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文檔簡介
1、案例分析:海爾的組織結(jié)構(gòu)演變海爾集團(tuán)創(chuàng)立于1984年,17年來以年均增長78%的增長速度持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展,已發(fā)展成為在海內(nèi)外享有較高美譽(yù)的大型國際化企業(yè)集團(tuán)。產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到如今的擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的86大門類13000多個(gè)規(guī)格的產(chǎn)品群,并出口到世界160多個(gè)國家和地區(qū)。2001年,實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額602億元,實(shí)現(xiàn)出口創(chuàng)匯4.2億美元,同比增長50%,是中國家電行業(yè)的第一名牌。其首席執(zhí)行官張瑞敏曾先后登上美國的哈佛大學(xué)、沃頓商學(xué)院和哥倫比亞大學(xué)講臺,縱論“海爾圣經(jīng)”。在海爾的發(fā)展進(jìn)程中,其組織結(jié)構(gòu)也在不斷調(diào)整,大的調(diào)整一年會(huì)有一兩次,小的就更不必說了。張瑞敏認(rèn)為,一
2、個(gè)企業(yè)應(yīng)建立一個(gè)有序的非平衡結(jié)構(gòu),一個(gè)企業(yè)如果是有序的平衡結(jié)構(gòu),這個(gè)企業(yè)就是穩(wěn)定的結(jié)構(gòu),是沒有活力的,但如果一個(gè)企業(yè)是無序的非平衡結(jié)構(gòu),肯定就是混亂的。我們在建立一個(gè)新的平衡時(shí)就要打破原來的平衡,在非平衡時(shí)再建立一個(gè)平衡。海爾最早的組織結(jié)構(gòu)是直線職能式結(jié)構(gòu),后來是矩陣結(jié)構(gòu),第三階段就是市場鏈結(jié)構(gòu),其組織結(jié)構(gòu)變遷如圖1所示。直線職能制結(jié)構(gòu)就像一個(gè)金字塔。下面是最普通的員工,最上面是廠長、總經(jīng)理,它的好處就是容易控制到終端。直線職能制結(jié)構(gòu)如前所述,在企業(yè)小的時(shí)候,“一竿子抓到底”,反應(yīng)非???。但企業(yè)大了以后,這樣就不行了,最大的弱點(diǎn)就是對市場反應(yīng)太慢。這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展的初期起了很大的作用,當(dāng)時(shí)海
3、爾內(nèi)部局面混亂,紀(jì)律渙散,員工素質(zhì)低,如果不采用這種組織結(jié)構(gòu),張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)魅力無法展現(xiàn),海爾無法發(fā)展。到1996年,這種結(jié)構(gòu)在海爾發(fā)展到了頂峰,于1996年海爾開始實(shí)行事業(yè)部制。其組織結(jié)構(gòu)如圖1所示。這是一種分權(quán)結(jié)構(gòu)的運(yùn)作形式。在企業(yè)運(yùn)作方式上,海爾集團(tuán)采取“聯(lián)合艦隊(duì)”的運(yùn)作機(jī)制。集團(tuán)總部作為“旗艦”,以“計(jì)劃經(jīng)濟(jì)”的方式協(xié)調(diào)下屬企業(yè)。下屬企業(yè)在集團(tuán)內(nèi)部是事業(yè)本部,對外則是獨(dú)立法人,獨(dú)立進(jìn)入市場經(jīng)營,發(fā)展“市場經(jīng)濟(jì)”,但在企業(yè)文化、人事調(diào)配、項(xiàng)目投資、財(cái)務(wù)預(yù)決算、技術(shù)開發(fā)、質(zhì)量認(rèn)證及管理、市場網(wǎng)絡(luò)及服務(wù)等方面必須聽集團(tuán)統(tǒng)一協(xié)調(diào)。用海爾人人都熟悉的話說,各公司可以“各自為戰(zhàn)”,不能“各自為政”。
4、張瑞敏說,集團(tuán)所要求的,你必須執(zhí)行,有問題我來負(fù)責(zé),我來訂正,你可以提出建議,但絕不允許陽奉陰違。這正如前所述,實(shí)行事業(yè)部制,必須要有一個(gè)強(qiáng)有力的“中央”。隨著海爾的壯大,張瑞敏發(fā)現(xiàn)海爾染上了“大企業(yè)病”,反應(yīng)遲鈍,效率低下,企業(yè)由上到下都是行政隸屬關(guān)系,一級傳遞一級,集團(tuán)是決策中心,事業(yè)部是利潤中心,分廠是成本中心,班組是質(zhì)量中心。結(jié)果,所有的人只面對上級,都沒有面對市場,沒有責(zé)任對整個(gè)過程負(fù)責(zé),各司其職,根本無法對大規(guī)模企業(yè)靈活管理。在1998年9月8日的會(huì)上,海爾多年來的直線式“金字塔”管理結(jié)構(gòu)徹底動(dòng)搖,海爾人對此結(jié)構(gòu)提出了質(zhì)疑。經(jīng)過一段時(shí)間的醞釀,于1999年3月,海爾開始動(dòng)組織結(jié)構(gòu)的
