企業(yè)管理中的八對(duì)矛盾

1、企業(yè)管中的八對(duì)矛盾管理是企業(yè)永恒的主題。管理能力給予企業(yè)家縱橫捭闔的底氣。企業(yè)成 敗源于管理，成功的企業(yè)家必定擁有卓越的管理能力。沒有管理能力的企業(yè) 家最多算是一個(gè)成功的商人。量化與“悟”管理其實(shí)是文化的一種表現(xiàn)。 中華文化博大精深， 從企業(yè)管理角度上看， 更多地表現(xiàn)為一個(gè)“悟”字，領(lǐng)導(dǎo)與員工之間，員工與員工之間，更多地以 “悟”來傳遞信息。是量化地、準(zhǔn)確地表達(dá)好，還是靠“悟”好呢？現(xiàn)代社 會(huì)生活節(jié)奏十分快捷， 需要以最短的時(shí)間讓對(duì)方明白你要傳遞的信息， “悟” 就落后了。所以我們要調(diào)整我們的觀念、習(xí)慣，盡可能以準(zhǔn)確的、精確的、 量化的方式來傳遞信息，消除信息的不準(zhǔn)確性和干擾。企業(yè)要提高效率，

2、必須要量化。所謂量化不是說用數(shù)據(jù)表示就是量化， 阿拉伯?dāng)?shù)字并不代表量化。 什么叫量化呢？應(yīng)該是讓每一個(gè)員工無論在何時(shí) 何地都能把他需要的信息區(qū)分出來。舉個(gè)例子。1981年筆者上大學(xué)時(shí)，一本MS-DO操作系統(tǒng)厚達(dá)789 頁(yè)。當(dāng)我們拿到這本書時(shí)，所有的人都哄堂大笑。笑什么？老外太笨了，這 么一個(gè)DOS操作系統(tǒng)還要789頁(yè)的書，太不像話了。后來，我被分配到工廠， 把這本書給機(jī)床操作工看。當(dāng)初中畢業(yè)的機(jī)床操作工也學(xué)會(huì) DOS系統(tǒng)的時(shí)候, 我才真正震撼了：中國(guó)人寫一份說明書能簡(jiǎn)就簡(jiǎn)，能少就少，最后是誰(shuí)也看 不懂，甚至自己也看不懂。計(jì)劃與聰明計(jì)劃不是隨意想象而來的，它應(yīng)該是對(duì)歷史數(shù)據(jù)和行為的歸納、分析、

3、總結(jié)后做出的前瞻性安排。我們常常會(huì)說“船到橋頭自然直”，會(huì)依靠聰明和隨機(jī)應(yīng)變，并據(jù)此創(chuàng) 造出“計(jì)劃沒有變化快”，沒有認(rèn)真做規(guī)劃、做計(jì)劃的習(xí)慣，沒有詳細(xì)記錄 歷史數(shù)據(jù)的習(xí)慣。憑借腦子中僅有的一點(diǎn)信息，我們就能做出自己或單位明 天、下一個(gè)月、明年的計(jì)劃。久而久之就沒有人相信計(jì)劃了。依據(jù)“船到橋 頭自然直”去撞去碰，有時(shí)我們也能做得很成功，因?yàn)槲覀冇斜扔?jì)算機(jī)還靈 的腦袋。但是我們?nèi)绻B(yǎng)成對(duì)歷史不記錄、不分析，對(duì)未來不預(yù)測(cè)、不計(jì)劃 的生活、工作習(xí)慣，僅僅憑借聰明來對(duì)付有備而來的對(duì)手，走向失敗就成了 必然。比如問一個(gè)業(yè)務(wù)員有什么計(jì)劃。他說下個(gè)月要開拓 50 個(gè)用戶、拜訪 50 個(gè)用戶。問他為什么做出這樣

