電大人力資源管理專形成性考核冊答案全

1、電大人力資源管理（專）作業(yè)參考答案 第一次作業(yè)參考答案：該案例中賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀(jì)廠規(guī)有肋于調(diào)動職工的積極性，賈廠長考慮到導(dǎo)致工人遲到的客觀情況，取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評。這說明在這個問題上，賈廠長尊重職工，關(guān)心職工，并 滿足他們的需要，在管理中考慮到了人的因素，其人性觀有“社會人”假設(shè)傾向。但在制定 新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟(jì)杠桿來管理，又有一種用“經(jīng)濟(jì)人”假 設(shè)來實施管理的傾向。因此對一個完整的人來說，賈廠長的這種管理方

2、式比較符合薛恩的復(fù) 雜人性觀。我認(rèn)為賈廠長可以從以下幾個方面入手解決目前遇到的困難：1、把職工是為“組織人”，工人既是管理的主體也是管理的客體。人作為管理的客體從 來都不是消極地接受領(lǐng)導(dǎo)而表現(xiàn)為主動或被動、全部或部分地遵從管理主體的要求，甚至可以漠視或地址管理主體的管理指令，因此，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施， 賈廠長應(yīng)該改變原有的領(lǐng)導(dǎo)方式，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理地、行之有效的規(guī)章制度。2、改善職工的工作及生活環(huán)境。加強(qiáng)配套設(shè)施建設(shè)，如為解決工人排隊洗澡的問題， 廠里應(yīng)徹底改造女澡堂； 為解決職工遲到問題， 興建家屬宿舍；為解決職工小孩無人帶問題， 建設(shè)配套托兒所，已解決職

3、工的后顧之憂，。3、在管理中應(yīng)以激勵為主要方式，管理中應(yīng)有物質(zhì)誘因和精神誘因刺激人們相應(yīng)的需 求，通過滿足工人們的需求以激勵他們，從而提供他們工作的積極性。4、培育和發(fā)揮團(tuán)隊精神，提高領(lǐng)導(dǎo)自身的影響力和增強(qiáng)威信，并引導(dǎo)員工參與管理。 對于新制度形成前要廣泛聽取職工的意見，發(fā)揮員工的參政議政意識， 在制度執(zhí)行前要廣泛宣傳動員，營造良好的組織氣氛。建立良好的溝通渠道，使管理者和被管理者在思想上和行 動上達(dá)成共識。5、積極開發(fā)人力資源，要合理配置人才，在人力資源規(guī)劃時應(yīng)合理考慮性別結(jié)構(gòu)、年 齡結(jié)構(gòu)。以上幾點也正是本公司一直以來崇尚的人本管理理念，我們公司成立工會， 讓員工積極主動參政議政，而企業(yè)也努

4、力營造民主氣氛。在公司，我們有良好的辦公環(huán)境同時還有員工 的休閑娛樂區(qū)，讓員工在工作之余能充分釋放壓力，從而得到身心健康，進(jìn)而提高工作效率?？偠灾?，人本管理是現(xiàn)代管理的需要，只有這樣才能調(diào)動員工的工作積極性和主動性，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，提高工作效率。三、案例分析2 :工作職責(zé)分歧1、對于服務(wù)工的投訴，你認(rèn)為該如何解決？有何建議？2、如何防止類似意見分歧的重復(fù)發(fā)生？3、你認(rèn)為該公司在管理上有何需改進(jìn)之處？參考答案：1、接受服務(wù)工的投訴，給予服務(wù)工工作補(bǔ)貼。建議：在工作說明書中明確任務(wù)、注意時間 安排。2、進(jìn)行工作分析，重新審核所有的工作說明書，并完善，使工作說明書有明確的工作任務(wù)、 條件

