某快遞采購與管理優(yōu)化

1、SF速運(yùn)集團(tuán)物流系統(tǒng)分析與優(yōu)化采購管理優(yōu)化設(shè)計(jì)物流092：王朋 09078227 張奔 09078229 物流，這個(gè)曾被世界著名管理學(xué)大師彼德德魯克稱為第三利潤源泉的行業(yè)正在全球高速發(fā)展著，為社會(huì)和企業(yè)創(chuàng)造巨額的附加值。第三方物流是指由供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式，速運(yùn)是第三方物流的一種特殊形式。SF速運(yùn)有限公司作為一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)的港資快運(yùn)企業(yè)，主要為廣大客戶提供優(yōu)質(zhì)、高效的專業(yè)速運(yùn)業(yè)務(wù)，但在多年快速發(fā)展的過程中出現(xiàn)許多的問題。這些問題阻礙了企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展，針對(duì)SF的具體情況我們對(duì)其采購問題提出了優(yōu)化方案。 采購是企業(yè)供應(yīng)鏈的源頭，是企業(yè)經(jīng)營的核心環(huán)節(jié)，是企業(yè)

2、獲取利潤的主要渠道。采購對(duì)企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)、質(zhì)量保證、整體供應(yīng)鏈以及經(jīng)營管理都起著極為重要的作用。因此，要從傳統(tǒng)采購的誤區(qū)中走出來，正確認(rèn)識(shí)采購的地位，選擇合理的采購模式來降低采購成本和提高采購效率十分有必要。運(yùn)用采購管理的相關(guān)知識(shí)對(duì)其采購模式、采購預(yù)測(cè)、采購經(jīng)濟(jì)批量等方面進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)，全面改善和大力提升企業(yè)物流采購供應(yīng)鏈管理水平，以降低采購物流成本，提高企業(yè)效益。 SF公司的簡介 SF速運(yùn)（集團(tuán)）有限公司成立于1993年3月，是一家主要經(jīng)營國際、國內(nèi)速遞及報(bào)關(guān)、報(bào)檢等業(yè)務(wù)的民營速遞企業(yè)，在大陸、港澳臺(tái)、新加坡等地區(qū)設(shè)立分部，總部設(shè)在深圳。在國內(nèi)包括香港、臺(tái)灣地區(qū)建立了龐大的信息采集、市場(chǎng)開發(fā)、

3、物流配送、快件收派等業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，為廣大客戶提供快速、準(zhǔn)確、安全、經(jīng)濟(jì)、優(yōu)質(zhì)的專業(yè)物流服務(wù)。SF的經(jīng)營戰(zhàn)略及發(fā)展定位是非常明確的。在十年內(nèi)，發(fā)展成為國內(nèi)領(lǐng)先、國際有一定影響力的大型速遞企業(yè)集團(tuán)。SF集團(tuán)將積極抓住國內(nèi)速遞行業(yè)高速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，迅速做大做強(qiáng)，在追求規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)，兼顧盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力的同步增長。同時(shí)，將始終注重核心競(jìng)爭力的建設(shè)，力求獲得持續(xù)、健康的成長，為SF的百年基業(yè)奠定基礎(chǔ)。SF明確的戰(zhàn)略定位是：扎根中端，發(fā)展中端產(chǎn)品，逐步拓展中高端。問題的提出 案例是SF采購中心的年終大會(huì)，各位采購部經(jīng)理針對(duì)這一年的采購情況及采購過程中的各環(huán)節(jié)出現(xiàn)的問題在一起討論，并針對(duì)這些問題明確來年

4、的任務(wù)，案例中對(duì)各個(gè)問題并沒有提出解決方案。我們要找出主要問題，然后分析問題，尋找解決方案。 對(duì)案例進(jìn)行分析后發(fā)現(xiàn)以下問題： （1）針對(duì)質(zhì)檢問題采用駐廠QC方案后，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)商無法滿足公司的特殊化要求 （2）需要建立一套采購人員考核體系，提高采購質(zhì)量 （3）各子公司按訂單采購批量一般較小，供應(yīng)商往往不愿給出比較優(yōu)惠的價(jià)格，而且多頻率的采購也使得采購活動(dòng)本身成本不低，最終造成采購成本居高不下。 （4）需求預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性不高，采購計(jì)劃失真，造成庫存過高，流動(dòng)資金緊張。 （5）公司沒有完善的采購管理信息系統(tǒng)，供需雙方和各子公司信息不對(duì)稱，采購活動(dòng)盲目性強(qiáng)，造成了采購工作的低效率。 （6）總部沒有設(shè)置專門