4、的計(jì)劃，他會(huì)講“我想應(yīng)該做這么多的”。再 問他，上個(gè)月做了多少。他一定說太忙了，沒有記錄。結(jié)果，我們領(lǐng)導(dǎo)據(jù)此 匯總后得出的是“墻上計(jì)劃”，也就是為了計(jì)劃而做出計(jì)劃，這對(duì)明天、下 個(gè)月、明年工作并無指導(dǎo)意義錢與“道”一個(gè)企業(yè)真正的積累是錢嗎？當(dāng)然不是錢，而是“道”。道德經(jīng)說 “道可道， 非常道”。企業(yè)真正要積累的是企業(yè)自己可以掌握的方式、 方法， 這才是企業(yè)家真正需要的東西。一個(gè)企業(yè)光有錢是不行的，三五年以后你這 個(gè)錢可能就不是錢了。所以企業(yè)真正要積累的是“道”，沒有“道”我們企 業(yè)就難以有序地發(fā)展。精確管理講的積累就是指企業(yè)需要積累“道”，而且 要能夠做到讓所有的員工隨時(shí)隨地可以講他優(yōu)秀的方式

5、方法。 而且這些好的 方式方法都能變成企業(yè)的“道”，而且這個(gè)“道”要能夠做到隨時(shí)隨地和全 部的員工享用，這才是真正的積累。美國(guó)的一所大學(xué)曾舉行過一次比賽。參賽者包括來自A地區(qū)的20個(gè)學(xué)生和20個(gè)來自B地區(qū)的學(xué)生。每十人一組，共分四組。他們彼此隔開，在 不同地方做同樣的游戲。游戲是過一個(gè) 100米的沼澤地，沼澤地中只有十條 道可通向彼岸。行進(jìn)過程中，一旦掉進(jìn)沼澤，就要停止五分鐘，并從原地重 新開始。比賽分兩種形式，一是十人同時(shí)過沼澤地；另一個(gè)是十人一個(gè)個(gè)地 串行過沼澤地。十人集中在一個(gè)看不到比賽場(chǎng)地的房間內(nèi)，一個(gè)到達(dá)后，另 一個(gè)人才能開始比賽，比賽結(jié)束了的人不能回到小組的駐地，無法交流自己 的經(jīng)

6、驗(yàn)。比賽的結(jié)果是：十人同時(shí)過沼澤地的，A地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)十分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí)45分鐘；十人串行過沼澤地的，A 地區(qū)的小組平均耗時(shí)一小時(shí) 20分鐘，B地區(qū)的小組平均耗時(shí)58分鐘。結(jié)果很有意思。了解四組比賽情況后，我們能發(fā)現(xiàn)一些問題。同時(shí)過沼 澤地的兩個(gè)小組，A地區(qū)小組每個(gè)人都較靈活，平均時(shí)間短。但在十人一個(gè) 個(gè)串行過沼澤地的兩組中，B地區(qū)組第一個(gè)過沼澤地的人，將自己過沼澤地 的路線都做了標(biāo)記，他雖然花了兩個(gè)多小時(shí)，但為其他人創(chuàng)造了好的條件， 他們沿著第一個(gè)人做的標(biāo)記通過起來就快多了。這個(gè)游戲說明了團(tuán)隊(duì)合作的必要，但同時(shí)也說明了精確思維應(yīng)用的價(jià) 值：在飛速發(fā)展的時(shí)代，人們每天

7、處理的事情都非常多，也非常復(fù)雜，我們 的大腦再聰明也無法記住所有的事情。 這要求我們對(duì)傳統(tǒng)不記錄當(dāng)期工作的 習(xí)慣進(jìn)行調(diào)整，精確記錄每天的工作情況，并進(jìn)行必要的總結(jié)與提煉，為日 后利用做準(zhǔn)備。有限與無限一個(gè)人也好，一個(gè)單位一個(gè)社會(huì)也好，資源總是有限的；工作的意義就 是在這樣有限的資源之上創(chuàng)造出最大的價(jià)值。有限論清楚地告誡每一個(gè)人或者團(tuán)體不要試圖將自己定義到無限中去。 剛開始創(chuàng)辦公司時(shí)，老板們很清楚自己是有限的。當(dāng)公司越辦越大，他們對(duì) 自己的有限就開始模糊了，感覺到自己能力無限，而且不光自己是這樣的感 覺，社會(huì)也這樣認(rèn)為。無限的癥狀表現(xiàn)在，一是什么事情都敢做，也都認(rèn)為 能做，無論多大的事，在不咨詢

