展過程中，結(jié)合不 同的階段必然需對應(yīng)的制度予以明確與約束， 上下一致，思想統(tǒng)一，方可其利斷 金。制度的嚴肅性不言而喻，朝令夕改視為大忌。故，在工作推進中，必須做到 有據(jù)可查、有據(jù)可依。公司的制度，即為公司的法律，作為高壓線，觸之，必罰！ 編制過程中，需考慮幾點：短期固定與長期微調(diào)相結(jié)合，原則性，不予以改變有效利用薪酬考核委員會，明確相關(guān)職責明確約定工作項評分標準，特別是工作調(diào)整項評分標準（如：增、刪項；不 可抗因素調(diào)整項等）明確關(guān)鍵工作項在組織績效中所占比例，確定集團最終運營狀態(tài)核算辦法

11、。部門間協(xié)作、配合，需做評價（部門滿意度調(diào)查表），并把評價得分按比例 列入考核得分中；明確約定組織績效與個人績效關(guān)系，依據(jù)職位進行組織績效考核掛鉤，約定 個人績效與組織績效的加權(quán)比例；明確約定組織分值檔級分布，及對應(yīng)檔級分布下個人績效強制分布比例；明確安全指標等關(guān)鍵項屬一票否決指標；結(jié)合人力資源進行明確約定考核結(jié)果運用和面談；規(guī)劃制定可行的表單及流程；運營側(cè)重于對組織績效的評定，而非個人的績效考核，個人的績效考核計劃 則是人力資源部門績效管理部分。2 .目標責任書編寫計劃管理體系，更多側(cè)重于3年發(fā)展規(guī)劃、集團年度經(jīng)營計劃、年度目標責 任書和月度目標責任書的編制與確認，經(jīng)營計劃與目標責任書的編制

12、需側(cè)關(guān)注以 下幾點：目標責任書的產(chǎn)生項目開發(fā)計劃 gg 辰目年度資空記創(chuàng)1、各中心及分（子）合可月虎目林責任書（高泰統(tǒng)被j各中心及玲（.子 ） 公司川度三精力任書.高醫(yī)月度聿點工作計劃:2.各售理（中層）月度統(tǒng)數(shù)計劃中層績效）（中雖.更一點工作a標責任書j3、或工月度結(jié)蚊計劃（員工鼬我）（曩工月度里一民工作目標,在書）項目開發(fā)計劃與項目資金計劃相結(jié)合各組織目標責任書的編制，均以保障集團組織績效能力作為出發(fā)點，圍繞集 團整體工作布局開展實現(xiàn)縱向合理分工，橫向相互承諾充分溝通與強制增刪向結(jié)合；逐級分解，責任到人；關(guān)鍵工作項的可考核、可量化、可執(zhí)行3 .目標責任書的提交及考核時間表（詳見附表一）4

13、.目標責任書的跟蹤與落實目標責任書的制定目的即為保障集團經(jīng)營目標的達成，在執(zhí)行過程中，不可 避免會出現(xiàn)偏差，同時對于關(guān)鍵工作項的進度跟蹤和落實，則尤關(guān)重要，故，跟 蹤、落實是一項不可或缺的工作。目標責任書的跟蹤，抓大放小，側(cè)重于關(guān)鍵工作項、重點工作項和可能產(chǎn)生 重大影響的工作項的跟蹤落實，而非緊盯細節(jié)。在跟蹤落實過程中，側(cè)重于工作項的促進、跨部門工作項的協(xié)調(diào)，是為促進 工作項的完成，規(guī)避后續(xù)風(fēng)險，而非追究責任，其中工作協(xié)辦、工作督辦及風(fēng)險 預(yù)警則是工作滯后或可能滯后的有效促進解決辦法。5 .風(fēng)險預(yù)警運營管理工作的重點之一，即是對組織工作進行前瞻性預(yù)警，在關(guān)鍵工作項、 重點工作項、目標責任書等工

14、作執(zhí)行過程中，出現(xiàn)或即將出現(xiàn)滯后現(xiàn)象的分析和 提前警示。預(yù)警建立需關(guān)注以下幾點：預(yù)警體系級別設(shè)置級別劃分的依據(jù)、原則6 .目標責任書考核結(jié)果的反饋有跟蹤落實，有考核，則必有結(jié)果，結(jié)果是其工作項完成情況的客觀評價， 亦是其在組織績效中貢獻多少的直接體現(xiàn)，故需給予執(zhí)行者反饋。反饋不是為了追責，而是在于分析原因，規(guī)避同類風(fēng)險，達到組織績效提升的目 的。六、運營會議管理（決策性）時間即使生命，效率即是利潤，而如何保障計劃運營的高效落地，決策的合 理、科學(xué)，如何達到?jīng)Q策信息的有效傳遞，降低時間成本，保證信息的精確性， 同時高層領(lǐng)導(dǎo)的時間比較寶貴，難以抽出大量的時間進行會議召開，針對于此， 會議管理則顯得