5、的集團(tuán)采購部門，個(gè)子公司之間獨(dú)立運(yùn)作，甚至在某種程度上存在競(jìng)爭關(guān)系，互相封鎖供應(yīng)商信息、銷售情況和市場(chǎng)行情。導(dǎo)致無法進(jìn)行集中采購。 以上問題嚴(yán)重制約著SF有限公司的發(fā)展，增加了企業(yè)的采購成本。因此，搞好原材料采購管理, 對(duì)降低SF集團(tuán)的運(yùn)營成本、提高SF集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)效益意義重大。解決方案分析設(shè)計(jì) 根據(jù)SF集團(tuán)現(xiàn)在的采購業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，集團(tuán)公司管理模式及各子公司的經(jīng)營現(xiàn)狀，表明集團(tuán)公司現(xiàn)行的采購模式不適合集團(tuán)公司的發(fā)展，必須采用新的采購模式。目前可供選擇的比較好的采購模式有集中采購模式、聯(lián)合采購模式以及JIT采購模式。1選擇先進(jìn)的采購模式（1）集中采購 集中采購是相對(duì)與分散采購而言的，它是指企業(yè)在核心管

6、理層建立專門的采購機(jī)制，統(tǒng)一組織企業(yè)所需物品的采購進(jìn)貨業(yè)務(wù)。 集中采購的優(yōu)點(diǎn)： 第一，有利于獲得采購規(guī)模效益，獲得數(shù)量折扣，降低進(jìn)貨成本和物流成本，爭取主動(dòng)權(quán)， 第二，易于穩(wěn)定本企業(yè)與供應(yīng)商之間的關(guān)系，的達(dá)到供應(yīng)商在技術(shù)開發(fā)、貨款計(jì)算、售后服支持等諸多方面的支持與合作。 第三，降低整個(gè)企業(yè)的儲(chǔ)備，避免分散的庫存，加速資金周轉(zhuǎn)。 第四，技術(shù)力量強(qiáng)，專業(yè)性強(qiáng)，有利于擇優(yōu)選購，保證質(zhì)量。（2）聯(lián)合采購 是指對(duì)同一貨物或服務(wù)有需求的許多買方，在相互合作的條件下合并各自需求以一個(gè)采購商的形式向供應(yīng)商統(tǒng)一訂貨，用以擴(kuò)大采購批量以達(dá)到降低采購價(jià)格或降低采購成本的目的。 聯(lián)合采購的優(yōu)點(diǎn)： 1)統(tǒng)籌供需，建立產(chǎn)

7、銷秩序。 2)價(jià)格優(yōu)惠。 3)促進(jìn)同業(yè)合作，達(dá)成經(jīng)濟(jì)外交。（3）即時(shí)制采購 它是由準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)(Just In Time)管理思想演變而來的。它的基本思想是再恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間、恰當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)、以恰當(dāng)?shù)臄?shù)量、恰當(dāng)?shù)馁|(zhì)量提供給顧客恰當(dāng)?shù)奈锲?。這種采購方式的核心是追求一種無庫存生產(chǎn)系統(tǒng)，或是庫存量達(dá)到最低的生產(chǎn)系統(tǒng)。它有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 大幅度減少原材料和外購件的庫存； 提高采購物資的質(zhì)量； 降低原材量和外購件的采購價(jià)格，但運(yùn)輸次數(shù)增加從而增加運(yùn)輸成本。 三種采購模式的使用范圍： 集中采購聯(lián)合采購即時(shí)制采購適用范圍大宗或批量物品、價(jià)值高或總價(jià)多的物品、容易出問題物品具有共同經(jīng)營目標(biāo)企業(yè)、具有通用材料的采購需求預(yù)測(cè)