5、第一刀:把“金字塔式”的直線結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成矩陣結(jié)構(gòu)的項(xiàng)目流程。這種結(jié)構(gòu)仍然保留了所有的事業(yè)部和事業(yè)部的研發(fā)、采購、銷售等完整的業(yè)務(wù)流程,但是集團(tuán)的整個(gè)管理職能不再是程序化的由上到下的統(tǒng)一指令,各個(gè)事業(yè)部不再各自為政。他們會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目而發(fā)生關(guān)聯(lián),事業(yè)部包攬全部業(yè)務(wù)流程的權(quán)利被肢解。初期易于控制,便于強(qiáng)化管理和解決混亂的局面,但規(guī)模一大就暴露出其弊端。A直線職能式總裁職能經(jīng)理人事營銷財(cái)務(wù)研發(fā)采購A項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理B項(xiàng)目C項(xiàng)目B矩陣結(jié)構(gòu)與職能部門矛盾太大以項(xiàng)目小組為主,易于攻關(guān),但整合外部市場資源物流制造商流OEC海爾文化滿足個(gè)性化需求的產(chǎn)品個(gè)性化需求信息產(chǎn)品C流程式組織使每個(gè)部門、員工都面對市場,變職能為流
6、程,變企業(yè)利潤最大化為顧客至上,海爾文化、OEC管理是實(shí)施市場鏈和流程再造的基礎(chǔ)。圖1 海爾的組織結(jié)構(gòu)變遷示意圖集團(tuán)把所有的事業(yè)部業(yè)務(wù)流程分成若干項(xiàng)目小組,成立專門的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整小組。項(xiàng)目小組有權(quán)力面對市場和用戶,組織生產(chǎn)訂單,而后的各事業(yè)部職能部門抽調(diào)人員組成小組完成整個(gè)業(yè)務(wù)流程(從研發(fā)到銷售)。這在一定程度上是集團(tuán)通過項(xiàng)目的形式把分散在各事業(yè)部的業(yè)務(wù)集中起來進(jìn)行管理。雖然,項(xiàng)目小組同樣代表集團(tuán)區(qū)開展業(yè)務(wù),但它不是一個(gè)實(shí)體,職能松散,往往賦予項(xiàng)目管理部門的權(quán)力太大,彼此沒有制約。職能部門的人員要聽命于他的頭,如果有幾個(gè)項(xiàng)目這個(gè)部門的頭兒不愿意做,就會(huì)影響到項(xiàng)目的進(jìn)展。這種通過項(xiàng)目來捏合業(yè)務(wù)管
7、理的模式也無法搭建信息平臺,更不利于實(shí)現(xiàn)真正的市場鏈管理。問題越來越突出,各個(gè)項(xiàng)目小組的問題又不統(tǒng)一,總部的統(tǒng)一管理職能及其乏力,于是,僅僅試運(yùn)行幾個(gè)月的矩陣式項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)被廢除了。1999年8月,海爾開始BPR流程革命,成立超事業(yè)部結(jié)構(gòu),開始了組織結(jié)構(gòu)的深度變革。第一步,把原來分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來,整合成獨(dú)立經(jīng)營的商流推進(jìn)本部、物流本部、資金流推進(jìn)本部,實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結(jié)算;第二步,把集團(tuán)原來的職能管理資源進(jìn)行整合,如人力資源開發(fā)、技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理等職能管理部門全部從各事業(yè)部分離出來,成立獨(dú)立經(jīng)營的服務(wù)公司。整合后集團(tuán)形成
