《以奮斗者為本：華為公司人力資源管理綱要》讀后感六篇

1、以奮斗者為本：華為公司人力資源管 理綱要讀后感六篇【篇一】近日， 我所在支部赴東莞華為終端公司新總部與華為的技術(shù)及管理人員進(jìn)行了現(xiàn)場座談交流。實(shí)地調(diào)研歸來后，又找來以奮斗者為本： 華為公司人力資源管理綱要 這本書， 認(rèn)真閱讀了其中部分章節(jié)，感覺頗有幾處印象深刻。第一個印象深刻之處在于，華為提出，要擺脫對人的依賴。一般來說，我們傳統(tǒng)的對于人才的提法是要如何用良好的平臺和發(fā)展條件留住人才。也是在這一導(dǎo)向下，各大高校、科研單位紛紛出重金搶奪人才，導(dǎo)致一定程度上出現(xiàn)了人才引進(jìn)上的無序競爭等亂象。應(yīng)該說，同樣的問題， 在華為所處的高度競爭性行業(yè)里， 其所面臨的這種人才引進(jìn)上的搶奪和競爭的嚴(yán)峻程度肯定是N

2、欹方的。那么華為是怎么應(yīng)對的呢？我們在書中看到， 華為采取的態(tài)度完全有別于我們傳統(tǒng)的人才觀。華為提出： “要擺脫對人的依賴。 ” “當(dāng)把 15 萬知識型人才聚集在一起的時(shí)候， 你才會深切地感到， 盡管技術(shù)很重要， 資本很重要，但更重要的還是人力資源管理。 ”所以，我們會發(fā)現(xiàn)，華為高層對于人才的流動心態(tài)非常開放， 他們認(rèn)為流動是常態(tài)， 不流動才是不正常的。所以，華為的研發(fā)人員構(gòu)成非常年輕，華為的人才流動更是非常頻繁的，但是這些并不會影響企業(yè)的正常運(yùn)作，一波波人來了又去，但是華為仍然在前進(jìn)。這就是管理和制度的力量。第二個印象深刻之處在于，華為強(qiáng)調(diào)，要避免辛苦的無效勞動。 華為強(qiáng)調(diào)，“沒有業(yè)績的工作

3、沒有意義。比如說洗煤炭，你把煤炭洗 白了，你確實(shí)勞動態(tài)度很好，任勞任怨，不怕苦不怕累，但是洗煤炭 不具有任何價(jià)值和意義?！薄拔覀儾恢鲝埣影嗉狱c(diǎn)，不該做的事情要堅(jiān) 決不做，這方面的節(jié)約才是最大的節(jié)約?！边@樣的理念對于我們所有 工作的開展都是有意義的。當(dāng)前，大部分的單位都面臨人少事多的矛 盾，在這個前提下，任何工作，只有當(dāng)其價(jià)值與目標(biāo)明確了，經(jīng)過論 證了，才有去開展的意義，否則都可能帶來人力資源的浪費(fèi)，從而影 響對主體工作的客觀投入和實(shí)際效能。近年來，華為已經(jīng)以一個民族自主創(chuàng)新品牌的形象逐步深入國人 心中。華為也一直在探索如何管理一個世界級的、 商業(yè)性的大型高科 技企業(yè)。以奮斗者為本：華為公司人力

4、資源管理綱要雖然只是以 紀(jì)要的方式做了一些梳理和記錄，但是它對于各個組織的管理與發(fā) 展，都具有相當(dāng)?shù)膯l(fā)意義和借鑒價(jià)值?！酒勘緯譃樯舷聝刹糠郑喜糠质牵簝r(jià)值創(chuàng)造、評價(jià)和分配，下部 分是：干部政策。我對上篇感興趣；對于下篇則因?yàn)樽约菏瞧胀▎T工，沒有什么切 身體會和感受。本書摘錄的內(nèi)容均來自華為公司高管的講話和公司經(jīng)營管理團(tuán) 隊(duì)的文件，并一一注明了出處。書中提到什么是價(jià)值，我們一定要強(qiáng)調(diào)每個人對資本的貢獻(xiàn)價(jià)值，在這個價(jià)值下，每增加一個人，就要增加一部分增值價(jià)值。辦企 業(yè)一定要使客戶滿意， 這是生存基礎(chǔ)； 也要使股東， 這是投資的目的；同時(shí)，也要使貢獻(xiàn)者滿意， 我們決不讓雷鋒吃虧，這是持續(xù)發(fā)展