5、和時間，同時具有一定的機(jī)動性、靈活性。因此應(yīng)增加這樣的條文：1）對操作工來講，工作時間要保持機(jī)床周圍的清潔，如果因為工作不慎而造成周圍環(huán)境的 污染話，應(yīng)該擔(dān)負(fù)一定的保潔責(zé)任。發(fā)生事情之后，應(yīng)及時上報。2）對服務(wù)工和勤雜工：要完成車間安排的相關(guān)的或緊急性的任務(wù)。3、改進(jìn)之處：1）根據(jù)實際情況，要合理分工、重新定位，保證工作的順利進(jìn)行。2）加強(qiáng)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)，提高領(lǐng)導(dǎo)者的自身綜合素質(zhì)，樹立正確的管理觀念，應(yīng)以 制度公平公正待人，而非按個人作風(fēng)行事。3）在工作分析時應(yīng)讓基層代表參與到工作分析工作小組，為制定科學(xué)合理的工作說明書打 下堅實基礎(chǔ)。第二次作業(yè)二、案例分析1:飛龍集團(tuán)在人才隊伍建設(shè)上的

6、失誤 問題：請用人力資源規(guī)劃和招聘理論兩種理論分別分析。參考答案：在市場經(jīng)濟(jì)條件下，人才才是企業(yè)的核心競爭力， 我認(rèn)為飛龍公司在人才方面的失誤可 歸納為兩大方面：一、缺乏科學(xué)的人力資源規(guī)劃體系。人力資源規(guī)劃是指一個組織根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)和人力 資源現(xiàn)狀，為滿足未來對人力資源的數(shù)量與質(zhì)量上的需求，科學(xué)地預(yù)測環(huán)境變化中的人力資源需求和供給狀況，制定相應(yīng)的獲取、利用、保持、開發(fā)的策略，以確保組織戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn) 和個人價值體現(xiàn)的一系列活動。具體應(yīng)從以下內(nèi)容進(jìn)行規(guī)劃：總體策劃、職務(wù)編制規(guī)劃、人 員配置規(guī)劃、人員需求規(guī)劃、人員招聘規(guī)劃、培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃以及預(yù)算規(guī)劃，這七大方面入手 合理配置人才儲備人才。 案例中的的

7、飛龍集團(tuán)在短短的三四年間，快速膨脹，但由于沒有合理的人力資源規(guī)劃，所以他們并不知道需要多少人才、什么樣的人才，盲目地招聘，從而出 現(xiàn)了員工素質(zhì)低下，人才結(jié)構(gòu)不合理，部門發(fā)展不均衡。因此，該公司應(yīng)做好人力資源規(guī)劃工作，要對本企業(yè)所需的人才需求做出合理的預(yù)測， 并根據(jù)內(nèi)部及市場情況做出合理的供應(yīng)預(yù)測，合理配置人才，從而使人才的供需達(dá)到平衡。二、該公司缺少合理的人才流動機(jī)制（人才的招聘與淘汰機(jī)制）1、應(yīng)有合理的人才招聘渠道。 我們可以從內(nèi)部選拔也可以外部招聘。兩者各有優(yōu)缺點，兩種方式可以是外部招聘為主，內(nèi)部選拔為輔，根據(jù)職位的特點與性質(zhì)選取合理的渠道，這樣既可以保證企業(yè)人才的合理流動，企業(yè)才能不斷地

8、補(bǔ)充新血液、新力量，同時又可以使內(nèi)部員工看到晉升的希望， 激發(fā)員工對企業(yè)的忠誠度和對工作的積極性。但飛龍集團(tuán)沒有合理的人才招聘渠道，人才招聘僅憑人情招收人員，用人為親。2、應(yīng)有合理科學(xué)的招聘體系。無論是外部招聘還是內(nèi)部選拔，都不是隨意的，而是有 嚴(yán)格的招聘流程，這個過程通常包括確定需求、制定招聘計劃、招募甄選、錄用、評估等一 系列環(huán)節(jié)。在確定需求的時候還要進(jìn)行工作分析，明確企業(yè)發(fā)展需要什么樣的人才，需要多少人才等。不僅如此，在人才招聘的時候還要嚴(yán)格遵循六個步驟：簡歷篩選、初步面試、筆 試測評、復(fù)查面試、背景調(diào)查、體檢，除此以外，作為招聘工作人員必須要掌握人力資源招 聘的有關(guān)技術(shù)，只有這樣才客觀