8、準(zhǔn)確、供應(yīng)需求穩(wěn)定、采購批量較少、質(zhì)量從源頭控制 鑒于SF集團(tuán)所采購的原材料，市場(chǎng)價(jià)格變化波動(dòng)大，很難實(shí)現(xiàn)對(duì)需求的精確預(yù)測(cè)，另外SF集團(tuán)現(xiàn)階段采購大都是大宗或批量物品，采購渠道較集中以及采購品種相對(duì)比較單一，為了使SF集團(tuán)更好的發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)，提出SF集團(tuán)采取集中采購模式作為下一步的采購方案. SF集團(tuán)通過對(duì)各地區(qū)分部實(shí)施集中采購，與供應(yīng)商簽訂統(tǒng)一合同，實(shí)現(xiàn)大批量訂購，利用規(guī)模優(yōu)勢(shì)，提高議價(jià)能力，從而大大降低采購成本。2 實(shí)施集中采購模式 在具體操作中，我們建立了一個(gè)采購中心來統(tǒng)一協(xié)調(diào)各地區(qū)分部的采購活動(dòng)，各地區(qū)分部、二級(jí)核算單位取消自己獨(dú)立的采購部門，它們通過向企業(yè)唯一的采購中心提出自己

9、的采購需求，采購中心通過對(duì)各種需求的進(jìn)行統(tǒng)一計(jì)算，形成一個(gè)大的采購訂單，通過經(jīng)濟(jì)批量采購、緊缺品特殊采購等多種采購方法，來獲得需求的滿足。從而降低采購成本、提高采購效率。即由采購中心出面，集中向供應(yīng)商進(jìn)行采購，同時(shí)采供中心根據(jù)各地區(qū)分部的訂單需求，合理地分配采購的物資。這樣大陸、港澳臺(tái)各地區(qū)實(shí)行集中采購可以消除多頭指揮，避免重復(fù)采購和重復(fù)庫存，從而強(qiáng)化企業(yè)的整體購買力。集中采購運(yùn)作模式如下：1建立集中采購中心 SF集中采購中心集中采購中心（價(jià)格折扣）（價(jià)格折扣）分部分部1供應(yīng)商供應(yīng)商A供應(yīng)商供應(yīng)商B供應(yīng)商供應(yīng)商C分部分部4分部分部2分部分部3銷售預(yù)測(cè)、確定經(jīng)濟(jì)采購批量銷售預(yù)測(cè)、確定經(jīng)濟(jì)采購批量

10、2 集中采購信息收集 由于“SF公司采購物資預(yù)測(cè)主要按歷史數(shù)據(jù)、資產(chǎn)置換數(shù)據(jù)，缺乏計(jì)劃性的需求信息，并且信息沒有系統(tǒng)支持，需求、訂單、庫存都是進(jìn)行內(nèi)部對(duì)賬，信息無法及時(shí)共享?！?為此，我們需建立一個(gè)采購管理信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)可以把公司內(nèi)部各個(gè)分部信息、上游供應(yīng)商信息、下游客戶信息有效的綜合起來。 該信息系統(tǒng)應(yīng)該包括各分部的需求信息、供應(yīng)商管理信息、公司的財(cái)務(wù)信息、銷售信息、庫存信息、員工信息等。 其中，當(dāng)各個(gè)分部的采購需求上報(bào)之后，由采購部對(duì)各個(gè)分公司的情況進(jìn)行匯總，然后得到總的數(shù)據(jù)，再相應(yīng)地進(jìn)行集中采購，這樣，就有了大的數(shù)量，在價(jià)格方面可以有更大的優(yōu)惠。而且也相應(yīng)降低了運(yùn)輸費(fèi)用。3 需求預(yù)測(cè)

