人力資源管理師(二級)招聘與配置

1、初浩楠2010.09人力資源2級課程第二章 招聘與配置開章案例：某化學公司的招聘實例vNLC化學有限公司是一家跨國企業(yè)，以研制、生產(chǎn)、銷售藥品和農(nóng)藥為 主，耐頓公司是NLC化學有限公司在中國的子公司，主要生產(chǎn)、銷售醫(yī)療藥品。隨著生產(chǎn)業(yè)務的擴大，為了對生產(chǎn)部門的人力資源進行更有效的管理開 發(fā)， 2000年初，分公司總經(jīng)理把生產(chǎn)部門的經(jīng)理于欣和人力資源部門經(jīng)理王 建華叫到辦公室，商量在生產(chǎn)部門設立一個處理人事事務的職位，工作內(nèi)容主 要是生產(chǎn)部與人力資源部的協(xié)調。最后，總經(jīng)理說希望通過外部招聘的方式尋 找人才。 v走出總經(jīng)理辦公室后，人力資源部經(jīng)理王建華開始了一系列工作。在招聘 渠道的選擇上，人力資

2、源部經(jīng)理王建華設計了兩個方案。一是在本行業(yè)專業(yè)媒 體中進行專業(yè)人員招聘，費用為3 500元，好處是專業(yè)對口人才的比例會高 些，招聘成本低;不利條件是企業(yè)宣傳力度小。二是在大眾媒體上招聘，費用 為8 500元，好處是企業(yè)影響力度很大;不利條件是非專業(yè)人才的比例很高， 前期篩選工作量大，招聘成本高;初步選用第一種方案?？偨?jīng)理看過招聘計劃 后，認為公司在大陸地區(qū)處于初期發(fā)展階段不應放過任何一個宣傳企業(yè)的機 會，于是選擇了第二種方案。 其招聘廣告刊登的內(nèi)容如下:您的就業(yè)機會在NLC化學有限公司下屬的耐頓公司 職位:發(fā)展迅速的新行業(yè)的生產(chǎn)部人力資源主管，主管生產(chǎn)部和人力資源 部兩部門的協(xié)調工作 抓住機會

3、!充滿信心! 請把簡歷寄到:耐頓公司人力資源部收v在一周內(nèi)的時間里，人力資源部收到了800多份簡歷。王建華和人力資源 部的人員在800份簡歷中篩出70份有效簡歷，經(jīng)篩選后，留下5份。于是他 來到生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣的辦公室，將此5人的簡歷交給了于欣，并讓于欣直接 約見面試。部門經(jīng)理于欣經(jīng)過篩選后認為可從李楚和王智勇中做選擇。他們將 所了解的兩人資料對比如下: v李楚，男，企業(yè)管理學士學位， 32歲，有8年一般人事管理及生產(chǎn)經(jīng) 驗，在此之前的兩份工作均有良好的表現(xiàn)，可錄用。 v王智勇，男，企業(yè)管理學士學位， 32歲，有7年人事管理和生產(chǎn)經(jīng)驗，以前曾在兩個單位工作過，第一位主管評價很好，沒有第二位主管

4、的評價資料，可錄用。 v從以上的資料可以看出，李楚和王智勇的基本條件相當。但值得注意的 是:王智勇在招聘過程中，沒有上一個公司主管的評價。公司通知二人一周后 等待回音，在此期間，李楚在靜待佳音;而王智勇打過幾次電話給人力資源部 經(jīng)理王建華，第一次表示感謝，第二次表示非常想得到這份工作。 v生產(chǎn)部門經(jīng)理于欣在反復考慮后，來到人力資源部經(jīng)理室，與王建華商談 何人可錄用，王建華說兩位候選人看來似乎都不錯，你認為哪一位更合適 呢7于欣說兩位候選人的資格審查都合格了，唯一存在的問題是王智勇的 第二家公司主管給的資料太少，不過即便如此，我也看不出他有何不好的背 景，你的意見呢7 v王建華說很好，于經(jīng)理，顯

5、然你我對王智勇的面談表現(xiàn)都有很好的印 象，人嘛，有點圓滑，但我想我會很容易與他共事，相信在以后的工作中不會 出現(xiàn)大的問題。 v于欣既然他將與你共事，當然由你做出最后的決定。于是，最后決定 錄用王智勇。 v王智勇來到公司工作了六個月，在工作期間，經(jīng)觀察:發(fā)現(xiàn)王智勇的工 作不如期望的好，經(jīng)常不能按時完成指定的工作，有時甚至表現(xiàn)出不勝任其 工作的行為，所以引起了管理層的抱怨，顯然他對此職位不適合，必須加以 處理。 v然而，王智勇也很委屈:來公司工作了一段時間，招聘所描述的公司環(huán)境 和各方面情況與實際情況并不一樣;原來談好的薪酬待遇在進入公司后又有所 減少;工作的性質和面試時所描述的也有所不同，更沒有

6、正規(guī)的工作說明書作 為崗位工作的基礎依據(jù)。 v那么，到底是誰的問題呢? 開章案例：索尼公司的招聘v索尼公司是享有盛名的跨國公司，索尼，認為“一流是與生俱來的”，因此索尼 特別強調把好人才進出的第一關運用科學的人員就選錄用手段，獲取最有發(fā) 展?jié)撡|的人才。從誕生至今，索尼的發(fā)展一直伴隨著對優(yōu)秀人才不懈的追求。 v索尼的創(chuàng)始人盛田昭夫是一個自信且咯顯武斷的人，他常憑自己的印象或第 六感進行決策。在創(chuàng)業(yè)之初，由于管理體系的不完善，索尼的很多人才的招募就是 靠盛田昭夫的“靈感”來實現(xiàn)的，大賀典雄就是一個典型的例子。大賀典雄是日本 某大學音樂系的學生，當盛田昭夫見到他后，對他印象非常好，覺得他像自己一樣性