9、、科學(xué)、全面評價所招聘的人才，才能保證人才的質(zhì)量。而 飛龍集團(tuán)的人才招聘確是隨機(jī)招收，根本無科學(xué)而言。3、應(yīng)有合理的晉升機(jī)制與淘汰機(jī)制。人才“能上能下”，要對人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)生涯規(guī)劃，要提供適當(dāng)?shù)臅x升機(jī)會， 對于表現(xiàn)突出，又有管理才能的人應(yīng)予以提拔，以做激勵。而對于那些能力或發(fā)展目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致有差距的人應(yīng)給予相應(yīng)的培訓(xùn)，或予以降職或辭退。 確保員工與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)保持同一步調(diào)，進(jìn)而確保企業(yè)的市場競爭力。而飛龍集團(tuán)恰恰“能上不能下”導(dǎo)致了強(qiáng)將弱 帥，兩者相互抵觸，削弱了企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力?？偠灾茖W(xué)的人才規(guī)劃及合理的人才流動機(jī)制是保證企業(yè)市場地位的力量之源。三、案例分析2:波音公

10、司的新計算機(jī)系統(tǒng)問題：請用人力資源培訓(xùn)理論加以分析。參考答案：我認(rèn)為應(yīng)該從該零部件部門雇員的培訓(xùn)、具體培訓(xùn)目標(biāo)的確定、 培訓(xùn)組織者的確定、 培訓(xùn)計劃的設(shè)計等四個方面來加以分析。培訓(xùn)是企業(yè)為了實現(xiàn)組織自身和員工的發(fā)展目標(biāo)，根據(jù)實際情況，通過學(xué)習(xí)、訓(xùn)練等手段，改變員工工作態(tài)度、工作行為、價值觀，提高員工的工作能力、知識水平、業(yè)務(wù)能力， 進(jìn)行有目的、有計劃、有組織的培訓(xùn)和訓(xùn)練過程。 而波音公司所遇到的恰恰是員工培訓(xùn)的問 題。我認(rèn)為波音公司在決定由公司內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)前先明確培訓(xùn)目標(biāo)是正確的。因為培訓(xùn)實施前必須先考慮以下工作：首先，培訓(xùn)前要進(jìn)行培訓(xùn)需求，考慮為什么需要培訓(xùn)，培訓(xùn)的內(nèi)容是什么。培訓(xùn)內(nèi)

11、容， 員工培訓(xùn)的內(nèi)容無非就是知識培訓(xùn)、業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)和價值觀培訓(xùn)，我認(rèn)為波音公司的培訓(xùn)關(guān)于型計算機(jī)系統(tǒng)的操作培訓(xùn)屬于業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)，而“以顧客為中心”培訓(xùn)則是價值觀培訓(xùn)。第二，制定培訓(xùn)計劃。培訓(xùn)者在通過培訓(xùn)需求明確了誰需要培訓(xùn)、培訓(xùn)哪些內(nèi)容等問 題之后就要著手制定培訓(xùn)計劃。而在這個環(huán)節(jié)中首先要確定培訓(xùn)目標(biāo)，繞后確定培訓(xùn)對象及培訓(xùn)方式，最后才落實實施主體。1、培訓(xùn)目標(biāo)則是制定規(guī)劃和計劃的第一要素。在案例中波音公司的培訓(xùn)目標(biāo)是體現(xiàn)“以顧客為中心”的知識和技能（如：計算機(jī)技術(shù)和人際交往技能），作為具體的培訓(xùn)目標(biāo)。2、波音公司本次培訓(xùn)對象是所有員工。3、員工培訓(xùn)的方式類型而言，有括崗前培訓(xùn)、在崗培訓(xùn)、離崗

