企業(yè)集團財務管理模式分析

1、企業(yè)集團財務管理模式分析企業(yè)集團是指以資本為主要聯(lián)結紐帶，以母子公司為主體，以企業(yè)集團 章程為共同行為規(guī)范，由母公司、子公司、參股公司及其他成員共同組 成的企業(yè)法人聯(lián)合體。1. 企業(yè)集團財務管理模式的必要性1.1企業(yè)集團財務管理模式觀念落后，缺乏科學性市場經(jīng)濟體制的逐步確立和企業(yè)財務通則的頒布實施，企業(yè)集團 面 臨著一個全新的財務管理模式的環(huán)境。但由于長期以來在思想上受到舊 的財務制度的約束，企業(yè)集團財務人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸 如時間價值、風險價值、邊際成本、機會成本上，就是未能確立起成本 控制與資源優(yōu)化配置的思想。反映在財務管理模式實踐中，便是滋生了 許多不科學的做法，比如：籌資時

2、不權衡資本成本，不考慮資本結構； 投資時不測算風險報酬，不分析現(xiàn)金流量。1.2企業(yè)集團財務管理模式各自為政，缺乏一體性我國現(xiàn)今企業(yè)集團在 財務管理模式上過度分權，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從企業(yè)集團整 體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益最大化，企業(yè)集團的管理及財務無法控 制，無執(zhí)行力。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個企業(yè)集團的投資規(guī)?？刂?力低下，投資結構欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風險加大；體現(xiàn)在籌資 上，便是整個企業(yè)集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資 本結構欠合理，利息支出增大，財務風險加大這種缺乏一體化的財務 管理模式，阻滯了資源的合

3、理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系企業(yè)集 團的重要紐帶一資金紐帶松弛，導致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削 弱了企業(yè)集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。各子公司財務數(shù)據(jù)無法歸 集到企業(yè)集團財務，實時控制無從談起，因此大財務的體系無法實現(xiàn)。1. 3企業(yè)集團財務管理模式監(jiān)管缺乏力度從目前的情況來看，我國企業(yè)集團的財務管理模式缺乏至關重要的事前 預算和事中控制。事前的預算只是簡單的資金預算，即沒有收入、成 本、費用、利潤指標，也沒有現(xiàn)金流入、流出的計算；事中控制流于空 談；至于事后分析，雖基于審計及年終考核的需要能得到一定的重視， 并在年度利潤規(guī)劃的基礎上輔以相關的會計資料，但其有效性也頗受影 響。既然事前預

4、算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效， 則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務 管理模式的視野，游離于核心企業(yè)的財務控制之外。1. 4企業(yè)集團財務管理模式缺乏規(guī)范性企業(yè)集團公司與子公司、子公司與子公司之間沒有清晰的產(chǎn)權關系，企 業(yè)集團及各子公司資金拆借頻繁，勾稽關系不平衡，賬目標準不同， 嚴重制約了企業(yè)集團財務管理模式的規(guī)范性，導致無法對企業(yè)集團經(jīng)營 現(xiàn)狀和綜合盈利能力進行合理分析。1. 5企業(yè)集團財務管理模式定位模糊企業(yè)已進入戰(zhàn)略制勝的時代，戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的需要，也是建立現(xiàn)代企 業(yè)制度的需要，更是企業(yè)走向國際化的需要。而財務部門仍舊是核 算 型，或資金的粗放管理型，這種

5、定位本身就無法與決策進行很好的匹 配。例如對投資行業(yè)的分析，缺少清晰的實施原則，缺少保證戰(zhàn)略實施 的持續(xù)性和一貫性，缺乏常設的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃論證和分析機構，缺少長 遠的考慮，不符合企業(yè)長期有效的發(fā)展需要，導致許多投資不能形成企 業(yè)新的增長點。2. 企業(yè)集團財務管理模式設計思路以上這些問題，在一定時期所產(chǎn)生 的負面影響有可能導致企業(yè)集團陷入困境，甚至面臨崩潰的危險。為此，企業(yè)集團就必須要設計新的財務 管理模式，以適應當前企業(yè)競爭環(huán)境的變化。2. 1企業(yè)集團財務管理模式體系企業(yè)集團財務管理模式的目標是圍繞價值最大化，準確地說是為了股東 利益最大化，勢必由價值體系和流程體系共同作用。我們可以將企業(yè)集