7、格直率又有見地，因此力邀其加盟索尼。因為當時的索尼遠不及今日的號召力，加上大賀典雄向往藝術家那種自由自在、無拘無束的生活，因此屢次謝絕了盛田昭夫。盛田昭夫沒有放棄，通過多方努力終于如愿以償。大賀典雄加盟后，立即通過 自己積累起來的人際關系，從其他公司邀請了40多個優(yōu)秀的人才，這些人以后大 際成為索尼公司發(fā)展的中堅力量。除了大賀典雄外，盛田昭夫自己也四處招賢，包括自己的同學，都根據(jù)需要“挖入”公司。v公司步入正軌以后，索尼改變了自己的人員獲取方式，主要關注從大學生和企業(yè)內(nèi)部招募人員，盛田昭夫認為在公司長成以后，原有的人員招募方式會影響團結和營造平等的氛圍，因此應注意回避。 v為什么索尼公司在不同

8、發(fā)展階段采用不同的人員招募方式?索尼的人才觀是否能為大多數(shù)企業(yè)效仿?通過本章的學習，你會找到索尼在人才獲取方面成功的原因 ？主要內(nèi)容v人力資源獲取與再配置 v招聘v甄選v人力資源再配置人力資源獲取與再配置v一項研究表明，高素質員工的績效達到了平均水平的129%。v索尼認為，一流是與生俱來的，強調把好人才進出的第一關。v微軟：雇傭最有才華的人比培訓、管理平庸的人要重要得多。人力資源獲取和再配置的含義v人力資源獲取v定義：是指根據(jù)組織戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過各種渠道識別、選取、發(fā)掘有價值的員工的過程。v狹義：僅指企業(yè)通過外部和內(nèi)部渠道招聘員工的活動；v廣義：在狹義的基礎上，涵蓋了從組織內(nèi)部發(fā)

9、現(xiàn)員工的新價值、通過培訓使得員工人力資本增值等過程，及人力資源在企業(yè)內(nèi)部的再配置。v本課程采用廣義界定，指從組織內(nèi)部和外部招聘人力資源以及組織內(nèi)部的人力資源再配置。v人力資源再配置（1）通過招聘和甄選的人力資源一次配置總是會出現(xiàn)缺陷（2）應存在一個動態(tài)的調節(jié)機制，服務于組織內(nèi)部人力資源再配置（3）其目的是解決組織內(nèi)“適崗率”低的核心問題。 適崗率是指職位與任職者匹配的比例，通過績效考核、任職資格測評，發(fā)現(xiàn)組織中存在的“人事不匹配”現(xiàn)象，通過人力資源再配置加以解決。（4）HR再配置也是組織HR獲取的重要途徑。v人才市場配置機制是指組織通過何種途徑獲取和配置人才。v外部勞動力市場：是指組織通過人員

10、招募、甄選從外部獲取新的人力資源。v內(nèi)部勞動力市場：組織通過系統(tǒng)的人力資源管理手段區(qū)分職位與人是否匹配，從而在組織內(nèi)部實現(xiàn)人力資源的調配。v組織更多強調外部獲取人才。v內(nèi)部勞動力市場是更有潛力、成本更低的人才庫。v提高適崗率人力資源獲取與在配置的系統(tǒng)模型v人力資源獲取與配置的需求v組織人力資源需求三個來源：（1）人力資源規(guī)劃（2）績效考核（3）職業(yè)生涯發(fā)展v人力資源獲取的渠道（1）外部勞動力市場：主要指組織通過人員招聘從外部獲取組織所需要的人力資源；（2）內(nèi)部勞動力市場：除了組織內(nèi)部的公開招聘外，還包括通過工作輪換、職位升降和競爭上崗等形式獲取人力資源的利用方式。v人力資源獲取的客觀依據(jù)v最終

11、目的和依據(jù)就是實現(xiàn)組織內(nèi)部的“工作與人的匹配”。v工作分析、任職資格、素質模型工作特征及內(nèi)在要求v素質測評人的衡量招聘v招聘含義v定義：是指企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的指導下，制定相應的職位空缺計劃，并決定如何尋找合適的人員來填補這些職位空缺的過程，它的實質是讓潛在的合格人員對本企業(yè)的相關職位產(chǎn)生興趣并前來應聘這些職位。 v注意幾個要點：（1）吸引人員，不挑選（2）吸引需要的人（3）數(shù)量適當v招聘活動的6R基本目標：（1）Right time（2）Right area（3）Right source（4）Right information（5）Right cost（6）Right people v招聘

12、遵循的原則：（1）因事?lián)袢耍?）能級對應（3）德才兼?zhèn)洌?）用人所長（5）寧缺毋濫影響招聘活動的因素 v外部影響因素（1）國家法律法規(guī)歧視性條款（2）外部勞動力市場供求關系（3）競爭對手比較優(yōu)勢v內(nèi)部因素（1）自身形象（2）招聘預算（3）企業(yè)的政策招聘工作與HRM其它職能的關系 v招聘與人力資源規(guī)劃和工作分析 v招聘與甄選v招聘與培訓招聘與甄選的流程v人員招聘是根據(jù)需要吸引獲選人來填補工作空缺。而甄選是從所有來應聘的候選人中進行選擇，挑選出需要的人，實現(xiàn)人崗匹配。v人員招募的目的就是形成一個工作候選人蓄水池，從中以最低的成本選擇最適合的員工。具體說，招募包括：根據(jù)組織預期成長，分析組織未來人員