12、培訓(xùn)三種類型。波音公 司的這個計算機(jī)系統(tǒng)是所有部門所有員工都需掌握，所以建議以在崗培訓(xùn)為主，鼓勵員工業(yè)余學(xué)習(xí)，同時少量（好的或差的）人員進(jìn)行離崗培訓(xùn)，新進(jìn)員工則采取崗前培訓(xùn)形式。4、實施主體，根據(jù)實施主體不同可分為內(nèi)部培訓(xùn)和外部培訓(xùn)。因為波音公司本身有很 完整的培訓(xùn)部，而本次培訓(xùn)對象受教育程度參差不齊、崗位也不同，內(nèi)部的培訓(xùn)部比較熟悉員工情況，也很清楚員工與企業(yè)要求間的差距，同時培訓(xùn)部也有能力，若不利用該部門，會 浪費(fèi)公司資源，增大培訓(xùn)成本；但新計算機(jī)系統(tǒng)的安裝、操作，涉及需要培訓(xùn)的人員很多， 若只依靠公司內(nèi)部培訓(xùn)部進(jìn)行培訓(xùn)，就保證不了培訓(xùn)質(zhì)量和進(jìn)度，聘請外部咨詢公司可解決這問題；同時外部與內(nèi)

13、部培訓(xùn)師聯(lián)手，可優(yōu)勢互補(bǔ)，確保培訓(xùn)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此建議波音公 司安排公司內(nèi)部培訓(xùn)部與外部咨詢公司合作，共同對雇員進(jìn)行培訓(xùn)比較合適。因此，我認(rèn)為波音公司先確定目標(biāo)再確定是外部還是內(nèi)部培訓(xùn)的做法是對的，而至于該由內(nèi)部培訓(xùn)還是外部培訓(xùn)，縱觀前述我認(rèn)為應(yīng)由公司內(nèi)部培訓(xùn)與外部咨詢公司合作最合適。第三次作業(yè)二、案例分析：天龍航空食品公司的員工考評問題1、你認(rèn)為羅蕓給馬伯蘭等的考評是用什么方法？2、羅蕓對老馬績效的考評合理嗎？老馬不服氣有令人信服的理由嗎？3、天龍公司的考評制度有什么需要改進(jìn)的地方？你建議該公司應(yīng)做哪些改革？ 參考答案：1、羅蕓給馬伯蘭等的考評是運(yùn)用了印象考評法。先有分?jǐn)?shù)后才考慮評價的依據(jù)。

14、2、羅蕓給老馬打的分?jǐn)?shù)明顯打低了，對老馬績效的考評不是很合理。老馬不服氣有令人信 服的理由：（1）印象考評法沒有有效地績效考核系統(tǒng)，容易受主觀因素的影響，易摻入個人情感。我認(rèn)為在績效考核中要達(dá)到公平、公正、客觀的效果，就必須要建立有效地績效考核系統(tǒng)，而 有效的評價標(biāo)準(zhǔn)，必須要明確性、敏感性、一致性、準(zhǔn)確性、可接受性及實用性等特點。而 羅蕓對老馬的評價沒有明確的評價標(biāo)準(zhǔn)，其沒有考慮到老馬的工作能力及業(yè)績，如老馬與客戶及下屬關(guān)系好，客戶忠誠度高，能帶出有能力的下屬。過分放大老馬的缺點。(2)同時績效考核要嚴(yán)格遵循有關(guān)的程序進(jìn)行，不能隨性而行。開展績效考核前必須要先 界定績效，也就是說有哪些績效是企