8、相關(guān)專家的情況下都敢拍板；二是對(duì)社會(huì)也 表現(xiàn)得“螃蟹走路橫行霸道”了；三是投資決策無限。改革開放之前是 企業(yè)辦社會(huì)，一個(gè)企業(yè)是什么都有，現(xiàn)在很多企業(yè)個(gè)子不大，但什么都敢去 投資、都敢去做。不是在自己的強(qiáng)項(xiàng)上下工夫，將強(qiáng)項(xiàng)做得更強(qiáng)，而是忽視 了有限，什么都去做。事實(shí)上，企業(yè)家的精力有限、經(jīng)驗(yàn)有限、財(cái)力有限、 知識(shí)有限，這樣無限地去使用你有限的資源，結(jié)果可想而知。有限論指出，我們工作的意義在于用有限的資源創(chuàng)造出最大的價(jià)值，而 不是在不可能的情況下企圖擁有更多的資源。 你對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)不單單是看你 的結(jié)果，還要看你擁有多少社會(huì)資源，評(píng)價(jià)的依據(jù)是你的結(jié)果與你擁有的社 會(huì)資源的比率。筆者問過很多老板： “

9、能不能告訴我你們公司做什么？”老板往往說不 清公司做什么。最后，站起來從書柜里拿出一本書，從第一頁(yè)到第N 頁(yè)寫的內(nèi)容全部都是這個(gè)公司做的。我在美國(guó)時(shí)也問過一些老板同一個(gè)問題。這些 老板拿一張紙告訴我，就做這上面寫的東西。事實(shí)上，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有自 己清晰的產(chǎn)業(yè)界限。這就是企業(yè)資源的“有限論”。創(chuàng)新與破壞企業(yè)現(xiàn)行的狀態(tài)是原地踏步多，在昨天的基礎(chǔ)上進(jìn)步少，在前人的基礎(chǔ) 上進(jìn)步少。這主要是由于我們沒有積累無形資產(chǎn)的習(xí)慣， 我們也沒有借助先進(jìn)的手 段來積累無形資產(chǎn)的經(jīng)驗(yàn)。措施有二。第一是用科學(xué)的、現(xiàn)代化的手段來詳 細(xì)記錄你走過的路，讓你在想要它的時(shí)候能立即得到，并讓它自動(dòng)地、智能 地為你的未來服務(wù)。第

10、二，重視建設(shè)性，對(duì)創(chuàng)新要有科學(xué)的認(rèn)識(shí)。推動(dòng)社會(huì) 進(jìn)步的才是創(chuàng)新，但我們“砸碎一個(gè)舊世界'才是創(chuàng)新”的觀念帶來的結(jié) 果多數(shù)是倒退而不是前進(jìn)。這樣的觀念也使我們養(yǎng)成了不重視前人的經(jīng)驗(yàn)， 不重視歷史的習(xí)慣，喜好標(biāo)新立異，另起爐灶。這即使是創(chuàng)新也是對(duì)社會(huì)資 源極大的消耗。創(chuàng)新應(yīng)該是對(duì)現(xiàn)有有限資源的改進(jìn)與改善， 是 5%的進(jìn)步，積小變以圖大 變，對(duì)社會(huì)是以最小的資源換來最大的效益，這才是我們企業(yè)特別應(yīng)該追求 的。一個(gè)工程師的成長(zhǎng)更多的是靠個(gè)人的努力， 個(gè)人的努力中更多的是靠他 聰明、有限的記憶。筆者曾抽樣調(diào)查過五家 IT 企業(yè)的 300 名員工，問題一 是你做工作筆記嗎？回答記的有 218 人，