8、直接面對市場的、完整的物流、商流、資金流等核心流程體系和企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施、研發(fā)、人力資源等支持流程體系。第三步,把這些專業(yè)化的流程體系通過“市場鏈”連接起來,設(shè)計(jì)索酬、索賠、跳閘標(biāo)準(zhǔn),經(jīng)過對原來的職能結(jié)構(gòu)和事業(yè)部進(jìn)行重新設(shè)計(jì),把原來的職能型組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成流程型的網(wǎng)絡(luò)體系結(jié)構(gòu),垂直業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)樗綐I(yè)務(wù)流程,形成首尾相接和完整連貫的新業(yè)務(wù)流程,如圖2所示:海爾集團(tuán)文化中心技術(shù)中心規(guī)劃發(fā)展中心人力資源中心法規(guī)中心保衛(wèi)中心技術(shù)裝備部制冷產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部空調(diào)本部洗衣機(jī)本部廚衛(wèi)電器部資金流推進(jìn)部涉外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部物流推進(jìn)本部資金流推進(jìn)部涉外推進(jìn)本部商流推進(jìn)本部職能中心支持流程產(chǎn)品本部推進(jìn)本部核心流
9、程圖2 海爾集團(tuán)流程再造后的組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新當(dāng)然,在各流程內(nèi)部要建立自己的子流程,例如:物流內(nèi)部建立了采購事業(yè)部、儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部、配送事業(yè)部。采購事業(yè)部業(yè)務(wù)流程的任務(wù)主要是從分供方采購產(chǎn)品事業(yè)部所需要的零配件,并對分供方進(jìn)行管理;儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是倉儲(chǔ)和運(yùn)輸采購事業(yè)部的零配件,以供產(chǎn)品事業(yè)部制造產(chǎn)品所用;配送事業(yè)部業(yè)務(wù)流程主要是從儲(chǔ)運(yùn)事業(yè)部的倉庫把零配件直接送到產(chǎn)品事業(yè)部的生產(chǎn)線上,同時(shí)把產(chǎn)品成品配送到銷售中心和客戶手中,這樣物流管理使海爾實(shí)現(xiàn)在全球范圍內(nèi)采購零配件和原材料,為全球生產(chǎn)線配送物資,為全球銷售中心配送成品。降低了成本,提高了產(chǎn)品的競爭力。討論題:1從理論上來說不同組織結(jié)構(gòu)形式都有哪
10、些優(yōu)勢和不足,你認(rèn)為這種優(yōu)劣勢在海爾公司的組織結(jié)構(gòu)的變革過程中都有哪些體現(xiàn)?2通過閱讀案例材料你有何感受?(從組織結(jié)構(gòu)變革與創(chuàng)新的角度)案例5:埃貢施內(nèi)爾是一位曾在某民子公司工作的聰明年輕的工程師,雖然作為一名工程師他在公司事業(yè)上十分成功,也十分喜歡自己的工作-開發(fā)電子游戲機(jī)。但他還是決定辭職成立自己的VGI公司。他想盡方法,四處借錢,也想出了許多好辦法來經(jīng)營,盡管如此,他失敗了,而且?guī)缀跗飘a(chǎn)。最后,在一家大型零售聯(lián)企業(yè)給予他一張為數(shù)很大的訂單之后,他取得了成功。但成功之后接著又是失敗,失敗之后又取得了新的成功。雇員喜歡在施內(nèi)爾的公司工作,因?yàn)檫@里的氣氛輕松,這種輕松的氣氛有助于新想法的發(fā)展。
11、可是,來自大型的、井井有條的公司的競爭日益激烈了。盡管如此,一些絕妙的主意使市場對某些產(chǎn)品的需求量仍然很大,公司跟不上生產(chǎn),但是,擴(kuò)大生產(chǎn)需要資本,于是,施內(nèi)爾先生決定公開發(fā)行股票與某一大公司聯(lián)營,這一做法使公司增加了幾百萬美元的資金。施內(nèi)爾先后決定繼續(xù)擔(dān)任VGI公司的總經(jīng)理,但他經(jīng)營公司的興趣明顯減少,觀察家們描述此時(shí)的公司狀況為"一團(tuán)糟"。施內(nèi)爾先生承認(rèn)自己不是一個(gè)好總經(jīng)理,同意改組公司,由約翰?紐瑟姆先生擔(dān)任公司的總裁,這位新上任的總裁的首批決定之一是任命一名新的銷售經(jīng)理,以克服以前由有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)的人員擔(dān)任此職務(wù)的弱點(diǎn)。紐瑟姆先生還行使了強(qiáng)有力的管理領(lǐng)導(dǎo)權(quán),制定了許多新