5、的推動力。辦企業(yè)， 所雇傭的人貢獻(xiàn)的價(jià)值要大于他的產(chǎn)出，否者企業(yè)就是虧本的。任何盈利企業(yè)都不會做這種事情。華為公司 2007 年對人力資源變革發(fā)表過一個通告：公司沒法保證自己能長期生存下去， 因此不可能承諾保證員工一輩子， 也不可能容忍懶人，因?yàn)檫@樣就是對奮斗者、貢獻(xiàn)者的不公平，這樣對奮斗者和貢獻(xiàn)者就不是激勵而是抑制。 幸福不會從天而降， 只能靠勞動來創(chuàng)造， 唯有艱苦奮斗才可能讓我們的未來有希望， 除此之外， 別無他途。從來就沒有什么救世主，也不靠神仙皇帝，要創(chuàng)造幸福的生活，全靠我們自己。對于這段話，我非常認(rèn)同?，F(xiàn)代社會已經(jīng)沒有鐵飯碗的說法了。個人要獲得財(cái)務(wù)自由，只有依靠自己的雙手去奮斗。同時(shí)

6、，企業(yè)不是福利單位是要獲得利潤， 所以也堅(jiān)決不需要懶人。 企業(yè)需要的是可以為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的人。同時(shí)， 書中提到做一位干部要盡力更加要盡心。 華為強(qiáng)調(diào)在思想上艱苦奮斗。 思想上艱苦奮斗與身體上艱苦奮斗的不同點(diǎn)在于： 思想是艱苦奮斗是勤于動腦， 身體上艱苦奮斗只是手腳勤快。 人只所以為人是因?yàn)槿藭伎肌?勤于動腦才會創(chuàng)造價(jià)值。 很多人認(rèn)為自己手腳勤快就可以了，實(shí)際上人一定要思想上勤快。社會上往往是向成功傾斜，而不是向目標(biāo)傾斜，這是我們管理中 的一個錯誤。這樣向成功傾斜，人們就不會去做啃骨頭的事情。所以 我們要用目標(biāo)考核制。這句話我深表同意。如果目標(biāo)只是成功，那么 極少有人愿意付出很多的心血去做，萬

7、一不成功，什么獎勵都沒有， 說不定還要挨批評。而如果是目標(biāo)達(dá)到就可以給獎勵，我相信很多人 都愿意去試一下。企業(yè)考核要關(guān)注收入、利潤、現(xiàn)金流，三足鼎立，支撐起公司的 生存發(fā)展。單純的銷售額增長是不顧一切的瘋狂， 單純地追求利潤會 透支未來，部考核現(xiàn)金將導(dǎo)致只有賬面利潤。光有名義利潤是假的， 沒現(xiàn)金流就如同沒米下鍋。通過這段話，我對于這三者的關(guān)系了解的 非常深刻。華為工資的增長率一定要逼近公司的經(jīng)濟(jì)增長率。 如果收入增長 率超過公司的經(jīng)濟(jì)增長率，那華為公司過兩三年就沒有了。如果收入 沒有隨著經(jīng)濟(jì)增長率而增加，那么企業(yè)就留不住優(yōu)秀的人才，留下來 的只是不能走的人。而工資增加過多則會給企業(yè)增加太多的負(fù)

8、擔(dān)， 讓 企業(yè)入不敷出，最終企業(yè)走向倒閉。在激勵和分配上華為認(rèn)為可能能力強(qiáng)的人要提升任職資格， 貢獻(xiàn) 大的人要提高獎金。因此提高任職資格的人獎金可讓一些給別人， 獎 金要給貢獻(xiàn)大的人多發(fā)一點(diǎn)，貢獻(xiàn)大的人不一定能持續(xù)貢獻(xiàn)，提高任 職資格是認(rèn)為你能持續(xù)貢獻(xiàn)。一提到待遇就想到錢，那是片面的觀點(diǎn)。待遇包括機(jī)會、地位、 處理問題的權(quán)利和責(zé)任。自己以前認(rèn)識太狹隘了，老是認(rèn)為待遇就是 錢和地位，從來沒有想到過處理問題的權(quán)利和責(zé)任這點(diǎn)。這世界最不值錢的就是金子，最值錢的是未來和機(jī)會。我們認(rèn)為貢獻(xiàn)有短期貢獻(xiàn)和可持續(xù)性貢獻(xiàn)，這兩者是有區(qū)別的。 短期貢獻(xiàn)我們用獎金來體現(xiàn)，可持續(xù)性貢獻(xiàn)我們要用任職資格的方式 來體現(xiàn)。