11、占被調(diào)查人數(shù)的 73%。其中，有 17 6 人的記錄也許只有他自己能看明白，別人無法看懂。我問過一位記錄得較 認(rèn)真、全面的人是否還保留著以前的記錄，回答是肯定的，但打開存放筆記 本的柜子，已有蜘蛛網(wǎng)了。再問筆記本中哪一本最有用，他立即回答是現(xiàn)在 用的這一本，因?yàn)橐郧暗囊皇遣檎也灰祝羌词拐业揭膊幻靼桩?dāng)時(shí)為何這 樣記，意義是什么。所以我們工程師的進(jìn)步很緩慢，靠聰明獲得他的提升， 而不是更多借助于外力來積累他的提升。記得有人問愛因斯坦，你最大的本事是什么，他的回答是能查資料?？?子也講過他是“述而不作”，可見昨天的東西對(duì)今天的作用。過程與結(jié)果過程論告訴我們：過程決定結(jié)果，結(jié)果是過程的必然反映。由

12、于社會(huì)的 變革與不確定性，我們對(duì)過程論的認(rèn)識(shí)產(chǎn)生了模糊，使社會(huì)付出了沉重的代 價(jià)。社會(huì)整體的浮躁由此產(chǎn)生，我們不斷地在宣傳結(jié)果，而不是重視過程。過程強(qiáng)調(diào)的是真實(shí)、嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范與研究，是要求我們首先找到針對(duì)我們 企業(yè)的規(guī)律，制定出相應(yīng)的規(guī)范，讓員工首先在這樣的規(guī)范約束下去做事， 只要按這樣的規(guī)范去做了，至少能獲得我們已經(jīng)設(shè)定的結(jié)果，而不是只要結(jié) 果而讓員工去任其發(fā)展。員工的創(chuàng)新也必須首先在規(guī)范的基礎(chǔ)上進(jìn)行，而不 是砸碎一個(gè)舊世界，什么規(guī)范都不遵守了。結(jié)果是我們認(rèn)定的過程的必然產(chǎn)物。企業(yè)的發(fā)展就是企業(yè)總結(jié)與歸納自 己的獨(dú)有過程，這是企業(yè)價(jià)值最大的方面。過程論否定了我們急功近利的企 業(yè)行為，要求我們不

13、斷地總結(jié)、積累我們的企業(yè)行為，塑造我們專門的過程, 以期在未來的競(jìng)爭(zhēng)中保持我們的競(jìng)爭(zhēng)力。但是，我們從來就不提倡過程，我們從來認(rèn)為人家笨，我們聰明?？墒?我們這種聰明充其量是小聰明。而歐美按部就班的風(fēng)格，用傻瓜式的簡(jiǎn)單明 白盡管繁瑣的方式能提升整個(gè)民族的聰明度，這才是大聰明。傻瓜式的簡(jiǎn)明 管理才能鑄成一個(gè)偉大的企業(yè)。開環(huán)與閉環(huán)控制論是指我們要使我們的所有行為盡可能處于閉環(huán)狀態(tài)運(yùn)行， 使我們 能隨時(shí)隨地掌控運(yùn)行狀態(tài)。 我們現(xiàn)行的企業(yè)行為中， 多數(shù)運(yùn)行狀態(tài)是開環(huán)的， 是不受控的，就好比人在大馬路上閉上眼睛瞎跑，很危險(xiǎn)。在企業(yè)管理行為中經(jīng)常發(fā)生如下的現(xiàn)象，不但總裁不知道基層的情況， 就連班組長(zhǎng)也僅僅是