12、程序,規(guī)定了明顯的目標(biāo),設(shè)置了嚴(yán)格的財(cái)務(wù)控制。由松散管理到嚴(yán)格管理這一改變,觸怒了許多老資格的工程師,他們中的很多人離開了公司,有些甚至成立了自己的軟件公司,從而成為他們以前工作過的公司的直接競爭者?;卮鹣铝袉栴}:1施內(nèi)爾先生初期成功的主要原因在于:(2分)( )A初期VGI公司處在以生產(chǎn)導(dǎo)向的賣方市場,適于采用職能組織機(jī)構(gòu)B初期的VGI公司規(guī)模較小,易于管理C將決策權(quán)下放至組織機(jī)構(gòu)最底層D信技術(shù)工程師可以做好銷售經(jīng)理2施內(nèi)爾先生最終失敗的主要原因在于:(2分)( )A權(quán)力過于分散B不能均衡授權(quán)C企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)不能隨企業(yè)的目標(biāo),計(jì)劃及外部環(huán)境的改變而改變D權(quán)力不分明3約翰?紐瑟姆圍繞人員進(jìn)行組
13、織的變更,結(jié)果使許多老資格的工程師紛紛離開公司,這一事實(shí)說明紐瑟姆犯的一個(gè)最大的錯(cuò)誤是忽視了:(2分)( )A圍繞人員進(jìn)行組織工作的風(fēng)險(xiǎn)性B不同的人會(huì)希望干不同的事C所有必要的任務(wù)都有人愿意承擔(dān)D充分發(fā)揮雇員的長處4領(lǐng)導(dǎo)者按照被授權(quán)者的才能大小和知識水平高低予以授權(quán),被稱為:(2分)( )A權(quán)以能授,爵以功授B分權(quán)原理C不可越權(quán)授權(quán)D因事設(shè)人,視能授權(quán)5施內(nèi)爾先生領(lǐng)導(dǎo)的集權(quán)程度與紐瑟姆先生領(lǐng)導(dǎo)的分權(quán)程度相較:(2分)( )A前者低,后者高B前者高,后者低C兩者都高D兩者都低6結(jié)合案例,按照權(quán)受理論,你認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)是否有效取決于:(1分)( )A領(lǐng)導(dǎo)者是滯適應(yīng)所處的具體環(huán)境B固定不變的領(lǐng)導(dǎo)行為C領(lǐng)導(dǎo)
14、者個(gè)人的品質(zhì)和修養(yǎng)D民主型領(lǐng)導(dǎo)還是放任型領(lǐng)導(dǎo)7根據(jù)以上分析,你以為良好的組織工作應(yīng)該是:(2分)( )A對外部環(huán)境和組織目標(biāo)的調(diào)查B組織的長期隨機(jī)變動(dòng)C對組織內(nèi)外環(huán)境和適應(yīng)性調(diào)整D組織的重大變革案例5答案:1.D;2.C;3.A;4.B;5.C;6.A;7.C案例4:總部設(shè)在美國西雅圖的波音飛機(jī)公司創(chuàng)建于1916年,是世界航空航天業(yè)中一顆燦爛的明珠。它于20年代開創(chuàng)了世界上最早的航空郵政業(yè)務(wù);30年代建立了自己的全金屬運(yùn)輸機(jī)系列,二次大戰(zhàn)期間為戰(zhàn)勝德意日法西斯立下了汗馬功勞,二次大戰(zhàn)后率先把噴氣式飛機(jī)送上了藍(lán)天。波音公司取得了一個(gè)接一個(gè)的驚人成績。到1991年,波音公司的銷售額達(dá)到29314億
15、元,利潤額為1567億美元,雇員16余萬,在世界500家最大的工業(yè)公司中排名第三十二位。然而,在令世人矚目的業(yè)績背后卻是披荊斬棘的歷程,波音公司的事業(yè)關(guān)非總是一帆風(fēng)順的。最讓波音人刻骨銘心的是60年代末期,蒸蒸日上的波音事業(yè)開始由于日趨龐大的機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈了。當(dāng)時(shí)僅總部機(jī)構(gòu)就達(dá)2000多人,官僚習(xí)氣滋生,遇事互相扯皮,更糟糕的是公司領(lǐng)導(dǎo)人陶醉于已取得的赫赫成就,無視瞬息萬變的市場和日益強(qiáng)勁的同行,躺在一兩項(xiàng)大宗的官方合同上過舒服日子。很快懲罰來了,公司裝配廠里擺滿了賣不出去的噴氣客機(jī),曾有18個(gè)月公司竟無一張訂貨單,此時(shí)公司的老板們才驚恐地發(fā)現(xiàn)曾一度擁有的高效率已不存在。與此同時(shí),世界飛機(jī)制造業(yè)
16、強(qiáng)手迅速崛起,特別是歐洲"空中客車"工業(yè)公司和老對手麥克唐納?道格拉斯飛機(jī)公司實(shí)力雄厚,相繼推出先進(jìn)的新型飛機(jī),其勢直逼波音,波音公司面臨強(qiáng)勁的挑戰(zhàn)。威爾森受命于危難之際,出任波音公司的董事長。30多年的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)使他深諳企業(yè)面臨危機(jī)的癥結(jié)和回天之術(shù)。他一到任便使出被人稱為"威爾森5招"的措施,使皮音公司迅速擺脫了困境,再次走向輝煌。1.精兵簡政。"新官上任三把火",威爾森到任后的第一把火就是力排眾議,精兵簡政。他從龐大的公司辦事機(jī)構(gòu)中調(diào)出1800名技術(shù)、管理人員充實(shí)生產(chǎn)第一線,并把決策權(quán)逐級下放,將責(zé)權(quán)與各級主管負(fù)責(zé)人的經(jīng)濟(jì)利益掛
