論供應(yīng)鏈企業(yè)之間的戰(zhàn)略合作關(guān)系

1、論供應(yīng)鏈企業(yè)之間 的戰(zhàn)略合作關(guān)系企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與外部資源是 企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴形成戰(zhàn)略外 包關(guān)系的根源。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系的形成，是為了降低供應(yīng)鏈總成本、降低 供應(yīng)鏈上的庫存水平、增強(qiáng)信息共享水平、改進(jìn)相互之間的交流、保持戰(zhàn)略伙伴相互之間操作的一貫性、產(chǎn)生更大的競爭優(yōu)勢，以實現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)的財務(wù)狀況、質(zhì)量、產(chǎn)量、交貨、用戶滿意度以及業(yè)績的改進(jìn)和提高。顯然 ，供應(yīng)鏈企業(yè)間的戰(zhàn)略合作關(guān)系 的建立是為了保證供應(yīng)鏈的整體競爭力。一、核心競爭力以及業(yè)務(wù)外包一一供應(yīng)鏈企業(yè)間戰(zhàn)略合 作關(guān)系的基點所謂核心競爭力，我們能夠定義為企業(yè)借以在市場競爭中

2、取得并擴(kuò)大優(yōu)勢的決定性的力量。例如 ，本田公司的引擎設(shè)計及制造能 力，聯(lián)邦航空公司的追蹤及控制全世界包裹運(yùn)送的能力 ，都使她們 在本行業(yè)及相關(guān)行業(yè)的競爭立于不敗之地。企業(yè)資源包括內(nèi)部資源和外部資源兩個方面。組織外部資源存在于外部環(huán)境時,并不具有某一組織獨特的印記，盡管由于市場不完全性和稀缺性的特點 ， 不同企業(yè)在獲得稀缺性上的機(jī)會是不均等的，但在"誰能夠獲取這些資源”的權(quán)利上，不同組織之間并不具有天然的不平等性 ，只是 由于不同組織在自身知識和能力上的不平衡性，導(dǎo)致在資源獲取和利用決策上的不平等性。因此，決定稀缺資源獲取和利用上的”異 質(zhì)性”，其根本原因在于不同組織之間的知識與能力差

3、異。而企業(yè)外部資源決策的前提是組織內(nèi)部資源的分析，因為外部資源本身不具有某一組織的特性，而只有當(dāng)外部資源和內(nèi)部資源相互作用之后 整合”內(nèi)部資源-外部資源”才具有了企業(yè)特征。因此，如何根據(jù)內(nèi)部資源的特點，去發(fā)現(xiàn)、選擇、利用外部資源，才是企業(yè)核心競 爭力的內(nèi)在反映，而這一決策的前提依然是企業(yè)知識和能力的積 累。因此，企業(yè)為了適應(yīng)新的競爭環(huán)境，如何處理整合內(nèi)部資源與 外部資源是企業(yè)實現(xiàn)競爭力的關(guān)鍵之一，這也就是企業(yè)與業(yè)務(wù)伙伴 形成戰(zhàn)略外包關(guān)系的根源。戰(zhàn)略合作的企業(yè)體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)外資源的集成與優(yōu)化利用，也加強(qiáng)了業(yè)務(wù)外包(Outsourcing)策略的利用。傳統(tǒng)”縱向一體化”的 管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前技

4、術(shù)更新快、投資成本高、競爭全球 化的制造環(huán)境，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)更注重于高價值生產(chǎn)模式，更強(qiáng)調(diào)速度、專門知識、靈活性和革新。與傳統(tǒng)的"縱向一體化”控制和 完成所有業(yè)務(wù)的做法相比，實行業(yè)務(wù)外包的企業(yè)更強(qiáng)調(diào)集中企業(yè)資 源于經(jīng)過仔細(xì)挑選的少數(shù)具有競爭力的核心業(yè)務(wù)，也就是集中在那些使她們真正區(qū)別于競爭對手的技能和知識上，而把其它一些重要的但不是核心的業(yè)務(wù)職能外包給世界范圍內(nèi)的“專家”企業(yè) ，并與 這些企業(yè)保持緊密合作的關(guān)系。這些企業(yè)就能夠把自己企業(yè)的整 個運(yùn)作提高到世界級(World class)水平，與此同時，還往往能夠 省去一些巨額投資。最重要的是，實行業(yè)務(wù)外包的公司出現(xiàn)財務(wù)麻煩的可能性僅為沒有