11、 SF各個(gè)分部在提交需求量之前需要對(duì)下一階段的需求量進(jìn)行預(yù)測(cè)，由于預(yù)測(cè)不準(zhǔn)確容易造成預(yù)計(jì)數(shù)量少，短貨；或是預(yù)計(jì)數(shù)量太多，庫存積壓。為此，我們要采用科學(xué)的預(yù)測(cè)方法進(jìn)行需求量的預(yù)測(cè)，較先進(jìn)的預(yù)測(cè)方法有移動(dòng)平均法、指數(shù)平滑法、線性回歸法等。 根據(jù)SF的需求情況以上幾種預(yù)測(cè)方法都可以可采用，在此我們采用計(jì)算簡單同時(shí)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確的指數(shù)平滑法。 指數(shù)平滑法是對(duì)過去的觀察值加權(quán)平均進(jìn)行預(yù)測(cè)的一種方法，該方法使得第t+1期的預(yù)測(cè)值等于t期的實(shí)際觀察值與第t期的預(yù)測(cè)值的加權(quán)平均值。使用方式如下： 其中：0a1 公式變?yōu)椋涸谏鲜龉街?，上期的預(yù)測(cè)誤差值經(jīng)過給定的調(diào)整后，用來預(yù)測(cè)下期的需求。因此，使用指數(shù)平滑法時(shí)，關(guān)鍵

12、的問題是確定一個(gè)適合的平滑系數(shù)，因?yàn)椴煌臅?huì)對(duì)預(yù)測(cè)結(jié)果產(chǎn)生不同的影響。它的確定規(guī)則如下： 當(dāng)a=0時(shí)，預(yù)測(cè)值重復(fù)上一次的預(yù)測(cè)結(jié)果 當(dāng)a=1時(shí)，預(yù)測(cè)值就是上一期的實(shí)際值 當(dāng)a越接近1，模型對(duì)時(shí)間序列的變化反應(yīng)就越及時(shí) 當(dāng)a越接近0，模型對(duì)時(shí)間序列的反應(yīng)就越慢 一般而言，當(dāng)時(shí)間序列有較大的隨機(jī)波動(dòng)時(shí)，宜選較大的a，以便能很快的跟上近期的變化；當(dāng)時(shí)間序列比較平穩(wěn)時(shí)，宜選較小的a，a值一般介于0.1到0.5之間。但實(shí)際應(yīng)用時(shí)，還應(yīng)考慮預(yù)測(cè)誤差，這里用誤差均方來衡量預(yù)測(cè)誤差的大小，確定a值是，可選擇幾個(gè)a進(jìn)行預(yù)測(cè)，然后找出預(yù)測(cè)誤差的最小的行為作為最后的a值。經(jīng)過集中采購信息系統(tǒng)對(duì)各個(gè)分部需求量的初步處理

13、得到SF集團(tuán)2010年每個(gè)月的巴槍總需求量，如下表1.在此，我們選取a=0.1、a=0.3、a=0.5進(jìn)行預(yù)測(cè)，最后選取預(yù)測(cè)誤差最小的作為預(yù)測(cè)值計(jì)算如下表2 三種不同a預(yù)測(cè)值值及與實(shí)際值的比較圖示如下表3表 3 預(yù)測(cè)值與實(shí)際值比較表 通過上表可以看出a值越接近0.1趨勢(shì)波動(dòng)越小，說明指數(shù)平滑法適合SF的巴槍采購預(yù)測(cè)，從表3看出，a=0.1時(shí)預(yù)測(cè)效果較好。因此，我們選擇a=0.1時(shí)的預(yù)測(cè)值約為265臺(tái)。通過運(yùn)用指數(shù)平滑法準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)下月需求量。最后采購部依照預(yù)測(cè)量進(jìn)行采購，則可以在最大限度上提高采購的效率，減少庫存量從而降低庫存成本。4 集中采購經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)和建立集中采購機(jī)制 SF集團(tuán)的采購任務(wù)大都按

14、客戶的需求按單采購，而且又是向幾家供應(yīng)商同時(shí)訂貨，由于采購批量小，供應(yīng)商往往不愿給比較優(yōu)惠價(jià)格，多頻的采購又使得采購活動(dòng)本身成本高。為此，我們采用經(jīng)濟(jì)批量采購模型，來解決何時(shí)采購和采購多少的問題，通過數(shù)學(xué)分析的方法來降低采購及庫存成本。 經(jīng)濟(jì)采購批量，也稱最佳進(jìn)貨批量，它是指在一定時(shí)期內(nèi)進(jìn)貨總量不變的條件下，使采購費(fèi)用和儲(chǔ)存費(fèi)用總和最小的采購批量。在經(jīng)行經(jīng)濟(jì)批量采購時(shí)，我們最關(guān)心的還是成本。 成本公式為：年總成本=年采購成本+年訂購成本+年存儲(chǔ)成本 即：式中：Tc為年總成本 D為年需求量 P為單位產(chǎn)品購買價(jià)格 C為每次訂購成本 Q為訂貨批量 K為單位產(chǎn)品的年平均存儲(chǔ)成本集中采購經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià) 由于三