15、業(yè)要求達(dá)到的，然后設(shè)計績效考核系統(tǒng)， 完成了這兩個步驟后才會具體實施。(3)考核者的選擇上也是有所講究的，并非是領(lǐng)導(dǎo)一人說了算， 而是要對考核者做一個 360度的客觀評價，如考核者不僅僅是被考核者的上司，既可以被考核者的下屬也可以是他的客戶。要聽取多方的評價，這樣說得出的結(jié)果才有可能做到客觀、公正。3、天龍公司的考評制度在績效評估體系方面需要改進(jìn)。員工績效考核應(yīng)做到公正、客觀地 評價。建議該公司做如下改革：(1)由印象考評法改為績效考評法中的行為錨定法。管理者首先確定需要評價的績效指標(biāo)；第二，運(yùn)用關(guān)鍵事件法為每個績效指標(biāo)撰寫一組關(guān)鍵事件；第三，為每個關(guān)鍵事件確定一個績效等級；第四，對不同關(guān)鍵事

16、件按照其績效等級進(jìn)行排序；第五，制定行為錨定等級評價 表；第六，根據(jù)行為錨定等級評價法對員工的工作行為進(jìn)行評價。天龍公司應(yīng)根據(jù)企業(yè)自身的特點和實際情況及被考核的崗位，制定合適的考評標(biāo)準(zhǔn)和考評方法，盡量做到量化和細(xì)化。使用行為錨定法考評出來的結(jié)果是有理有據(jù)令人信服的。(2)做好考評人員的培訓(xùn)工作，讓考評人員清晰地了解績效考核的目的，并讓考評人員對 考核的評價標(biāo)準(zhǔn)等有統(tǒng)一的認(rèn)識，以便執(zhí)行的有效性、公平性和一致性。(3)做好考核前的宣傳教育工作。向考核者與被考核者說明績效考核的結(jié)果是用于確定獎 金、提薪、晉升、轉(zhuǎn)崗、下崗等的哪一具體的目的，讓員工心中有數(shù)。三、案例分析：一家百貨公司的工資制度問題：(

17、1)該百貨公司實行什么類型的工資制度？(2)分析該百貨公司工資制度的特點和作用。參考答案：1、該百貨公司實行績效工資制?？冃ЧべY實際是將雇員的薪酬收入與個人業(yè)績掛鉤的激勵 工資，常見的形式有激勵工資、績效增薪、收益分享、所有權(quán)計劃、平衡積分卡等。該百貨 公司是以個人績效為依據(jù)的激勵工資制度和以集體績效為依據(jù)的收益分享制度的二級績效 工資制度。2、該百貨公司工資制度的特點和作用1)激勵工資的特點和作用：首先，激勵工資的衡量標(biāo)準(zhǔn)時產(chǎn)量、銷售量等實物依據(jù)，比較 客觀；其次，激勵工資是一次性發(fā)放的工資，他不影響員工的基本工資。這種工資制度有利 激勵員工個人的工作積極性，有利于工作效益的提高， 充分體現(xiàn)

18、多勞多得的原則；有利于員工的業(yè)績目標(biāo)與企業(yè)的業(yè)績目標(biāo)保持一致。2)收益分享工資制度的特點和作用：收益分享制，是指根據(jù)一定績效指標(biāo)的達(dá)成情況，把 超過績效指標(biāo)的部分按照一定比例支付給員工的制度。收益分享制的工資增加來源單純與部門收益掛鉤，不以企業(yè)的支付能力為依據(jù)，不利于企業(yè)控制勞動力成本；把員工利益和組織利益結(jié)合起來，并強(qiáng)調(diào)組織的進(jìn)步有賴于員工個體和群體的貢獻(xiàn)，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作，由于強(qiáng)調(diào)集體的績效因此對高績效的員工而言吸引力顯得不足；容易滋生部門主義， 部門內(nèi)團(tuán)結(jié)，部門間合作差。第四次作業(yè)四、案例選擇題：阿莫可公司的職業(yè)管理系統(tǒng)略五、案例分析：一名退休人員反聘后因工死亡待遇的爭議參考答案：1、不合理。首先案例中梁女士與原單位有約定，如因工致傷、死亡，按正式員工的待遇處理，