9、沒有基層實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的機(jī)關(guān)人員，不能直接選拔為行政干部，不能 讓不懂戰(zhàn)爭的人坐在機(jī)關(guān)里指揮戰(zhàn)爭。是否具備基層一線成功實(shí)踐、 項(xiàng)目管理成功實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，是干部選拔標(biāo)準(zhǔn)的排他條件。對于這點(diǎn)我還 是有切身體會。只有在基層工作過的領(lǐng)導(dǎo)，才會看待問題從基層的角 度出發(fā)。而沒有基層工作過的領(lǐng)導(dǎo)，處理問題只考慮如果讓自己的工 作高效和方便，不顧及基層的感受。華為公司在選拔干部時(shí)，第一看的是干勁。核心價(jià)值觀是衡量干 部的基礎(chǔ)；品德與作風(fēng)是干部的底線；績效是干部選拔的必要條件和 分水嶺。從基層成長到中層，績效和創(chuàng)造高績效的才能是第一位的； 從中層成長到高層，品德是第一位的。中基層干部可以在業(yè)余時(shí)間學(xué) 點(diǎn)哲學(xué)，高級干部可

10、以適當(dāng)學(xué)點(diǎn)歷史。在華為要：第一，耐得寂寞； 第二，受得委屈；第三，懂得灰色。如何選好部門正職和副職。我認(rèn)為副職一定至少要精于管理，大 大咧咧的人，不適合做副職。正職必須要敢于進(jìn)攻，文質(zhì)彬彬、事無 巨細(xì)、胡子眉毛一把抓，而且越抓越細(xì)的人是不適合做正職的。正職 必須清晰地理解公司的戰(zhàn)略方向，對工作有周密的計(jì)劃，有決心、有 意志，有毅力、富于自我犧牲精神。華為要選擇會做事的人做中基層一把手， 這個事情該怎么干， 那個事情該那么干， 當(dāng)有矛盾， 我們才開會。 從而減少會議， 減少匯報(bào)，減少協(xié)調(diào)，簡化考核，減輕員工的工作負(fù)擔(dān)。要讓基層部門把精力聚焦在工作上，聚焦在客戶上，要減少不必要的為領(lǐng)導(dǎo)做膠片，為機(jī)

11、關(guān)填表格。有些干部確實(shí)也沒有水平，整天開會。為什么整天開會？就是主管無能，拿不定主意。對于這一點(diǎn)。我感同身受過。在國企，很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡開會。一旦有上面領(lǐng)導(dǎo)下來檢查或者巡視。 所有人員都放下手頭上的活， 整理數(shù)據(jù)，做PPT而有些從上面下派的領(lǐng)導(dǎo)剛到基層，對基層不了解。于是，領(lǐng)導(dǎo)只能把所有的小領(lǐng)導(dǎo)叫上來開會。不管你有沒有事情，你都必須要放下手頭上的話，先來開會。領(lǐng)導(dǎo)開會喜歡開到中午 12 點(diǎn)多甚至 1 點(diǎn)多， 晚上開到 7 點(diǎn)多， 甚至開到 11 點(diǎn)多。 這么做有效率嗎？我估計(jì)到了飯點(diǎn)很多人都是人在心不在。 從外面看來， 大家都很努力，經(jīng)常加班加點(diǎn)，開會開到半夜。這種形式上的東西，對企業(yè)效益有用嗎？

12、我不認(rèn)同。不過，估計(jì)領(lǐng)導(dǎo)覺得有用，覺得大家的積極性調(diào)動起來了。讀了這本書，我學(xué)習(xí)到了很多。有些平時(shí)不是很懂的內(nèi)容，看了此書我懂了。 書中也提到了很多我看了也不是非常懂的內(nèi)容， 估計(jì)是因?yàn)槲易陨淼膶哟翁汀?看了這本書， 把自己腦海中有些不理解的知識點(diǎn)理解了， 也裝入了一些自己不理解的知識點(diǎn)， 說不定在以后的書中可以找到答案。這不就是讀這本書的目的達(dá)到了么。【篇三】讀這本書，需要一定的意志力和專注力，同時(shí)，雖然這是一本都是文字的書，卻需要一些理科的功底，看起來才能比較順暢和舒服，因?yàn)樘硇?，理性到極致。對華為的理性，我有一個真實(shí)的經(jīng)歷。從碩士畢業(yè)到現(xiàn)在將近10 年，我的面試經(jīng)歷寥寥無幾，其中有三