13、需求；集中注意力只吸引有資格的候選人；確定組織的招募和甄選獲得合法性；確定吸引候選人的過程的公開、透明；確保人員招聘實踐能支持組織的戰(zhàn)略目標，和組織協(xié)調一致。v定義需求人力資源規(guī)劃、編制工作說明書（工作描述和工作規(guī)范）、素質模型等，確定甄選標準；v招募候選人評估候選人、確定參與者、是否需要外援v甄選候選人選擇方法、評估候選人定義需求 v需求申請v通過HR規(guī)劃或非正式渠道完成HR需求分析v提交人員需求表，功能和作用：傳達人員需求信息；HR部門評估需求信息；評價職位內(nèi)容，決定人員替換或人崗不匹配為招募提供信息人員需求表示例 定義人員需求定義人員需求的特征：以職位為基礎工作說明書（修訂與再開發(fā)）以人

14、為基礎素質模型（修訂） 人員招募 v組織優(yōu)劣勢分析組織品牌優(yōu)秀雇傭者吸引更多優(yōu)秀求職者分析組織在勞動力市場上的優(yōu)劣勢，目標職位的競爭性，包括： 組織聲譽、組織文化、職位吸引力、角色自主性、報酬水平、職業(yè)生涯發(fā)展、培訓開發(fā)機會、工作場所吸引力，與競爭對手的在這些方面的優(yōu)劣勢。v招募途徑 內(nèi)外部招募結合結果最佳中高層管理人員，內(nèi)外部招聘皆行 保持穩(wěn)定中層內(nèi)部提拔（通用、日本） 新風格、新競爭高層外部引入（IBM、HP空降）外部招聘渠道與策略選擇 v廣告招募運用最廣泛的招募方式v兩個關鍵點：v廣告媒體選擇v選擇刊登廣告的具體單位，思考幾點：媒體定位媒體相關內(nèi)容的集中度多種媒體并用v廣告形式與內(nèi)容（A

15、IDA原則）vA（Attention）引起求職者注意vI（Interest）激起人們的興起vD（Desire）激發(fā)人們求職愿望vA（Action）方便求職者的求職行為v見示例（Word）招聘廣告包含的內(nèi)容外部招聘渠道與策略選擇（續(xù)）v推薦v校園招聘，兩原因：具有文化可塑性最具發(fā)展?jié)撡|的人群v注意幾點：派有能力者校園招聘及時答復畢業(yè)生感覺自己強于現(xiàn)有員工，要求更公平、城市和個性化案例：寶潔公司的校園招聘案例：寶潔公司的校園招聘v曾經(jīng)有一位寶潔的員工這樣形容寶潔的校園招聘；“由于寶潔的招聘實在做得太好，即便在求職這個對學生比較困難的關口，自己第一次感覺自己被人當作人來看，就是在這種感覺的驅使下我應

16、該說是有些帶著理想主義來到了寶潔。”v 1前期的廣告宣傳v派送招聘手冊，招聘手冊基本覆蓋所有的應后畢業(yè)生，以達到吸引應后畢業(yè)生參加其校園的招聘會的目的。v2邀請大學生參加其校園招聘介紹會v 寶潔的校園招聘介紹會程序一般如下：校領導講話，播放招聘專題片，寶潔公司招聘負責人詳細介紹公司情況：招聘負責人答學生問，發(fā)放寶潔招聘介紹會介紹材料。 寶潔公司會請公司有關部門的副總監(jiān)以上高級經(jīng)理以及那些具有校友身份的公司員工來參加校園招聘會。通過雙方面對面的直接溝通和介紹，向同學們展示企業(yè)的業(yè)務發(fā)展情況及其獨特的企業(yè)文化、良好的薪酬福利待遇，并為應聘者勾畫出新員工的職業(yè)發(fā)展前景。通過播放公司招聘專題片，公司高

17、級經(jīng)理的有關介紹及具有感召力的校友親身感受介紹，使應聘學生在短時間內(nèi)對寶潔公司有較為深入的了解和更多的信心。v 3網(wǎng)上申請v 從2002年開始，寶潔將原來的填寫郵寄申請表改為網(wǎng)上申請。畢業(yè)生通過訪問寶潔中國的網(wǎng)站，點擊“網(wǎng)上申請”來填寫自傳式申請表及回答相關問題。這實際上是寶潔的一次篩選考試。v 寶潔的自傳式申請表是由寶潔總部設計的，全球通用。寶潔在中國使用自傳式申請表之前，先在中國寶潔的員工中及中國高校中分別調查取樣，匯合其全球同類問卷調查的結果，從而確定了可以通過申請表選拔關的最低考核標準。同時也確保其申請表能針對不同文化背景的學生仍然保持篩選工作的相對有效性。申請表還附加一些開放式問題，

18、供面試的經(jīng)理參考。 v 因為每年參加寶潔應聘的同學很多，一般一個學校就有1000多人申請，寶潔不可能直接去和上千名應聘者面談，而借助于自傳式申請表可以幫助其完成高質高效的招聘工作。自傳式申請表用電腦掃描來進行自動篩選，一天可以檢查上千份申請表。寶潔公司在中國曾做過這樣一個測試，在公司的校園招聘過程中，公司讓幾十名并未通過履歷申請表這一關的學生進入到了下一輪面試，面試經(jīng)理也被告之“他們都已通過了申請表篩選這關”。結果，這幾十名同學無人通過之后的面試，沒有一個被公司錄用。外部招聘渠道與策略選擇（續(xù)）v人才交流會v公共服務機構v網(wǎng)絡招聘v獵頭公司（Executive Recruiters/Headh