15、尤為重要，如何確保會議的高效、簡短，則是會議管理的根本。需明確會議是暴露問題、解決問題，形成決策的過程；而非是述職，更非是 工作步驟羅列匯報；會議不是越多越好，也不是會議時間越長越好，需明確召開會議的目的和根由；涉及到具體工作事項的解決，需商議者，則召開專門的專題會議或協(xié)調(diào)會議進行商議解決；事先通報會議議題，準備會議資料，會上發(fā)言言簡意賅（避免跑題） ，形成會 議紀要（決策性事項）；針對未完成工作項明確現(xiàn)在進度、原因、完成時間等七、成果性文件結(jié)果導(dǎo)向是任何盈利性企業(yè)的歸宿，結(jié)果創(chuàng)造價值，雖然現(xiàn)代運營管理需要 實現(xiàn)從“時間節(jié)點”向“時間節(jié)點及質(zhì)量標準”進行轉(zhuǎn)變，但結(jié)果依然是根本， 而如何體現(xiàn)工作

16、的完成性和效益型，則需成果性文件進行呈現(xiàn)。成果性文件是指某一項工作階段性或最終要達到或想要達到的一種結(jié)果表 現(xiàn)?？梢允呛罄m(xù)工作推動的前置，亦可是文字性、表述性資料，即最終需要歸檔 收存的成果資料。成果性文件管理辦法；內(nèi)部信息傳遞管理辦法；關(guān)鍵工作項對應(yīng)成果性文件清單；關(guān)鍵工作項案例分析（失敗、成功）；成果性文件收集。八、信息化支撐體系（標準化、流程化建立）信息化平臺的建立和開發(fā)，是運營管理體系的支撐平臺，其核心是標準化和 流程化，標準化和流程化建設(shè)則是為理順和提高集團的管理， 實現(xiàn)工作有序化和 員工自我約束、自我管理。信息化支撐體系是運營管理過程標準化和流程化建設(shè)實現(xiàn)的平臺和基礎(chǔ)。有助于提高集

17、團經(jīng)營、管理、決策的效率和水平；有助于促進部門間協(xié)作，提高部門間橫向聯(lián)系密度；流程化建設(shè)后，實現(xiàn)簽批流程化，簽批效率提高，有效提升協(xié)辦工作速率；有助于界定配合工作項銜接層面權(quán)限，促進、明確配合范圍；有助于促進權(quán)責體系真正落到實處；有助于集團各類信息的共享，提升信息內(nèi)部流動速率，實現(xiàn)有效整合及傳遞。計劃運營包含的層面較廣，涉及面較寬，個人淺見，不足之處尚需領(lǐng)導(dǎo)批評 指正。在本方案中，以運營管理工作項作為主線進行剖析和搭建， 另有許多細節(jié) 性問題、對應(yīng)的制度表單流程等需在建設(shè)過程中逐步的出臺和完善。附件目標責任書考核時間表1 丁 P時間事項安排完成標準責任中心/ 人配合中心/人輸出文件1當月25日

18、上午12:00 前各中心、分（子）公司提交月度目標責任書 考核及次月目標責任書、部門滿意度調(diào)查表提交至集團計劃運營管理部各中心、分 （子）公司月度目標責任書、滿意 度調(diào)查表當月25日下午 下班前各中心提交月度目標考核及次月目標計劃初 稿，運營專員梳理匯總（銷售情況及工程進展 可預(yù)估到月底）將需二次核對的完成情況及月度 目標責任書計劃全部梳理完畢運呂與貝各中心及分（子） 公司月度目標責任書（提交 版）2當月26日下午 下班前提交部門滿意度互評表互評表以電子版形式發(fā)生各中心、分 （子）公司運呂與貝部門滿意度互評表3當月28日下午 下班前與各中心及各中心公司初步溝通完畢，溝通 工作完成情況將需二次溝通內(nèi)容全部溝通到位運呂與貝各中心及分（子） 公司4當月29日下午 下班前將月度考核及計劃核查一遍并再次溝通，確 定月度運營會議召開時間核準考核漏項及計劃待修改項， 并與相關(guān)人員溝通完畢運營經(jīng)理運宮專貝、各中 心及分（子）公 司5當月最后-個工 作日下午下班前發(fā)布運營會議通知，各中心、分（子）公司 會議資料準確完畢通知中明確運營會時間、地點、 內(nèi)容及參會人員運呂與貝各參會人員6將月度考核及計劃遞交至運營分管領(lǐng)導(dǎo)并初 步溝通；獲得分管領(lǐng)導(dǎo)意見并及時修訂考 核、計劃；運營經(jīng)理運營分管領(lǐng)導(dǎo)7完成月度運營報告運營報告編制完成運呂與貝運營經(jīng)理月度運營報告