13、家印象深刻。 06 年初，畢業(yè)前，騰訊， 6 進(jìn) 3 的時(shí)候，面試官問，你面試表現(xiàn)的那么好，是不是因?yàn)閷W(xué)的心理學(xué)？當(dāng)時(shí)我有些吃驚， 這家企業(yè)真是喜歡推理演繹挖掘人性啊。 07 年末，應(yīng)聘華為，海外車輛管理崗，未成功，人力資源總監(jiān)親口對我說： Your areoverqualified ！又一次震驚，這家企業(yè)真的是理性客觀和負(fù)責(zé)任到極致啊。 后來， 08年初， 萬科面試， CIO 問我， 你有 IT 經(jīng)驗(yàn)么？我說沒有。你有房地產(chǎn)實(shí)操經(jīng)驗(yàn)么？我說，也沒有，但我有管理咨詢經(jīng)驗(yàn)和學(xué)習(xí)能力。后等待了 40 多天，接到入職通知。當(dāng)時(shí)逢人就感慨，一方面，這家企業(yè)，擁有多么強(qiáng)大的一種包容力和彈性啊；另一方面，

14、 它的招聘流程， 多么漫長啊。 現(xiàn)在回過頭來想想， 這三家企業(yè)，當(dāng)年的選才的流程和視角是如此的不同，如今，一個是互聯(lián)網(wǎng)明星、一個是制造業(yè)龍頭、 一個房地產(chǎn)領(lǐng)跑者。 他們秉性和用人模式的如此的不同， 源于他們面臨的市場和生存環(huán)境的不同， 是商業(yè)世界的物競天擇的結(jié)果，三者都有自己的邏輯，本沒有太大的可比性。不過，看完以奮斗者為本 這本書， 我的想法卻有了一點(diǎn)點(diǎn)變化。 華為可學(xué)，當(dāng)學(xué)，但應(yīng)看何時(shí)學(xué)，學(xué)什么。這本書，很全面地剖析了華為的經(jīng)營本質(zhì)和管理要義。書中，編者用任正非語錄整理的方式，比較完整、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)貜膬r(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評價(jià)、 價(jià)值分配、 干部使命與責(zé)任、 對干部的要求、 干部的選拔與配備、干部的使用

15、與管理、 干部隊(duì)伍的建設(shè)等多個維度， 闡釋了華為一以貫之的管理綱領(lǐng)。 這家企業(yè)從20 世紀(jì) 90 年代年開始， 在商海求生的背景下， 把握最核心的商業(yè)本質(zhì)和人性特征， 建立了一個商業(yè)本質(zhì)純粹，戰(zhàn)略清晰，文化強(qiáng)勢，管理有序，動態(tài)平衡的大格局，呈現(xiàn)一種大而強(qiáng)，大而穩(wěn)的讓人嘆為觀止的能力，于是，一路搏擊，趕超了曾經(jīng)遙遙領(lǐng)先的競爭對手，成為行業(yè)領(lǐng)跑者和典范。等級制度、集體主義、前線選將，體現(xiàn)華為的鐵軍般的凝聚力、執(zhí)行力；公平透明的稱重評價(jià)機(jī)制、權(quán)力與利益的豐厚的回報(bào)、完整清晰的流程和信息化，體現(xiàn)強(qiáng)大的后臺支撐。這樣的隊(duì)伍，必然是能夠打勝仗的隊(duì)伍。其他行業(yè)或企業(yè)，包括萬科，如果到了需要正面與對手刺刀見紅

16、的階段，或者在有生存壓力的領(lǐng)域， 需要培養(yǎng)作戰(zhàn)部隊(duì)的時(shí)候， 那么華為將是最好的老師。與華為的鐵血黑面一路搏殺相比， 萬科在歷史發(fā)展路徑中所形成的秉性很不一樣。 在房地產(chǎn)的黃金時(shí)代， 萬科精準(zhǔn)地把握了城市化的進(jìn)程和契機(jī)，通過專注和聚焦，成為行業(yè)的領(lǐng)跑者。作為瀟灑的精英和領(lǐng)銜者， 曾經(jīng)毫無生存壓力的萬科人， 相當(dāng)注重人性化的管理和設(shè)計(jì)師文化，近些年，更是有些俠骨柔腸，道義擔(dān)當(dāng)，充滿社會責(zé)任感與自我實(shí)現(xiàn)的人文情懷。與華為主張的艱苦奮斗、 “狼狽為奸”的求 生特質(zhì)相比，萬科多的是“孔雀和貓頭鷹”的自我成就、完美主義傾向，人人可憑自己的意志，邊思考邊執(zhí)行，在管理的各個切面上，開 出各種花來。當(dāng)然，在養(yǎng)分