19、unter）v兩類業(yè)務：為企業(yè)搜尋特定人才為各類高級人才找工作v費用：推薦人才年薪的25%-40%招聘者選擇v提高招聘者對應聘者的影響力的措施：及時反饋避免對組織產(chǎn)生錯誤印象的行為團隊方式招聘案例：招聘5000個軟件工程師創(chuàng)意策劃如何把握分寸 v說明： 策劃人員經(jīng)常為一個好的創(chuàng)意絞盡腦汁，突破常規(guī)，但求一鳴驚人?？墒钦胬碓偻耙徊骄褪侵囌`，經(jīng)常聽說有人要告某某廠商說其廣告種族歧視、嚇壞小孩等等，如何把握好創(chuàng)意策劃的“度”真的很難。讓我們來看看下面這個故事。 本案例純屬虛構，請勿對號入座。 v案例： 王生是TP集團的創(chuàng)意總監(jiān)。TP集團是一個國內(nèi)知名的IT企業(yè)，涉足IT的眾多領域：軟件、系統(tǒng)集成、

20、互聯(lián)網(wǎng)、手機制造、硬件、電腦等，現(xiàn)有員工5000多人，其中軟件工程師1000多人。旗下有多家公司在國內(nèi)上市。TP集團雖然以人數(shù)規(guī)模等來說，已經(jīng)是國內(nèi)最大的軟件企業(yè)之一，但是由于缺乏核心產(chǎn)品，產(chǎn)品的品牌知名度和市場占有率并不是很好。企業(yè)主要以資本運作等超常規(guī)的模式發(fā)展到現(xiàn)在規(guī)模。特別是最近兩年集團大力進軍的電子商務、ERP、CRM等領域產(chǎn)業(yè)發(fā)展不如預期，營業(yè)額和林潤度有所下降。 最近王生最頭痛的事就是一個直接來自總裁的任務：集團發(fā)展歷史即將達到10周年了，鑒于目前的實際情況，希望借這個10周年慶典之際，拿出一個創(chuàng)意，充分提高集團知名度，提升企業(yè)形象。王生領著手下的一幫兄弟，先后拿出了4個創(chuàng)意方案

21、，都被集團領導否定了，原因不是效果不好就是操作難度太大。眼看10周年慶典之日一天天快到了，真是急死人。 今天王生相約一個外地來訪的朋友到公司附近的一個小餐館吃飯。此朋友是一個省會城市的軟件園的人事主管，此軟件園也屬于TP集團。席間兩位老友大嘆工作艱難，王生當然就是他的艱難策劃任務，朋友說的是由于軟件園地處內(nèi)地，很難找到優(yōu)秀的軟件工程師。 王生尤感無聊，突然發(fā)現(xiàn)了一個有趣的事：門口貼了一個“本店急聘多名服務員”布告，他記起來好像這布告已經(jīng)貼了很久了。由于經(jīng)常在這餐館吃飯，與餐館老板很熟，剛好老板也過來聊天，就問起了布告的事。老板的回答也令他大開眼界：據(jù)多位餐館老板的經(jīng)驗交流，門口貼上這樣的條子后

22、會令新顧客不知不覺中覺得本店生意紅火，更愿意近來吃飯。王生在感嘆處處皆學問之余，突然觸發(fā)靈感：這方法可以應用到他的策劃任務中。 第二天上班就調查了一番，TP集團自己建設以及其它以各種方式掛名于TP集團之下的軟件園竟然有20余個之多，再匯總一下他們目前正在進行的招聘的計劃，加上集團其他部門的招聘人員，總數(shù)竟達500多名。王生思如泉涌，一個新的創(chuàng)意策劃很快完成了：TP集團將在各大媒體刊登大幅招聘廣告，招聘5000名軟件工程師。社會各界在感嘆之后肯定會給予TP集團極大的關注，然后TP集團的各種宣傳稿跟上：TP集團的快速發(fā)展歷程，目前巨大的發(fā)展規(guī)模，長遠的發(fā)展眼光，以人為本的企業(yè)文化，雄厚的人才儲備。

23、企業(yè)的知名度和品牌肯定大大提高。 方案在得到崇尚大手筆大策劃的總裁的首肯之下，很快投入巨資開始執(zhí)行。各大城市的各大媒體紛紛開始打出TP的宏大招聘計劃，甚至機場、街道也不放過。集團各部門也在“要從集團戰(zhàn)略的高度重視此次招聘宣傳活動的”指示下全力配合。果然，除了花錢的軟性宣傳稿，各大媒體也開始上鉤，自動免費提供寶貴的露面和宣傳機會。 但是不久各種質疑的聲音開始出現(xiàn)：TP集團憑什么一下招聘5000名軟件工程師，各種聲音從成本、人員需求、發(fā)展可能等各個方面論證了此事純?yōu)槌醋?。?000名軟件工程師一年成本為X億，TP目前年利潤只有X億，其它軟件企業(yè)只需要XXX人，國內(nèi)軟件工程師只有X萬人。而且質疑的聲