15、家供應(yīng)商對(duì)巴槍的報(bào)價(jià)都提出批量折扣，其中A供應(yīng)商的折扣最為優(yōu)惠，而且產(chǎn)品質(zhì)量好又是長期合作伙伴，為此，我們選擇A供應(yīng)商的折扣報(bào)價(jià)進(jìn)行經(jīng)濟(jì)評(píng)價(jià)。 已知SF集團(tuán)的平均年總需求量為3000臺(tái)巴槍，由經(jīng)驗(yàn)知道，SF集團(tuán)的每次訂購成本為15元，單位物品平均變動(dòng)儲(chǔ)存成本為5元。 已知A供應(yīng)商的價(jià)格折扣表如下表4：SF實(shí)行向三家供應(yīng)商分別訂貨和集中向A供應(yīng)商訂貨總成本計(jì)算如下：集中經(jīng)濟(jì)訂購成本=134.164135（臺(tái)）N=DEOQ=3000135=22.2223(次)TC=3000*2000+3000*15135+135*52=6000670.836000671(元)分散訂購成本分散訂購成本=年采購成本+

16、年訂購成本+年存儲(chǔ)成本 =（2500000+2550000+2480000）+（3*15+7*15+3*15）+年存儲(chǔ)成本 =7530195+年存儲(chǔ)成本 注：由于分散訂購的每次批量不固定所以年存儲(chǔ)成本無法計(jì)算 雖然分散訂購總成本是2009年11月份到2010年5月份的數(shù)據(jù)，但是兩者都是需求3000臺(tái)，且都滿足了客戶的訂單需求，因此兩者可以進(jìn)行比較。經(jīng)計(jì)算集中采購3000臺(tái)巴槍的總成本約為6000671元，而分散訂購的總成本大于7530195元，明顯集中采購的總成本大大小于分散采購。因此SF實(shí)行集中采購比分散采購具有無比的優(yōu)越性。 建立集中采購機(jī)制 由以上可以比較出，當(dāng)實(shí)行集中采購時(shí)，每次采購1

17、35臺(tái)，每年大約總共采購23次，采購時(shí)間的確定有以下圖表得出。見圖1 當(dāng)庫存水平達(dá)到這一訂貨點(diǎn)時(shí)就應(yīng)當(dāng)進(jìn)行訂購且訂購量為Q，經(jīng)過一段固定的交貨期L后，商品便到達(dá)入庫。庫存量由零上升為最高庫存量，然后開始下個(gè)存儲(chǔ)周期，形成多周期存儲(chǔ)模型。 L進(jìn)貨周期訂貨點(diǎn)（ROL）最高庫存量數(shù)量時(shí)間 分部銷售部門務(wù)必提高對(duì)需求量預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，上報(bào)需求數(shù)據(jù)必須真實(shí)。采購部根據(jù)各分部上報(bào)的需求數(shù)量進(jìn)行統(tǒng)一匯總，再利用經(jīng)濟(jì)批量定制產(chǎn)品，達(dá)到經(jīng)濟(jì)折扣的效果。采購的原材料產(chǎn)品先由集團(tuán)采購部門進(jìn)行統(tǒng)一存儲(chǔ)，然后統(tǒng)一分撥配送給各分部。如期間出現(xiàn)有的單位需求不足，而有的單位需求過剩的，可自行調(diào)整，費(fèi)用問題各單位也自行協(xié)商解決。 本次作業(yè)通過對(duì)SF集團(tuán)旗下的物品采購現(xiàn)狀的分析，發(fā)現(xiàn)這些物品采購都存在著大量的問題，通過深入分析得出這些問題