17、充足，陽光燦爛的好光景里頭，花朵不需 要扎很深的根，只需要漂亮，有吸引力，就足以贏得一片掌聲和擁戴 者。但如今，在春去秋來，風(fēng)霜來臨的時(shí)刻，溫室里的花朵，顯然就 不夠硬氣，不太接地氣了。于是，公司上下，開始了變革的征程。他山之石，可以攻玉，華為這位老師，要學(xué)，但需要有針對性、 有適應(yīng)性、有落地性。金剛石和石墨，都是碳原子構(gòu)成，華為很像是 堅(jiān)固的金剛石，可以割破其他堅(jiān)硬的東西，任正非的理想，通過綜合 平衡的管理機(jī)制，框架，讓碳原子有序，成型，讓這個公司可以不依 賴于人，健康、強(qiáng)大、持久。而很多的萬可兒，并非同質(zhì)性的碳原子, 他們是可以裂變、聚變的產(chǎn)生巨大能量的原子核，他們是可以出其不 意、動態(tài)靈

18、活的離子，他們需要的不是條條框框的架構(gòu)，而是適當(dāng)?shù)?溫度，對撞的機(jī)制，活化機(jī)制。我想，在一個線上線下打通，行業(yè)跨 邊界整合的時(shí)代，不管是對華為們，還是對萬科們，亦或是騰訊們， 都同時(shí)需要藍(lán)海的前瞻能力和紅海的作戰(zhàn)能力。 在必須要硬碰硬的領(lǐng) 域，我們需要快速建立起作戰(zhàn)部隊(duì)，強(qiáng)化質(zhì)量成本管理，創(chuàng)造真實(shí)價(jià) 值，提高人均效能，用流程和信息化來武裝自己，保障透明度、持續(xù) 性和可控性。另外，在新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，我們需要有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)散 互聯(lián)，動態(tài)迭代，不斷試錯，不斷創(chuàng)新。從心所欲而不逾矩，在商業(yè)邏輯里，不僅僅實(shí)現(xiàn)組織整體價(jià)值， 也實(shí)現(xiàn)個人的價(jià)值，不僅僅實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，也實(shí)現(xiàn)他人的價(jià)值，這 需要更大的格局。入

19、格再出格？自成一格？革自己的命？與他人組 閣？答案尚不明確，且行且思，為所當(dāng)為。只要我們曾今都是，未來也是“以客戶為核心，以奮斗者為本” ，我們應(yīng)不會辜負(fù)時(shí)代，不會迷失方向?！酒摹侩m然我沒有去過華為這樣大的企業(yè)， 也未切身感受到華為的管理模式，但是從以奮斗者為本這本書的讀后感中能深切體會到：華為真?zhèn)ゴ螅?能讓我充分感悟到華為文化的積極向上和華為機(jī)制的催人奮進(jìn)。它向我們傳遞了兩種正能量：一是“奮斗成大業(yè)” ; 二是“制度管人，流程管事，團(tuán)隊(duì)打天下，管理定江山” 。下面我結(jié)合該書的讀后感并圍繞“盡心和盡力”為話題談?wù)勛约旱膸c(diǎn)心得。企業(yè)的最低原則是什么？是生存， 而且是長久并保持發(fā)展?fàn)顟B(tài)的生存。

20、 企業(yè)生存離不開最原始的戰(zhàn)略， 生存的基礎(chǔ)就是不斷提升企業(yè)的核心競爭力。在當(dāng)下，核心競爭力就是人才的競爭，人才會為企業(yè)創(chuàng)造更有競爭力的產(chǎn)品、會打造優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。那從人力資源角度去看，人才也有區(qū)分的，一種是盡心的人才，一種是盡力的人才。這兩種人才卻有天壤之別，萬里之差。我一直很喜歡說： “對工作有責(zé)任心 （盡力） ， 是稱職， 對工作用心， 才叫出色。我認(rèn)為認(rèn)真做事（盡力）只能說是對工作稱職，而用心才能使工作做的出色?！?那什么樣的人才方可稱之為盡心呢？首先有沒有敬業(yè)精神，對工作是否認(rèn)真；其次是有沒有獻(xiàn)身精神，是否斤斤計(jì)較；最后是有沒有責(zé)任感，是否敢于負(fù)責(zé)、敢于擔(dān)當(dāng)。企業(yè)要優(yōu)先從愿意艱苦奮斗的優(yōu)秀