24、音越來越大，有的媒體甚至開始挖起TP的老底，當年一些不太正規(guī)、不太常規(guī)的事陸續(xù)被挖出。這樣發(fā)展下去，不僅不能提高企業(yè)形象，而是有損企業(yè)形象。 王生也一下由功臣變成了“罪臣”，備受公司內(nèi)各方指責?？偛靡步淮艘粋€新的任務：解鈴還需系鈴人，王生負責解決當前的被動局面。王生心里也直罵那些財務部、人力資源部的同事，那么多關鍵的數(shù)據(jù)沒有告訴他，人人都看得出不可能的故事當初就是不說。連自己看了那些分析也會相信自己的創(chuàng)意根本沒有現(xiàn)實的可能性，可現(xiàn)在已“騎虎難下”，到底該如何辦？是否繼續(xù)進行招聘計劃？如何對媒體表態(tài)？ 討論： 如果你是王生，你會采取哪些措施緩和當前的局面？人員甄選 v甄選的含義v定義：甄選是指

25、組織通過一定的手段，對應聘者進行區(qū)分、評估，并最終選擇那些人將被允許加入組織，哪些人將被淘汰的一個過程。v甄選的兩個內(nèi)容：v甄選的客觀標準和依據(jù)v人員甄選技術的選擇和使用最大限度減少錯誤判斷的可能性v1）人員甄選的客觀標準和依據(jù)工作分析和素質模型v人員甄選主要考慮應試者以下方面的特征：基本生理/社會特征：如性別、年齡、戶籍等；知識/技能特征：學歷、專業(yè)、專業(yè)工作經(jīng)驗、其他工作經(jīng)歷、培訓數(shù)量、專業(yè)資格證書等；心里特征：各種素質、人格、興趣偏好。v“硬約束”基本生理/社會特征、知識/技能特征工作說明書 工作說明書中規(guī)定的基本生理/社會特征、知識/技能特征一般是人員甄選中的“硬約束”，只需在甄選時直

26、接對應即可。v“軟約束”心理特征素質模型（等級）v見Word國外著名企業(yè)人員甄選標準v（1）微軟成功六要素：個人專長、績效、顧客反饋、團隊協(xié)作、長遠目標、對產(chǎn)品與技術的摯愛 微軟中國的“微軟人”： 非常有激情的人：對公司、技術、工作有激情； 聰明的人，學習快手，有創(chuàng)新型，知道怎么去獲得新的想法； 努力工作的人v（2）英特爾六大價值觀：以客戶為導向、嚴明的紀律、質量的保證、鼓勵冒險、以結果為導向、創(chuàng)造良好的工作環(huán)境v（3）松下不念初衷而虛心好學的人，不墨守陳規(guī)而常有新觀念的人，愛護公司和公司成為一體的人，不自私而能為團體著想的人，有自主經(jīng)營能力的人，隨時隨地都有熱忱的人，能得體地支持上司的人，能

27、忠于職守的人，有氣概擔當公司重任的人。國外著名企業(yè)人員甄選標準（續(xù)）v（4）GE精力充沛；團隊精神；創(chuàng)新精神，比懼怕變化；善于學習，腳踏實地做好現(xiàn)任工作，不斷為自己設立更具有挑戰(zhàn)性的目標。v（5）麥肯錫 國外著名企業(yè)人員甄選標準（續(xù)）v（6）思科文化適應性、創(chuàng)新精神、團隊合作性、客戶導向、超越自我的目標v（7）西門子具有較強的實力、具有不屈不撓的精神、具有老練穩(wěn)重的性格、具有與他人協(xié)作的能力v（8）寶潔強烈的進取心、卓越的領導才能、較強的表達能力、較強的分析能力、創(chuàng)造性、優(yōu)秀的合作精神、正直的人個人員甄選技術v甄選方法所需達到的標準v任何人員甄選過程都必須遵循五個通用標準:信度指一種測量手段不

28、受隨機誤差干擾的程度可靠性問題。 同一測量工具在不同實踐和環(huán)境中測量的分數(shù)應該具有一致性；信度越高越好效度指測試績效與實際工作績效之間的相關程度有效性問題 測試工具的效度是關鍵普遍適用性指在某一背景下建立的甄選方法的效度同樣適用于其他情況。 三種背景:不同處境、不同人員樣本、不同時間段效用指甄選方法所得到的信息對組織的基本有效性進行強化的程度，即甄選方式的成本與組織收益的相對大小合法性不涉及候選人的隱私面試聯(lián)想的人員招聘面試 v聯(lián)想的面試一般分為兩步，首先是基本素質的測試，然后是實際水平的考核。 v如果是高職位的應聘者，他們會十分慎重地再對其進行第三、四輪的面試。另外， 他們比較看重基本素質的

29、測坪。專業(yè)技術水平的考核一般會由各個的主管部門參 與，在這方面，行就是行，摻不了假的。而聯(lián)想一向認為人的基本素質(包括學習 能力、創(chuàng)新能力等)是決定他發(fā)展的關鍵性因素，所以這一步在面試中地位很重 要。聯(lián)想對求職者進行測評的方法很特別，他們會給求職者們五個不同性格的人 物，讓他們根據(jù)自己的看法對這五個人物進行排序;這個順序沒有一個標準的答 案，他們要求求職者盡可能說服對方。從如何說服對方他們可以判斷他是否具有領導才能;在爭論中又可以了解到面試者的演講才能。在這個過程中，求職者要盡 量發(fā)揮，這是一個在面試官面前展示自己的絕好時機。許多面試官都覺得在這種 情形之下，求職者能夠放松自己，表現(xiàn)出來的才是