17、鉤。緊接著公司又大量裁減雇員,僅西雅圖地區(qū),就從10?5萬雇員中裁掉3?8萬人,這是一段至今仍使波音人回想起來心有余悸的歷史。但這一做法立竿見影,公司的辦事效率和勞動(dòng)生產(chǎn)率迅速提高。2.研究與開發(fā)。為了振興波音,公司在60年代末共投入了69億美元的研究和開發(fā)經(jīng)費(fèi),70年代后期面臨石油危機(jī),威爾森不惜投入30億美元研制出被認(rèn)為是現(xiàn)代民航史上最經(jīng)濟(jì)、最省油、最安全的"波音757"、"波音767"兩種新型客機(jī)。波音公司的RD經(jīng)費(fèi)逐年提高,1988年為7?51億美元,1989年為7?54億美元,1990年為了開發(fā)產(chǎn)品和新技術(shù)投入了16億美元的新儀器和設(shè)備費(fèi)用以及
18、8?27億美元的科研開發(fā)費(fèi)。1991年RD經(jīng)費(fèi)增到14?17億美元。在愈來愈激烈的競爭面前,波音公司把加強(qiáng)研究和開發(fā)放在了首位,力爭走在同行的前面。3.質(zhì)量就是生命。對于飛機(jī)制造業(yè)來說,產(chǎn)品質(zhì)量不僅關(guān)系到企業(yè)的"生命"和前途,而且涉及到億萬乘客本身的生命和安全。因此波音公司對產(chǎn)品質(zhì)量格外重視。他們認(rèn)為從長遠(yuǎn)看,無論在哪個(gè)市場上,唯一經(jīng)久不衰的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)就是質(zhì)量本身。公司要求每一個(gè)職員都要牢固樹立質(zhì)量第一的觀點(diǎn),每一個(gè)工廠,每一部門都要建立嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度,切實(shí)保證每一個(gè)部件、零件甚至每一顆螺絲釘都以第一流的質(zhì)量出廠。威爾森逢會(huì)必講:質(zhì)量是飛機(jī)的生命,質(zhì)量不合格就意味著殺死人
19、的生命。此外,飛機(jī)飛行是否安全還取決于航空公司是否對飛機(jī)進(jìn)行嚴(yán)格的定期檢測和維修,機(jī)組人員是否嚴(yán)格按規(guī)定操作以及天氣惡劣的程序等。波音公司對可能的飛機(jī)事故高度重視,他們重新設(shè)計(jì)了生產(chǎn)程序,以杜絕隱患。在車間里,工程師們對每個(gè)工人的每項(xiàng)工作進(jìn)行嚴(yán)格檢查,公司對生產(chǎn)過程中的各階段進(jìn)行監(jiān)控,聯(lián)邦航空局任命的檢查員對每架飛機(jī)的檢查多達(dá)800多次。波音747-400S型大型客機(jī)研制后接受了1500小時(shí)的飛行檢驗(yàn)、1900小時(shí)的地面檢驗(yàn)。這些檢驗(yàn)涉及17000項(xiàng)不同功能,700多萬個(gè)數(shù)據(jù),如此嚴(yán)格的檢測真是近乎"無衣無縫"。公司副總裁菲力普?康迪特先生說:"完全杜絕人為的錯(cuò)誤
20、事實(shí)上是難以辦到的,但我們需要制定清楚的操作管理程序,發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤馬上改正,這是波音的傳統(tǒng)。"4.重視推銷。美國航空公司高級副總經(jīng)理唐納德?勞埃德曾說過:"從技術(shù)上說,波音公司是非常能干的,但各克希德公司、麥克唐納?道格拉斯也非常能干,主要的區(qū)別是波音公司有獨(dú)特的推銷方法。杰出的推銷藝術(shù)使買主感到波音公司能充分理解自己的需要。從而形成了強(qiáng)烈的信心,信為波音公司說話一定能夠兌現(xiàn)并對顧客一視同仁。"多年來,為了保持世界上最大民航飛機(jī)制造商的地位,為了同日益強(qiáng)勁的對手爭奪有限的新訂單,波音公司在推銷上竭盡全力,采取了靈活應(yīng)變的制勝謀略。例如:為了將波音757S飛機(jī)推銷給伊比
21、利亞航空公司,波音公司簽訂了允行西班牙CASA公司為波音飛機(jī)生產(chǎn)零件的合同,作為對英航訂購21波音747-400S客機(jī)的回報(bào),波音公司將一個(gè)零件倉庫設(shè)在倫敦附近波音公司就是這樣竭盡全力地向全世界推銷自己的產(chǎn)品,絕對不放棄任何一個(gè)市場機(jī)會(huì)。如今波音公司已成為美國最大的單獨(dú)出口者,在美國的對外貿(mào)易中起著至關(guān)重要的作用。5.售后服務(wù)。為全世界7000多架波音飛機(jī)提供維修服務(wù),是波音公司的另一項(xiàng)重要業(yè)務(wù)。公司擁有一支效率高、技術(shù)硬的維修隊(duì)伍,只要顧客需要,波音的維修人員就會(huì)以最快的速度從西雅圖趕到全世界任何地方。不少買主贊嘆:我們在星期一下午向波音公司說需要一個(gè)零件,星期二上午我們就能得到這個(gè)零件。在