21、員工中選拔卓有貢獻(xiàn)的人進(jìn) 行培養(yǎng)。 愿意艱苦奮斗不一定是在艱苦地區(qū)， 日常工作也一樣可以艱 苦奮斗。在人生的主航道、主戰(zhàn)場上，珍惜每一次機(jī)會，吃大苦、耐 大勞，實(shí)現(xiàn)你人生的價(jià)值。只有經(jīng)過爐火考驗(yàn)，才能百煉成鋼。只有 吃得苦中苦，才會比別人有更多的機(jī)會，任何巧取和豪奪都不可能成 功，想要投機(jī)取巧，那是不可能的。只有吃苦，比別人吃更多的苦， 你才能比別人成長得更多更快。所以說在日常的工作中，我們?nèi)肆Y源從業(yè)者要更加用心的去觀 察每位盡心的員工，要根據(jù)其能力來不斷調(diào)整其工作，更要加大力度 去挖掘其潛力。通過不斷培訓(xùn)和學(xué)習(xí)來提升其能力，讓其更加充實(shí)， 然而在華為還有這樣一個定理：員工靠知識、靠誠實(shí)勞動

22、，應(yīng)得到較 好的報(bào)酬，不靠誠實(shí)勞動及知識就能掙到錢就說明管理有問題。一定要促成一種風(fēng)氣，誠實(shí)去勞動，有效去進(jìn)步。其實(shí)在很多企業(yè)，有很多崗位上的人員都在盡力的工作著， 在他 們的潛意識里面還無法區(qū)分何為盡心。而對于我們?nèi)肆臉I(yè)者來說需 要從各方面著手去做，將盡力的人才轉(zhuǎn)變?yōu)楸M心的人才； 而對于盡力 的人才，要不斷調(diào)整其狀態(tài)，讓其感知盡心工作和盡力工作是完全不 同的結(jié)果。對待工作要有心，有心才能盡心。俗話說態(tài)度決定一切，作為一 名員工，只有從思想上認(rèn)識到目前的工作是我們必須去面對、必須解 決的問題，更是我們上升到新的高度的墊腳石， 是我們自我價(jià)值實(shí)現(xiàn) 的必經(jīng)過程，我們才會盡心去做。其次不管在哪家公

23、司工作，都要把 公司看成自己的家，對公司有一種歸屬感，這樣才能夠盡心的去對待 每一件小事?！酒濉靠赐暌詩^斗者為本這本書后，感覺獲益良多。華為，僅通過20 年時(shí)間就創(chuàng)造了無數(shù)的奇跡。多少人對華為工作的人羨慕不已，羨慕他們的高薪， 羨慕他們的激情和動力。 是什么樣的制度成就了這樣的公司，這本書給了我重要啟示。我也有很多同學(xué)在華為工作，通過和他們的溝通， 也了解到了華為的一些管理制度， 但是給我感觸最深的還是他們關(guān)于人力資源的管理。 很多大公司對于人力資源的管理都是排在首位的，我曾經(jīng)也讀過GEB總裁杰克韋爾奇的自傳贏，他在書中也是強(qiáng)調(diào)了人力資源管理的重要性， 他們公司所做的人力資源策略是 1、 2

24、、 7模式，這種模式雖然能激發(fā)人的動力，但是稍顯殘酷。 而華為的人力資源制度更符合中國人的管理， 從內(nèi)心深處挖掘無限可能。文章的開篇就有這樣一段話， “一個企業(yè)的經(jīng)營機(jī)制，說到底就是一種利益的驅(qū)動機(jī)制” 。 這句話就直接闡述了人力資源管理的核心，如何將利益的價(jià)值分配系統(tǒng)合理， 華為在此方面已經(jīng)做到了最好。 用合理的價(jià)值評價(jià)系統(tǒng)，積極向上的文化體系，造就了華為。* 年， 油價(jià)進(jìn)入了斷崖式的下跌， 正是這樣的下跌才讓我們公司的領(lǐng)導(dǎo)層開始了深入的思考。 信科作為專業(yè)化的服務(wù)公司， 受到了較大的沖擊。 之前的圍繞海油內(nèi)部公司服務(wù)的策略現(xiàn)在也發(fā)生了較大的轉(zhuǎn)變。 公司提出了重點(diǎn)開拓雙外市場的策略。 雙外市