30、比較真實的自我。 v聯(lián)想集團廣州公司正在向電子商務轉型，所以在目前的招聘中他們要求求職 者有一定的IT知識，不管是做行政、銷售還是技術工作，沒有這方面的知識的人他們是不要的。另外，聯(lián)想比較強調求職者在行動上對聯(lián)想企業(yè)文化的認可，否則一 樣會被聯(lián)想拒之門外。比如說，一個在電腦銷售方面很有能力的人來應聘銷售經(jīng) 理，的確，他在銷售方面?zhèn)€人能力是很強，但是通過測試發(fā)覺他是那種羊兵作戰(zhàn)的 強手，缺乏一種團隊合作的精神。對這種人拒之可惜“但如果聘用的話，他的這種 個人能力反而會造成團隊效益的下降。作為銷售經(jīng)理，他不僅要做銷售，更是一個 管理人員。對這種情況，他們會十分謹慎地對待，不僅要求求職者對聯(lián)想的價值

31、認 可，還要讓他認可企業(yè)的文化。面試 v定義：是指由一個或多個人發(fā)起的以收集信息和評價求職者是否具有職位任職資格為目的的對話過程。v面試分類（A）非結構化面試（Non-direct Interview） 面試中允許求職者在最大自由度上決定討論的方向，而主持人則盡量避免使用影響面試者的評語，也稱為“非引導性面試”。開放式談話即興提問 兩類：描述性問題、預見性問題v優(yōu)點：隨意性較強的面試，獲取隱性素質判斷靈活性強深入詢問v缺點：信度和效度大打折扣棄真錯誤人才流失面試效果與面試官的經(jīng)驗與技術有一定關系v優(yōu)缺點明顯，作為其它甄選方式的前奏或補充v結構化面試（Direct Interview）v是在面試

32、前，主考官提前準備好各種問題和提問的順序，嚴格按照這一事先設計好的程序對每一個應試者進行相同內(nèi)容的面試。v優(yōu)勢：標準化方式，處境條件相同，結果可比性高，有利于人員選拔v情景面試（Situational Interview）v是根據(jù)面試內(nèi)容對面試進行分類，情景面試是結構化面試的一種特殊形式，它的面試題目主要由一系列的情景構成，通過評價求職者在這種情景下的反應情況，對面試者進行評價。v試題來源：所需素質模型、模擬實際工作情景面試樣題示例 v以行為為基礎的面試（Behavior Based Interview）v它與以情景面試較為相近，都是給予應試者一個既定的情況，要求應試者作出回答，情景面試更多的

33、是一個假設的時間，而以行為為基礎的面試測試針對求職者過去工作中所發(fā)生的事件進行詢問。 如：請你說出你最為得意的一個成績。 特點：提問使用最高級v群體面試（Panel Interview）v是指由一群主試者對候選人進行面試。v優(yōu)點：允許每位面試官從不同側面提出問題，普通面試通常是每位考官重復要求面試者談論同樣的問題。能獲得更深入的更有意義的回答會給面試者額外壓力v壓力面試（Stress Interview）v其目標是確定求職者將如何對工作承受的壓力作出反應。v面試官提出一系列直率（甚至不禮貌的問題），讓面試者感到壓力存在，甚至感到尷尬v面試官找出破綻，針對這一薄弱環(huán)節(jié)進行追問，希望借此使應試者失

34、去鎮(zhèn)定。v面試中常見的誤區(qū)和錯誤（A）第一印象（B）強調負信息：印象從好變壞易，從壞變好難（C）不熟悉工作：根據(jù)自己的框框而不是依據(jù)工作要求判斷候選人（D）面試次序差異：（E）非語言行為（F）刻板效應：主考官根據(jù)某人所在的團體知覺為基礎看待應試者。程式化思維將影響客觀、準確的判斷（G）類我效應案例：招聘面試中如何進行有效的提問 v上個月，受國內(nèi)某大型制藥企業(yè)華中區(qū)大區(qū)經(jīng)理王總的邀請，給他們做一個重要職位招聘面試的測評，將要招聘的職位是高級營銷經(jīng)理，很不湊巧，飛機晚點，沒有時間和王總做面試前的溝通，所以只好急沖沖趕到現(xiàn)場，還好，面試剛剛開始。由于事先已經(jīng)做了篩選，來參加面試的只剩下兩位候選人。由

35、王總親自擔任主考官，在半小時里，他對第一位位候選人問了三個問題：v 1、這個職位要帶領十幾個人的隊伍，你認為自己的領導能力如何？v 2、你在團隊工作方面表現(xiàn)如何？因為這個職位需要到處交流、溝通、你覺得自己的團隊精神好嗎？v 3、這個職位是新近設立的，壓力特別大，并且需要經(jīng)常出差，你覺得自己能適應這種高壓力的工作狀況嗎？v當候選人回答完以后，我馬上叫了暫停，因為我意識到王總提出的問題不妥當，我花了五分鐘對應聘者進行了詢問，然后我把應聘者的回答和他的真實想法告訴了王總。v 候選人是這樣回答三個問題：第一個問題，我管理人員的能力非常強：實際上王總也并不知道好不好；第二個問題、我的團隊精神非常好：只能

36、答YES，因為王總已經(jīng)提供了太明顯的暗示，即希望我的團隊精神非常好；第三個問題、能適應，非常喜歡出差。實際上，如果把工作條件進行排行的話，我最痛恨的就是出差，還有就是占用自己的下班時間。但是老總的問話方式直截了當?shù)亟o我暗示，使我必須說“是”。v 事實上，王總問的是三個本應該設計成開放式的問題，第一個問有沒有領導能力，第二個是有沒有團隊精神。第三個問題能不能承受巨大的工作壓力。但是都錯誤地采用了封閉式提問的方式進行提問，而候選人由王總詢問的問題中很容易就知道他想聽到的答案是什么，實際上這是面試中最大的忌諱，而且肯定無法得到正確的答案。v接下來我花了10分鐘的時間從三個方面重新為王總設計了以下問題