22、波音沒有"一錘子買賣",公司在買主之中贏得了比合同和買賣更重要的東西,那就是信譽(yù)和信任。由于成功地運(yùn)用了上述策略,波音公司在激烈的競爭中取得了累累碩果,波音的事業(yè)持續(xù)繁榮。波音公司的歷史啟示我們:一個(gè)企業(yè)的成功不僅取決于它嫻于策略的制定、執(zhí)行和管理過程,而且取決于它永不松懈的進(jìn)取精神。根據(jù)上述情況,回答下列問題:1波音公司在60年代的營銷觀念是:(2分)( )A產(chǎn)品觀念B推銷觀念C市場營銷觀念D社會(huì)營銷觀念2可以肯定的,波音公司在威爾森上任后:(2分)( )A管理層次減少B管理層次增加C管理幅度加大D難以確定3威爾森上任后,波音公司的營銷觀念變?yōu)椋?1分)( )A產(chǎn)品觀念B
23、推銷觀念C市場營銷觀念D社會(huì)營銷觀念4售后服務(wù)屬于整體概念中的:(2分)( )A投入產(chǎn)品B形式產(chǎn)品C延伸產(chǎn)品DB和C5波音公司的組織機(jī)構(gòu)形式是:(2分)( )A直線制B直線職能制C事業(yè)部制D矩陣制6下列職權(quán)中,不屬于董事會(huì)的有:(1分)( )A聘任或解聘公司總經(jīng)理B決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置C制定公司的基本管理制度D組織實(shí)施公司年度經(jīng)營計(jì)劃和投資方案案例4答案:1.A;2.D;3.B;4.C;5.C案例3:D公司面向市場優(yōu)化企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不斷改革企業(yè)管理體制,是適應(yīng)不同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人才結(jié)構(gòu)和科技結(jié)構(gòu),發(fā)揮企業(yè)各種資源效率的內(nèi)在要求。D公司近年來在組織機(jī)構(gòu)方面的改革主要有:1.逐步推行事業(yè)部制。為了
24、適應(yīng)快速多變的市場需要,提高企業(yè)的應(yīng)變能力與管理效率已勢在必行。D公司精心研究和策劃企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的改革方案,作出了先實(shí)行模擬事業(yè)部制,而后實(shí)行獨(dú)立事業(yè)部制的決定,將廠部的八個(gè)職能部門重新合并成八部一室,壓縮或分流102名處室人員。這一措施激發(fā)了各經(jīng)營分廠的活力,管理效率得以提高,而廠部的工作則著重于制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略及協(xié)調(diào)各經(jīng)營分廠的經(jīng)營戰(zhàn)略、技術(shù)戰(zhàn)略等更高層次的決策。2.生產(chǎn)組織管理從工藝專業(yè)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品專業(yè)化。早在80年代末期,D公司采用以工藝專業(yè)化為核心的生產(chǎn)組織形式,但常常出現(xiàn)如下問題:(1)該種生產(chǎn)組織是跨行政部門的,在各生產(chǎn)工藝環(huán)節(jié)出現(xiàn)生產(chǎn)進(jìn)度不一致時(shí),有時(shí)難以協(xié)調(diào);(2)由于原料品
25、種多,可能會(huì)引起原料組織不到位而出現(xiàn)停工待料現(xiàn)象,影響生產(chǎn)效率。D公司對該公司的產(chǎn)品的生產(chǎn)組織進(jìn)行仔細(xì)研究后,發(fā)現(xiàn)其主導(dǎo)的三大類產(chǎn)品基本上是相對獨(dú)立的,沒有必要按照生產(chǎn)工藝劃分車間,于是打破了原來低效率的工藝專業(yè)化生產(chǎn)格局,建立起產(chǎn)品專業(yè)化的新體系,一年內(nèi)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了50%。3.改革科研體制。1991年以前,D公司將研究所集中于總廠,負(fù)責(zé)全廠的技術(shù)開發(fā),由于科研人員遠(yuǎn)離市場,缺乏市場意識,新產(chǎn)品開發(fā)的速度與品種均跟不上市場需求的變化。針對這一矛盾,D公司作出了把科技人員推向市場的決策,即解散遠(yuǎn)離市場的集中式新產(chǎn)品開發(fā)研究所,而將其轉(zhuǎn)移到相關(guān)的經(jīng)營分廠。這一措施取得了很好的效果,表現(xiàn)在:(1
