能源行業(yè)平衡計分卡培訓

1、互聯(lián)網(wǎng)實驗室互聯(lián)網(wǎng)實驗室平衡計分卡平衡計分卡（內(nèi)部交流）（內(nèi)部交流）二二00四年七月四年七月第一章第一章 緣起緣起第二章第二章 平衡計分卡基本思想與體系平衡計分卡基本思想與體系第三章第三章 平衡計分卡應用平衡計分卡應用第四章第四章 平衡計分卡咨詢平衡計分卡咨詢第五章第五章 平衡計分卡軟件平衡計分卡軟件目目 錄錄第一章第一章 緣起緣起 早期的績效考核早期的績效考核非戰(zhàn)略導向非戰(zhàn)略導向平衡計分卡平衡計分卡-The Balanced Scorecard（BSC）其思想起源可以追溯到其思想起源可以追溯到20世紀世紀80年代中期年代中期全面質量管理全面質量管理(即即)、雇員授權等、雇員授權等,在這一過程

2、中，績在這一過程中，績效管理時重點關注的問題效管理時重點關注的問題早期的績效管理方法是在職位工作分析的基礎上，結合目早期的績效管理方法是在職位工作分析的基礎上，結合目標管理實施績效評估，如圖尺度評價法、關鍵事件法、行標管理實施績效評估，如圖尺度評價法、關鍵事件法、行為固定等級評定法、行為觀察法、目標管理法為固定等級評定法、行為觀察法、目標管理法(MBO)、360度反饋評價法等度反饋評價法等績效管理更多被看作執(zhí)行控制層面的監(jiān)督和激勵工具，其績效管理更多被看作執(zhí)行控制層面的監(jiān)督和激勵工具，其缺陷在于考核細節(jié)可能完全與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。缺陷在于考核細節(jié)可能完全與公司的發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)。第一章第一章

3、 緣起緣起 績效考核的第二階段績效考核的第二階段非均衡體系非均衡體系績效管理第二個階段以戰(zhàn)略導向的量化績效管理體系為特績效管理第二個階段以戰(zhàn)略導向的量化績效管理體系為特征，征，KRA/KPI考核體系、作業(yè)成本分析（考核體系、作業(yè)成本分析（ABC）等成為主）等成為主流的績效管理方法。流的績效管理方法。在這個階段在這個階段“戰(zhàn)略實施的，績效管理越來越多的被用做工戰(zhàn)略實施的，績效管理越來越多的被用做工具。具?？冃Ч芾淼淖饔迷谟趯⒔M織戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的績效績效管理的作用在于將組織戰(zhàn)略目標轉化為可衡量的績效指標，然后將績效指標從組織、部門到員工個體層層分解，指標，然后將績效指標從組織、部門到員工個體

4、層層分解，再通過經(jīng)營管理活動將這些績效指標加以落實。再通過經(jīng)營管理活動將這些績效指標加以落實。KPI很好地解決了績效管理與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配。很好地解決了績效管理與業(yè)務戰(zhàn)略的匹配。但是，傳統(tǒng)績效管理體系僅僅關注財務方面的指標，容易但是，傳統(tǒng)績效管理體系僅僅關注財務方面的指標，容易使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。而且其原有的財務評價體系無法使企業(yè)的發(fā)展出現(xiàn)失衡。而且其原有的財務評價體系無法量化企業(yè)在采用各種管理新方法之后能力的提高。量化企業(yè)在采用各種管理新方法之后能力的提高。第一章第一章 緣起緣起 平衡計分卡平衡計分卡戰(zhàn)略導向的平衡的績效考核體系戰(zhàn)略導向的平衡的績效考核體系戰(zhàn)略管理工具戰(zhàn)略管理工具為了解決這一

5、問題，時任哈佛商學院會計學教授為了解決這一問題，時任哈佛商學院會計學教授(現(xiàn)在是哈佛商學院的現(xiàn)在是哈佛商學院的領導力發(fā)展教授領導力發(fā)展教授)的的羅伯特羅伯特卡普蘭卡普蘭和復興方案咨詢公司總裁和復興方案咨詢公司總裁戴維戴維諾頓諾頓在企業(yè)中進行了大量的嘗試在企業(yè)中進行了大量的嘗試, 提出了平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效提出了平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系。管理體系。他們二人在他們二人在1992年年1/2月號月號的哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表了的哈佛商業(yè)評論雜志上發(fā)表了平衡計平衡計分卡分卡驅動業(yè)績提高的衡量體系驅動業(yè)績提高的衡量體系一文一文,以后兩人又在以后兩人又在1996年合作出年合作出版了第一

6、本專著版了第一本專著平衡計分卡平衡計分卡: 化戰(zhàn)略為行動化戰(zhàn)略為行動; 2000年年,他們又合著了他們又合著了聚焦戰(zhàn)略的組織聚焦戰(zhàn)略的組織: 采納平衡計分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長采納平衡計分卡的企業(yè)如何在新的商業(yè)環(huán)境中成長一書。一書。平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系，它將傳統(tǒng)的財務指標分平衡計分卡這樣一種戰(zhàn)略性的績效管理體系，它將傳統(tǒng)的財務指標分析與非財務指標相結合來評價組織績效，可以提供給管理者更廣泛、析與非財務指標相結合來評價組織績效，可以提供給管理者更廣泛、豐富的管理及決策信息。豐富的管理及決策信息。哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為哈佛商業(yè)評論更是把平衡計分卡稱為75年來最