37、：v 1、管理能力方面：v A）你在原來的公司工作時，有多少人向你匯報？你向誰匯報？v B）你是怎么處理下屬成員間的矛盾糾紛的？舉個例子好不好？（行為式問題）v 2、團隊協(xié)作能力方面：v A）營銷經(jīng)理和其他部門特別是人力資源部門經(jīng)常有矛盾，你是否遇到過這樣的糾紛，當時是怎么處理的？（情景式問題）B）作為高級營銷經(jīng)理，你曾經(jīng)在哪些方面做過努力以改善公司內(nèi)部的溝通狀況？v 3、能不能經(jīng)常出差：v A）以前公司的工作頻率如何？經(jīng)常要加班嗎？多長時間出一次差？B）這種出差頻率影響到你的生活沒有？對這鐘出差頻率有什么看法？v 重新詢問以上問題，王總從兩位候選人中得到了更多的信息，最終選擇了他需要的人才。

38、v在這里我給企業(yè)的領導人在進行招聘面試時提一些建議，面試一般分為關系建立階段、導入階段、核心階段、確認階段、結束階段等五個階段。除開在關系建立階段可以用封閉式問題進行提問以外，其他階段要盡量采用開放式問話方式進行提問。v 采用開放式的問話方式，可以讓應聘者暢所欲言，從中獲得很多所需的信息。例如：“你的團隊工作方面表現(xiàn)怎樣？你的溝通技巧怎么樣？”這些都是開放式問題。應聘者不可能用一兩句話就簡單回答了，而是需要總結、引申、舉例通過這一系列的回答，從中可以獲得足夠的信息。例如：想了解應聘者的團隊精神和溝通技巧如何時，絕不能直接問：“你認為自己的團隊精神好嗎？你的領導能力好不好？”這是一種封閉式的問題

39、，只能回答YES或NO。應該盡量讓應聘者用事實來說話，以提高回答的可信度。同時還可以設計一些情景式、行為式的問題如：“告訴我最具有挑戰(zhàn)性的客戶是什么樣子？”“你最敬佩的人是誰？為什么？”，用來收集關于應聘者核心勝任能力（崗位勝任特征、素質模型）的信息。v一個好的面試，最重要的一點便是能詢問開放式的探索性問題，把問題的提問方式全部換成開放式，一下就能夠問出候選人的真實想法，有些應試者會將探索性問題以數(shù)量化的方式回答，有些則非常具有分析性、批判性、邏輯性、或傾向于線性思考，而招聘者從中能夠更好地了解應聘者過去是否有過類似的工作經(jīng)歷。從而判斷其能否適應這種工作。這種問題就是一個有效的面試問題。v 一

40、次成功的面試不但是對應聘者的考驗，更是對主考官設計有效的面試問題，選擇合適的人到合適的崗位的能力考驗。特殊面試v日產(chǎn)公司請你吃飯 日產(chǎn)公司認為，那些吃飯迅速快捷的人，一方面說明其腸胃功能好，身強力壯，另一方面他們往往干事風風火火，富有魄力，而這正是公司所需要的。因此對每位來應聘的員工，日產(chǎn)公司都要進行一項專門的“用餐速度”考試招待應聘者一頓難以下咽的飯菜，一般主考官會“好心”叮囑你慢慢吃，吃好后再到辦公室接受面試，那些慢騰騰吃完飯者得到的都是離開通知單。v 殼牌石油開雞尾酒會 殼牌公司組織應聘者參加一個雞尾酒會，公司高級員工都來參加，酒會上由這些應聘者與公司員工自由交談，酒會后，由公司高級員工

41、根據(jù)自己的觀察和判斷，推薦合適的應聘者參加下一輪面試。一般那些現(xiàn)場表現(xiàn)搶眼、氣度不凡、有組織能力者得到下一輪面試機會。v假日酒店你會打籃球嗎 假日酒店認為，那些喜愛打籃球的人，性格外向，身體健康，而且充滿活力，富于激情，假日酒店作為以服務至上的公司，員工要有親和力、飽滿的干勁，朝氣蓬勃，一個興趣缺乏、死氣沉沉的員工既是對公司的不負責，也是對客人的不尊重。v美電報電話公司整理文件筐 先給應聘者一個文件筐，要求應聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在分鐘內(nèi)完成，一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務時是否條理分明，那些臨危不亂

42、、作風干練者自然能獲高分。v統(tǒng)一公司先去掃廁所 統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實地的作風，凡來公司應聘者公司會先給你一個拖把叫你去掃廁所，不接受此項工作或只把表面洗干凈者均不予錄用。他們認為一切利潤都是從艱苦勞動中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。筆試v測量基本知識、專業(yè)知識、管理知識、綜合分析能力、文字表達等v優(yōu)點：費時少、效率高、成本低、信度效度高、比較客觀v缺點：不能全面反映工作態(tài)度、品德修養(yǎng)以及一些隱性能力v案例：索尼公司的內(nèi)部調職系統(tǒng)，是以適才任用為目的的，因此即使是一些低職位的人員，如廣告文案或類似性質的工作，也能十分愉快的勝任。索足，經(jīng)常征求打字員、司 機或是門衛(wèi)