14、發(fā)號(hào)施令，沒有多少檢查與指導(dǎo)，于是現(xiàn)行的企業(yè)管理 變成了只有布置，而不是布置、檢查與指導(dǎo)的統(tǒng)一。因此我們企業(yè)始終運(yùn)行 在瞎子走路狀態(tài)，十分危險(xiǎn)。總是要等到事情發(fā)生以后才了解到結(jié)果，事前 的控制少得可憐。我們也不是從機(jī)制與手段上解決開環(huán)的問題，而是頭痛醫(yī) 頭、腳痛醫(yī)腳地重復(fù)著昨天的故事。 但是，“昨天的船票能登上今天的客船” 嗎？1995年 2月 27日，世界上有著 233年歷史的巴林銀行垮了。擁有四萬 員工、下屬四個(gè)集團(tuán)，全球幾乎所有的地區(qū)都有分支機(jī)構(gòu)的巴林銀行怎么會(huì) 垮呢？因?yàn)橐粋€(gè)人利森。利森當(dāng)年才 28 歲，是巴林銀行新加坡分行的 經(jīng)理。他 25 歲到巴林銀行，主要做期貨買賣，一個(gè)人掙的錢

15、能達(dá)到整個(gè)銀 行其他所有人掙錢的總和。董事會(huì)就采取了一個(gè)政策，利森可以先斬后奏。從 1994 年底開始，利森認(rèn)為日本股市將上揚(yáng)，未經(jīng)批準(zhǔn)就套匯衍生金融商品交易，期望利用不同地區(qū)交易市場(chǎng)上的差價(jià)獲利。在已購(gòu)進(jìn)價(jià)值70 億美 元的日本日經(jīng)股票指數(shù)期貨后， 利森又在日本債券和短期利率合同期貨市場(chǎng) 上做價(jià)值約 200 億美元的空頭交易。不幸的是，日經(jīng)指數(shù)并未按照利森的預(yù) 測(cè)走，在 1995年 1月降到了 18500點(diǎn)以下。在此點(diǎn)位下，每下降一點(diǎn)，巴 林銀行就損失 200 萬美元。利森又試圖通過大量買進(jìn)的方法促使日經(jīng)指數(shù)上 升，但都失敗了。隨著日經(jīng)指數(shù)的進(jìn)一步下跌，利森越虧越多，眼睜睜地看 著十億美元化

16、為烏有，而整個(gè)巴林銀行的資本和儲(chǔ)備金只有億美元。盡管英 格蘭銀行采取了一系列的拯救措施，但都失敗了。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中，人是重要的，但制度和控制更重要。一個(gè)企業(yè)必須有辦 法時(shí)時(shí)刻刻控制住企業(yè)所有的人員。企業(yè)管理當(dāng)中這個(gè)問題如果不解決，企 業(yè)怎么能基業(yè)常青？遞減的問題當(dāng)今世界很多人都在研究執(zhí)行力，眾說紛紜。我認(rèn)為，執(zhí)行力不強(qiáng)是企 業(yè)遞減問題的反映。最近，因?yàn)樗上?、東芝選購(gòu)金和 IOA 作為企業(yè)管理的基礎(chǔ)平臺(tái)，筆者與 他們各管理層有過深入的交流。通過對(duì)這二家企業(yè)管理的分析，我更堅(jiān)定了 我的結(jié)論，解決企業(yè)執(zhí)行力問題，首先要解決基礎(chǔ)的遞減問題松下也好，東芝也好，其決策過程漫長(zhǎng)，效率極低。這讓我驚訝不已 這樣低效的決策怎么會(huì)產(chǎn)生如此高效的企業(yè)， 做出如此好的產(chǎn)品呢？原來 日本這個(gè)民族是一個(gè)崇尚英雄的民族。 高層決策， 因?yàn)橹?jǐn)慎， 所以非常緩慢， 但是，一旦高層做出決策后，這一決策精神會(huì)迅速傳達(dá)到企業(yè)各個(gè)角落，每 一執(zhí)行層都會(huì)堅(jiān)決地執(zhí)行，毫不懷疑。企業(yè)高層決策的精神