6、團財務管理內(nèi)容分為三個層面：(1) 財務核算層面：總賬、應付款、應收款、固定資產(chǎn)、成本費用管 理。(2) 財務控制層面：預算管理、績效管理、分析評價。(3) 財務決策層面：資金控制(籌資管理、投資管理、風險管理)。在這個指導思想下建立財務管理模式體系，強化企業(yè)集團財務的監(jiān)控職 能和實現(xiàn)規(guī)范化的流程管理才能成為現(xiàn)實。企業(yè)集團財務管理體系， 應建立在完善信息化的標準化管理的基礎之上，如果沒有信息化的標準 化管理，大量的數(shù)據(jù)就無法正常流動，就會導致“信息孤島”的產(chǎn) 生；如果沒有規(guī)范的、統(tǒng)一口徑的會計科目的設置，就無法實現(xiàn)數(shù)據(jù)的 匯總，更談不上財務數(shù)據(jù)的分析和監(jiān)控，更無法為企業(yè)的決策層提供決策依據(jù)。因

7、此，企業(yè)集團財務管理應實現(xiàn)制度化、程序化、規(guī)范化、標 準化的信息管理。管理中一切指令，凡是符合授權、符合程序的，就應 暢通無阻。建造一個“事事有人審，處處可監(jiān)控”的環(huán)境。企業(yè)集團 財務便可借助信息技術和系統(tǒng)提供的功能，實現(xiàn)跨地區(qū)、跨賬套的財務 數(shù)據(jù)分析、財務狀況的監(jiān)督和審計，對關鍵的財務數(shù)據(jù)進行實時監(jiān)控。2. 2企業(yè)集團財務管理模式的職能(1) 投資決策權：由企業(yè)集團統(tǒng)一運用投資決策權，確定投資方向、規(guī) 模，各子公司一律沒有投資權?；蜥槍Σ煌再|(zhì)的子公司，按照一定限 額或各子公司自有資本的一定比率適當下放投資決策權，調(diào)動子公司管 理者的積極性，但這種限額或比率在整個企業(yè)集團的資本總額中是微不

8、足道的。(2) 籌資決策權：由企業(yè)集團對外進行籌資，再通過內(nèi)部投資或貸款向 子公司提供資金，從而嚴格控制財務風險。也可以按子公司經(jīng)營狀況制 定不同的籌資政策和很低的自主籌資比率。(3) 資金控制權：對企業(yè)集團的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)通過企業(yè)集團對子公司財務監(jiān) 控、審核內(nèi)部結算方式保持嚴密的監(jiān)控；對子公司成本費用管理制度的 制訂與實施過程把握細致。(4) 收益分配權：對于子公司的利潤分配，由企業(yè)集團統(tǒng)一支配調(diào)度或采用較高的上繳利潤比率等辦法。(5) 人事管理權：對子公司的財務主管人員由企業(yè)集團統(tǒng)一委派。(6) 工資獎金分配權：由企業(yè)集團統(tǒng)一制定集團的工資獎金分配比例， 子公司在不違背分配原則的前提下，自行決定工資總額和分配形式。(7) 資產(chǎn)處置權：子公司的關鍵設備、成套設備、重要建筑物和限額以上的資產(chǎn)處置報企業(yè)集團批準，其余資產(chǎn)處置可由子公司自主決定。2. 3企業(yè)集團財務管理模式的組織機構設計企業(yè)集團財務管理模式的組織結構的設計必須依托企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的 需要，為增強企業(yè)集團的凝聚力，激發(fā)員工的積極性，實現(xiàn)管理的協(xié)同 與信息的共享而設置。企業(yè)集團財務管理組織機構可設計為分層財務管 理機構。(1) 企業(yè)集團財務