25、場的開拓最核心的內(nèi)容是人力資源的利用。 “沒有做不好的市場，只有做不好市場的人” 這是市場管理者經(jīng)常說的話。 但是如何把人用好， 把人的積極性，個人能力發(fā)揮到極致，確實(shí)需要好的制度作配套的。在華為 2000 財(cái)年銷售額達(dá)220 億元，利潤以29 億元人民幣位居全國電子百強(qiáng)首位 的時(shí)候， ，任正非大談危機(jī)和失敗，他說： “我們公司的太平時(shí)間太長了，在和平時(shí)期升的官太多了，這也許就是我們的災(zāi)難。 ”通過那次演講，華為公司再次做了重大轉(zhuǎn)型，將企業(yè)再次保持了充分的活力，讓華為公司飛的更高。反觀我們海油，我們的企業(yè)在油價(jià)高漲時(shí)，公司高速發(fā)展，掩蓋了很多的問題。現(xiàn)在油價(jià)低了，各方面利潤出現(xiàn)大幅度的下滑，

26、人員待遇也出現(xiàn)大幅跳水， 在這種情況下各種問題就凸顯出來了， 如何保持企業(yè)的動力， 提高員工的活力， 維持公司的發(fā)展，這就成了公司迫切需要解決的問題。公司目前轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略，要大力發(fā)展“雙外”市場，這是公司的一次重要突破，也是一個非常好的機(jī)遇。要把握好這樣的機(jī)會，學(xué)習(xí)華為公司的人力資源管理策略， 在人力資源的配置管理上， 充分調(diào)動全員的積極性， 把人的能力最大限度的發(fā)揮出來， 公司的發(fā)展一定會上一個新的臺階?！酒吭诳吹竭@個標(biāo)題時(shí)， 當(dāng)時(shí)想了一下， 覺得自己應(yīng)該可以算得上 “奮斗者” ，因?yàn)橛X得自己把易流當(dāng)成自己的事業(yè)，一直以老板的心態(tài)在努力的做每一件事， 認(rèn)真看了一下張總的文章， 把張總提到的廣

27、義上的“奮斗者”的三個條件和易流自己的“奮斗者”五個條件跟自己認(rèn)真的比較了一下，發(fā)現(xiàn)自己還真算不上是個“奮斗者” ，至少有一半的條件尚未達(dá)到， “奮斗者”是需要用很長時(shí)間用非常多的心血去努力才能達(dá)到的目標(biāo)，又或者說人的一生就一直在成為“奮斗者”的路 上，也只有一直走在“奮斗者”的路上，才能實(shí)現(xiàn)自己個人價(jià)值和社 會價(jià)值，從而被企業(yè)和社會所尊敬，才能獲得“物質(zhì)”和“精神”的 豐厚回報(bào)！以下我著重從“易流奮斗者”的標(biāo)準(zhǔn)上談?wù)勛约旱目捶?。張總?提到的五條標(biāo)準(zhǔn)，其實(shí)在“干部七條原則”中已經(jīng)包含，前次的“深 思易流憂患”中也提到了，這里也算是反復(fù)重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)，為什么要這樣 做，我認(rèn)為最大的原因還是易流的員工

28、、 干部并沒有按張總的要求去 做好事、改進(jìn)事、提升事，甚至是做得很不好，我們今天學(xué)了這篇文 章，我覺得不用思考和質(zhì)疑：我們有錯嗎？我們沒做好嗎？我們沒進(jìn) 步嗎？要思考和實(shí)踐的是：我們?nèi)绾胃恼鍪路椒?、我們?nèi)绾巫龊檬隆?我們?nèi)绾芜M(jìn)步的快一點(diǎn)。我打算從我的本質(zhì)工作上來提出我的具體想 法和計(jì)劃：第一：易流的“奮斗者”首先應(yīng)該是對易流事業(yè)的絕對認(rèn)同與忠 誠，并踐行易流的七條價(jià)值觀。這一條，我原來對我們團(tuán)隊(duì)的理解很不夠， 我認(rèn)為對易流事業(yè)的 絕對認(rèn)同是少數(shù)人的事，我認(rèn)為允許一部分人可以有自己的個性， 可 以不把易流價(jià)值觀刻進(jìn)自己的骨子里去， 只要他能干好業(yè)務(wù)，有業(yè)績 就沒有問題，就可以用。后來我發(fā)現(xiàn)錯了