43、，許多人為了急于找工作而前來應征，并沒有考慮他們真正的能力。由于人事部門并非全知全能，所以，并不是每次都能做到適才任用，作出皆大喜歡的安排。但員工應在組織內(nèi)部主動尋找合適的工作，所以盛田昭夫曾對一個埋怨自己上司的員工說如果你對工作不滿意，就有權利去找一個感覺更愉快的工作，為什么不去呢?如果人能選擇他自己要做的事情，就會感到振奮，因為他爭取到自己要傲 的工作，就會賣力的投入新的工作，這是索尼一貫的經(jīng)驗，而索尼，公司在制度上也給 員工自由選擇喜歡的工作提供了一個良好的平臺一一內(nèi)部調職系統(tǒng)。 案例：寶潔公司的筆試 v筆試主要包括3部分：解難能力測試、英文測試、專業(yè)技能測試。v (1)解難能力測試。這

44、是寶潔對人才素質考察的最基本的一關。在中國，使用的是寶潔全球通用試題的中文版本。試題分為5個部分，共50小題，限時65分鐘，全為選擇題，每題5個選項。第一部分：讀圖題(約12題)，第二和第五部分：閱讀理解(約15題)：第三部分：計算題(約12題)：第四部分：讀表題(約12題)。整套題主要考核申請者以下素質：自信心(對每個做過的題目有絕對的信心，幾乎沒有時間檢查改正)；效率(題多時間少)：思維靈活(題目種類繁多，需立即轉換思維)，承壓能力(解題強度較大，65分鐘內(nèi)不可有絲毫松懈)；迅速進入狀態(tài)(考前無讀題時間)；成功率(凡事可能只有一次機會)。考試結果采用電腦計分，如果沒通過就被淘汰了。v(2)

45、英文測試。這個測試主要用于考核母語不是英語的人的英文能力?？荚嚂r間為2個小時。45分鐘的100道聽力題，75分鐘的閱讀題，以及用1個小時回答3道題，都是要用英文描述以往某個經(jīng)歷或者個人思想的變化。v (3)專業(yè)技能測試。專業(yè)技能測試并不是申請任何部門的申請者都需經(jīng)過該項測試，它主要是考核申請公司一些有專業(yè)限制的部門的同學。這些部門如研究開發(fā)部、信息技術部和財務部等。寶潔公司的研發(fā)部門招聘的程序之一是要求應聘者就某些專題進行學術報告，并請公司資深科研人員加以評審，用以考察其專業(yè)功底。對于申請公司其他部門的同學，則無須進行該項測試，如市場部、人力資源部等。管理評價中心技術 v它用情景性的測評方法對

46、被試者的特定行為進行觀察和評價。v模擬情景測試包括：無領導小組討論、公文處理、演講、角色扮演等公文處理v“公文筐”測驗，（使用頻率95%）它是對實際工作中管理人員掌握和分析資料的、處理各種信息、以及作出決策的工作活動的一種抽象和集中。v模擬情景，提供資料和信息v優(yōu)點：靈活性直接觀察為每個應試者提供機會和條件相等情景預測管理成功潛能多位度評價v公文筐示例見Pdfv壓力面試v 就一個兩難或尷尬的問題不斷追問。看應試者是否失去鎮(zhèn)定。v壓力面試實例：v實例1：你的一位下屬犯了錯誤，卻惡人先告狀，你的直接領導認為是你不對，要求你當眾向該員工道歉并罰款200元，你會怎樣應對？ v實例2：你的領導要求你在3

47、天內(nèi)完成8篇稿子，并限制了最低字數(shù)，而你的最大能力只能完成4篇，你會怎么辦？ v角色扮演v是一種比較復雜的測評方法，它要求多個應試者共同參加一個管理性質的活動，每個人扮演一定的角色，模擬實際工作中的一系列活動。v如：多個應試者完成一個新產(chǎn)品銷售工作。經(jīng)歷：前期策劃、宣傳、銷售等環(huán)節(jié)。v有效地考察應試者的實際工作能力、團隊合作能力、創(chuàng)造能力、組織協(xié)調能力等，效度較高v來自學生的實例 v情景模擬（見視頻）v演講 根據(jù)材料，組織表達自己的觀點。有5-10分鐘的準備。演講時間5分鐘左右。 考察語言表達能力、邏輯思維能力、反應能力和承受壓力能力。 操作簡單、成本低。 無領導小組討論后，選成員陳述v測試

48、體能測試 個性測試 智力測試 16PF 霍蘭德職業(yè)傾向測試無領導小組討論（Leadless Group Discussion） v是指由一組求職者（5-7人）組成一個臨時工作小組，討論給定的問題，并做出決策。其目的是考察求職者的表現(xiàn)，尤其看誰會從中脫穎而出，成為自發(fā)的領導者。v適用范圍：v團隊工作能力：個人溝通能力、人際交往能力、合作精神、組織協(xié)調能力等；v問題解決能力：理解能力、邏輯推理能力、想象創(chuàng)新能力、信息收集能力和提煉能力；v求職者的個人風格：個人主動性、自信心、決斷性和獨立性等個人特質；v優(yōu)點：能測出隱性的能力和素質；觀測到應試者之間的互動；能依據(jù)應試者的行為特征對其進行更前面、合理的評價；使應試者在無意識下展示自己的多方面特點；在同一時間對競爭統(tǒng)一崗位的應試者的表現(xiàn)進行同時比較（橫向比較）應用范圍廣v關鍵思考點（確保較高的信度和效度）：論題內(nèi)容：與目標崗位高度相似；問題的現(xiàn)實性和典型性都要好；檢驗應試者對目標崗位的了解，也檢驗其適合度論題難度：要一題