5、實行業(yè)務(wù)外包公司的三分之一。把多家公司的優(yōu)秀人才集中起來為我所有的概念正是業(yè)務(wù)外包的核心，具結(jié)果是使現(xiàn)代商業(yè)機(jī)構(gòu)發(fā)生了根本的變化。企業(yè)內(nèi)向配置的核心業(yè)務(wù) 與外向配置的業(yè)務(wù)緊密相聯(lián)，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡(luò)（即供應(yīng)鏈）。企業(yè) 運(yùn)作與管理也由“控制導(dǎo)向“轉(zhuǎn)為“關(guān)系導(dǎo)向”。在全球市場競爭環(huán)境下，企業(yè)成功與否不再由"縱向一體化” 的程度高低來衡量，而是由企業(yè)積聚和使用的知識為產(chǎn)品或服務(wù)增 值的程度來衡量。企業(yè)在集中資源于自身核心業(yè)務(wù)的同時，經(jīng)過利用其它企業(yè)的資源來彌補(bǔ)自身的不足，從而變得更具競爭力。據(jù)美國 財富 雜志報道，當(dāng)前全世界年收入在 5000萬美元以上的公司， 都普遍開展了業(yè)務(wù)外包，鄧百氏公

6、司的1998年全球業(yè)務(wù)外包研究 報告 表明，全球年營業(yè)額在 5000萬美元以上公司在1998年業(yè)務(wù) 外包的開支上升 27%,比1997年業(yè)務(wù)外包的總開支將增至近 2350 億美元。迄今為止，全球的所有業(yè)務(wù)外包活動，約有60難中在美國。 1998年，該地區(qū)的業(yè)務(wù)外包開支增加21%,即增加250億美元，達(dá)到1410億美元，而上年的增長率卻只有 15%與此同時,歐洲的業(yè)務(wù) 外包活動也在增加，其中最活躍的是英國、法國、意大利和德國。 事實上，歐洲這方面的開支的增長速度比美國還要快，增長率為34% 到1999年初，歐洲的業(yè)務(wù)外包開支已經(jīng)超過 920億美元。二、戰(zhàn)略合作關(guān)系下的供應(yīng)鏈擴(kuò)展企業(yè)模型擴(kuò)展企業(yè)的

7、概念是隨著全球化市場、客戶化生產(chǎn)、環(huán)境保護(hù) 產(chǎn)品與工藝而產(chǎn)生的。全球市場競爭的日益激烈，以及客戶化生產(chǎn)都增加了企業(yè)生產(chǎn)有競爭力的產(chǎn)品在全球范圍競爭的壓力。同時,產(chǎn)品與工藝的環(huán)境保護(hù)需求迫使企業(yè)在生產(chǎn)過程中考慮產(chǎn)品的整 個壽命周期中可能出現(xiàn)的問題，以確保產(chǎn)品出廠后是安全的。這些 壓力使得企業(yè)必須考慮更廣泛的問題，考慮如何借鑒外部資源釋放 集中在企業(yè)上的壓力，這一結(jié)果產(chǎn)生了基于供應(yīng)鏈管理環(huán)境的擴(kuò)展 企業(yè)，也能夠說是供應(yīng)鏈企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的一種具體表現(xiàn)。在戰(zhàn)略合作關(guān)系和業(yè)務(wù)外包思想的指導(dǎo)下，基于供應(yīng)鏈環(huán)境的 產(chǎn)品制造過程，從產(chǎn)品的研究開發(fā)到投放市場，周期大大地縮短，而 且顧客導(dǎo)向化程度更高，模塊化、簡單化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化組件 ，使企 業(yè)在多變的市場中柔性和敏捷性顯著增強(qiáng)。企業(yè)集成從原來的中 低層次的內(nèi)部業(yè)務(wù)流程重組上升到企業(yè)間的協(xié)作，這是一種更高級別的企業(yè)集成模式。新的競爭方式將改變企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、管理 機(jī)制、企業(yè)文化，擴(kuò)展企業(yè)模型是在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系和業(yè)務(wù)外 包的基礎(chǔ)上產(chǎn)生的一種新的組織結(jié)構(gòu)形式。宏觀集成牛派集成微觀集成圖h基于戰(zhàn)略匕作關(guān)系的企業(yè)集成模式擴(kuò)展企業(yè)的出現(xiàn)使企業(yè)之間的競爭轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之 間的競爭。擴(kuò)展企業(yè)的概念同時也是在現(xiàn)代信息技術(shù)和通信技術(shù) 的廣泛應(yīng)用的基礎(chǔ)上提出的。IT在供應(yīng)鏈企業(yè)中的廣泛應(yīng)用以及 企業(yè)間電子商務(wù)的發(fā)展是擴(kuò)展企業(yè)的特征之一