29、，我們團(tuán)隊(duì)里就有這樣的人， 他總是喜歡站在大家的對立面思考和處理問題， 總是表現(xiàn)得跟團(tuán)隊(duì)格 格不入，總喜歡按自己的個性去做事，后來我發(fā)現(xiàn)他幾乎成了團(tuán)隊(duì)的 毒瘤，嚴(yán)重的影響了團(tuán)隊(duì)的凝聚力，事實(shí)上他的業(yè)績也很差，正如張總說的，如果對易流的事業(yè)沒有絕對認(rèn)可或只停留在“口頭上”其它 的都免談了，唯有認(rèn)可和忠于易流事業(yè)的人才有可能跟大家一起“奮 斗”，就像亮劍中李云龍的團(tuán)隊(duì)一樣，所有人都能做到同生共死， 這個是“奮斗”的基礎(chǔ)，以后在團(tuán)隊(duì)管理上我要把這條標(biāo)準(zhǔn)作為“入 門”條件，不認(rèn)同易流事業(yè)的，我就會請他離開！當(dāng)然新進(jìn)來的員工 不會天生就認(rèn)同易流的事業(yè)，我們要引導(dǎo)、培訓(xùn)、幫助、以身作則來 要求他們，讓他們

30、真正以“團(tuán)隊(duì)為榮、為易流為豪”。第二：易流事業(yè)的“奮斗者”必須對工作充滿激情，并對于易流 的發(fā)展富有責(zé)任感、使命感。張總在這條中把“激情”具體解釋成“時(shí)刻保持對于工作、對于 生活積極、向上的心態(tài)和對在易流所從事工作的熱愛， 遇事積極思考 解決辦法”，我簡單的理解就是“積極做事、積極思考和改進(jìn)”，我總 結(jié)自己就是基本滿足“積極做事”但“積極思考和改進(jìn)”非常缺乏。 表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)管理總是不到位、員工思想總是把控不到位、流程執(zhí)行總是 不到位等等，這些需要思考方法，在管理意識上去深層次改變自己， 以“執(zhí)行力”為牽引，總結(jié)自己的管理思路和管理方法，以提高同事 們“快速響應(yīng)、立即行動”為長期管理目標(biāo)。最近在看一

31、本銷售管理 小說，說的是銷售領(lǐng)域“食腦族”的事，小說里說的人的思考比做事 更有力量，特別是管理者、策劃者，要提升整個團(tuán)隊(duì)的績效和作戰(zhàn)能 力，我確實(shí)需求經(jīng)常思考、不斷思考并找到解決問題的辦法。責(zé)任感和使命感的問題在每個人身上表現(xiàn)的情況有很大差異，就拿我這個團(tuán)隊(duì)來說，每個同事的心理訴求不同的階段都不一樣， 新來的同事更多的是考慮自身的短期的經(jīng)濟(jì)收益，更在意自己的當(dāng)下業(yè)績，更容易以業(yè)績好的同事為榜樣，這種想法沒有錯，在管理上我就 就要想辦法讓他們不斷提升和穩(wěn)定自己的業(yè)績， 并引導(dǎo)他們?nèi)ヅW(xué) 習(xí)并相互幫助，當(dāng)整個團(tuán)隊(duì)的業(yè)績上來后，大家的集體榮譽(yù)感就會強(qiáng) 起來，逐漸大家的責(zé)任感和使命感就會強(qiáng)起來。 老同事要清晰他的上 開通道，要讓他明白自己在哪方面需要努力和提高， 又能在哪個階段 獲得什么樣的進(jìn)步和回報(bào)，只有這樣，他的責(zé)任感和使命感才能持續(xù) 穩(wěn)定，并在工作中發(fā)揮著積極的榜樣作用，接下來我要搞一場“深圳 辦事處經(jīng)理”的競聘，讓業(yè)績好的老同事明確自己的發(fā)展方向。第三：將本職崗位價(jià)值最大化，并堅(jiān)持以“結(jié)果為導(dǎo)向”的行事 風(fēng)格。今年我在不斷嘗試將銷售指標(biāo)分解到個人， 將目標(biāo)考核細(xì)化，在 實(shí)施的過程中遇到了很多的阻力，新老同事都擔(dān)心自己的考核不能達(dá) 標(biāo)，通過一段時(shí)間的運(yùn)行，效果還是很明顯的