26、)技術(shù)開發(fā)以市場為導(dǎo)向,消除了科研與生產(chǎn)、銷售脫節(jié)的弊端;(2)由于有了經(jīng)濟(jì)觀念,產(chǎn)品開發(fā)中的不合理費(fèi)用得以減少。4.引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制,實(shí)行"一廠多制"。在市場經(jīng)濟(jì)條件下,各種所有制有其各自的優(yōu)勢,國有企業(yè)引進(jìn)多種經(jīng)營機(jī)制、提高自身活力是一種新的嘗試,D公司對此進(jìn)行了初步的探索。例如,D公司的傳輸分廠積極采用橫向聯(lián)合方式進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營,一方面與某省古蕩鎮(zhèn)政府合辦企業(yè),解決了產(chǎn)業(yè)發(fā)展所必需的土地與廠房和企業(yè)富余人員的流向問題;另一方面與香港一家公司組建了合資企業(yè)-愛華達(dá)有限公司,生產(chǎn)具有當(dāng)今國際先進(jìn)水平的SDH同步數(shù)字傳輸光端機(jī),既獲得了必要的資金,又得到了先進(jìn)的技術(shù)。選擇題(
27、每題2分,共10分)1.D公司推行事業(yè)部制的主要目的是:A.減少?zèng)Q策層次B.精簡人員C.經(jīng)營自主權(quán)下放D.提高決策效率2.把科技人員推向市場,最可能出現(xiàn)的災(zāi)難性問題是:A.企業(yè)科技人員地位下降B.企業(yè)科技人員收入下降C.企業(yè)科技人員任務(wù)不飽滿D.企業(yè)長遠(yuǎn)科研項(xiàng)目停頓3.對D公司的組織創(chuàng)新效果的評判,以下哪一點(diǎn)不甚正確:A.帶來了經(jīng)濟(jì)活力B.無顯著經(jīng)濟(jì)效益C.帶來了人事變更D.獲得了新的管理方式4.D公司的事業(yè)部建成后,可能遇到的主要問題是:A.決策混亂B.企業(yè)文化不一致C.總廠資金回收困難D.企業(yè)核心競爭能力下降5."一廠多制"最合理的理論概括是:A.多種經(jīng)營體制的互補(bǔ)B.
28、合資合作是大勢所趨C.經(jīng)營資源的合理化配置D.宏觀經(jīng)濟(jì)體制改革的微觀化案例3答案:1.D;2.D;3.B;4.D;5.A案例:BT公司經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展與組織BT集團(tuán)股份有限公司正式成立于1992年8月,注冊資本6 800萬元。公司主要從事家用電器的制造和銷售,兼營房地產(chǎn)開發(fā)、科技開發(fā)與咨詢、商業(yè)貿(mào)易、進(jìn)出口業(yè)務(wù)等。BT公司的前身是創(chuàng)辦于1968年的一家集體企業(yè),在1980年前生產(chǎn)過塑料瓶蓋、汽車剎車閥、柴油發(fā)電機(jī)等產(chǎn)品。1980年開始生產(chǎn)金屬風(fēng)扇,產(chǎn)品曾獲農(nóng)業(yè)部優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品稱號。1987年,該企業(yè)被批準(zhǔn)為國家機(jī)電產(chǎn)品出口基地企業(yè),次年被省政府授予自營進(jìn)出口權(quán),可直接面向國際市場銷售產(chǎn)品以及進(jìn)口生產(chǎn)所
29、需設(shè)備、原材料等。1988年,其工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入均突破1億元人民幣,出口創(chuàng)匯超過400萬美元。直接附屬于該企業(yè)的BT風(fēng)扇廠。在1989年及1990年先后被評為省級先進(jìn)企業(yè)和國家二級企業(yè)。為開拓國內(nèi)龐大的家電市場,這家經(jīng)營取得令人矚目成績的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè),在1990年與外商合資興辦了BT冷氣機(jī)制造有限公司。1992年3月,經(jīng)省人民政府批準(zhǔn),以該企業(yè)為核心組建了BT電器企業(yè)集團(tuán)。同年5月,BT集團(tuán)核心企業(yè)改組為一家股份公司,三個(gè)月后遂更名為"BT集團(tuán)股份有限公司"(以下簡稱BT公司)BT公司法人治理結(jié)構(gòu)系由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì),以及總經(jīng)理、副總經(jīng)理、總工程師、總會(huì)計(jì)師組成。公
30、司總部設(shè)有總經(jīng)理辦公室、行政人事部、財(cái)務(wù)部、經(jīng)營部、銷售部、進(jìn)出口部、證券部、法律宣、廣告科、研究所、技術(shù)委員會(huì)等機(jī)構(gòu)。BT公司下設(shè)風(fēng)扇廠、空調(diào)設(shè)備廠、家電廠、房產(chǎn)公司、貿(mào)易發(fā)展公司和節(jié)能工程研究開發(fā)中心。BT公司還擁有控股和持股的企業(yè),如BT冷氣機(jī)制造有限公司、WL電機(jī)制造有限公司、WL鋼鐵開發(fā)有限公司等。BT公司的主要產(chǎn)品包括空調(diào)器、電風(fēng)扇、微電機(jī)、小家電等等。BT公司認(rèn)為,空調(diào)器、小家電在國內(nèi)外擁有廣闊的市場潛力。尤其是國內(nèi)空調(diào)器市場從20世紀(jì)80年代中期開始緩慢啟動(dòng),20世紀(jì)90年代后年需求量迅速增加??照{(diào)器的主要消費(fèi)者為社會(huì)團(tuán)體和城鎮(zhèn)居民,這塊市場1991年底的普及率為1%左右。至于
31、廣大農(nóng)村地區(qū),隨著家庭收入的提高和供電問題的解決,也將會(huì)對空調(diào)器構(gòu)成需求。因此,BT公司預(yù)計(jì)今后十年將是空調(diào)器的高需求期。BT公司同時(shí)看到,與強(qiáng)勁的市場需求相對應(yīng),國內(nèi)空調(diào)器行業(yè)也迅速成長;生產(chǎn)能力是急劇擴(kuò)大之勢,1992年底全國空調(diào)器的生產(chǎn)能力已達(dá)300萬臺,開始出現(xiàn)供過于求的跡象。國內(nèi)當(dāng)時(shí)有80余家空調(diào)器主要生產(chǎn)廠家,不過沒有任何一家的規(guī)模超過40萬臺50萬臺。 BT公司從1986年開始生產(chǎn)空調(diào)器,到1991年底已有窗式、分體式、柜式三個(gè)系列共27個(gè)型號。公司擁有世界先進(jìn)的生產(chǎn)技術(shù)和檢測設(shè)備,在20世紀(jì)90年代初就形成了年產(chǎn)30萬臺空調(diào)器的生產(chǎn)能力。1992年,BT空調(diào)器產(chǎn)銷量達(dá)到11.4
32、萬臺,銷售額為2.2億元,在全國市場的占有率為8%。次年,公司又利用新股發(fā)行收回的股金擴(kuò)大生產(chǎn)能力,使空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模從30萬臺提高到50萬臺。最近幾年,BT公司的空調(diào)器生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大,到1998年時(shí)產(chǎn)銷量已達(dá)到100多萬臺,并一舉奪得本行業(yè)全國三個(gè)第一??照{(diào)器出口也取得了顯著成績。BT小家電產(chǎn)品最初是利用風(fēng)扇生產(chǎn)富余的設(shè)備和場地開始的,20世紀(jì)90年代初生產(chǎn)能力僅10萬臺,主要產(chǎn)品為暖氣機(jī)、加濕器、冰箱蒸發(fā)器,1992年實(shí)際產(chǎn)銷量為17.1萬臺。1993年,BT公司著眼未來發(fā)展,將這些小家電從風(fēng)扇生產(chǎn)體系中獨(dú)直出來,成立了家電廠,并投資1600萬元將其生產(chǎn)能力擴(kuò)大到50萬臺。后來又經(jīng)發(fā)展,到目前BT小家電產(chǎn)品已躍居行業(yè)前列。據(jù)統(tǒng)計(jì),1998年BT風(fēng)扇產(chǎn)銷1000多萬臺,高居全球銷量冠軍寶座;電飯煲產(chǎn)銷150萬臺,穩(wěn)坐國內(nèi)行業(yè)頭把交椅。另外,BT集團(tuán)已在近日公開宣布準(zhǔn)備建造中國最大的小家電制造基地,預(yù)計(jì)包括風(fēng)扇、電飯煲、電磁爐、飲水機(jī)、電火鍋以及即將推出的微波爐等在內(nèi)的小家電產(chǎn)品年產(chǎn)值將達(dá)到50億元。隨著各項(xiàng)經(jīng)營業(yè)務(wù)的發(fā)展,BT集團(tuán)在1997年開始推行事業(yè)部制改革,按照產(chǎn)品類別將原有經(jīng)營單位分為五個(gè)事業(yè)部,即空調(diào)、風(fēng)扇、電飯煲、電機(jī)和小家電事業(yè)部。改革激發(fā)了各經(jīng)直率位的積極性。與此同時(shí),組織運(yùn)行中也發(fā)現(xiàn),風(fēng)扇與電飯煲這兩類產(chǎn)品的銷售和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)具有很強(qiáng)的兼容
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