7、具影響力的戰(zhàn)略管理工年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具具 “如果你打算讓一個分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好是改變它的測如果你打算讓一個分部或一家公司改變戰(zhàn)略，你最好是改變它的測評體系。評體系。“ Robert S. Kaplan 第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡特點平衡計分卡特點平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)平衡計分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績的指標體系?？兊闹笜梭w系。它包含了財務指標及通過一些驅動財務業(yè)績的因素它包含了財務指標及通過一些驅動財務業(yè)績的因素,如客戶滿意如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學習能

8、力等運營指標度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學習能力等運營指標,對財務指對財務指標進行補充。標進行補充。平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心平衡計分卡是以戰(zhàn)略和遠景而不是控制為核心,它把財務、客戶、它把財務、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習這四個方面結合在一起內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學習這四個方面結合在一起,使管理者明確其使管理者明確其中的相互關系中的相互關系,幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念,從而更好地做從而更好地做出決策和解決問題。出決策和解決問題。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡的含義平衡的含義 平衡記分卡的平衡記分卡的“平衡平衡”意

9、義在于：意義在于： 短期與長期目標之間的平衡短期與長期目標之間的平衡 財務與非財務量度之間的平衡財務與非財務量度之間的平衡 滯后指標滯后指標(Lagging Indicators 一般指傳統(tǒng)的財務指標，反映一般指傳統(tǒng)的財務指標，反映的是過去行動的情況的是過去行動的情況)與與 領先指標領先指標(Leading Indicators 用以衡量今天和明天為創(chuàng)用以衡量今天和明天為創(chuàng)造未來財務價值而采取的行動造未來財務價值而采取的行動)之間的平衡之間的平衡 外部與內(nèi)部之間的平衡外部與內(nèi)部之間的平衡 以上各種平衡之間是緊密相聯(lián)、不可分割的以上各種平衡之間是緊密相聯(lián)、不可分割的第二章第二章 平衡計分卡的基本

10、思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡的本質平衡的本質系統(tǒng)化系統(tǒng)化 傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一傳統(tǒng)的財務指標只能報告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)理下一期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成期怎樣改善業(yè)績；而平衡計分法則可以充當公司當前及未來成功的基石。功的基石。 而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標與新產(chǎn)而且從四種角度得出的信息，可使經(jīng)營收入等外部指標與新產(chǎn)品開發(fā)等內(nèi)部測評指標之間達到平衡。品開發(fā)等內(nèi)部測評指標之間達到平衡。 許多公司現(xiàn)在正在企圖實行局部性的改進計劃，如流程重組、許多公司現(xiàn)在正在企圖實行局部性的改進計劃，如流程重組、全面

11、質量管理、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。全面質量管理、雇員授權等，但它們都缺乏整體意識。 它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)它解決了傳統(tǒng)管理體系的一個嚴重缺陷：不能把公司的長期戰(zhàn)略和短期行動聯(lián)系起來。略和短期行動聯(lián)系起來。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡的含義平衡的含義 平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關鍵平衡計分法要求經(jīng)理從四種角度一一選擇數(shù)量有限的關鍵指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。指標，因而有助于把注意力集中到戰(zhàn)略遠景上來。 檢驗平衡計分法是否成功的關鍵，在于其透明度：一個觀檢驗平衡計分法是否成功的

12、關鍵，在于其透明度：一個觀察者通過察者通過15-20個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競個平衡計分指標，應該能夠看清該單位的競爭戰(zhàn)略。爭戰(zhàn)略。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系包含的要素包含的要素角角 度度角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個角度角度是觀察組織和分析戰(zhàn)略的視點或鏡頭，每個角度都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任都包含戰(zhàn)略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務及部分。企業(yè)最通用的四個角度是：財務、客戶、務及部分。企業(yè)最通用的四個角度是：財務、客戶、流程和學習流程和學習/成長。但對不同企業(yè)和不同平衡計分

13、卡系成長。但對不同企業(yè)和不同平衡計分卡系統(tǒng)其角度以及下面將要介紹的目標、指標等都會有變統(tǒng)其角度以及下面將要介紹的目標、指標等都會有變化?；?。目目 標標目標是由公司戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標。每一目標是由公司戰(zhàn)略分流出來的關鍵戰(zhàn)略目標。每一個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標。個戰(zhàn)略目標都包括一個或多個績效指標?？冃е笜丝冃е笜酥笜耸呛饬抗緫?zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量（或定性指標是衡量公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)結果的定量（或定性/主觀）的尺度。主觀）的尺度。目目 標標 值值目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求。目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求。行動方案行動方案行動方案和項目類似，它由一系列相關的

14、任務或行行動方案和項目類似，它由一系列相關的任務或行動組成，目的是達到每個指標的期望目標值。動組成，目的是達到每個指標的期望目標值。任任 務務任務是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。任務是執(zhí)行戰(zhàn)略行動方案過程中的特定行為。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系內(nèi)容內(nèi)容財務指標（財務指標（Financial） 財務績效指標主要包括：（財務績效指標主要包括：（1）收入增長指標；（）收入增長指標；（2）成本減少或）成本減少或生產(chǎn)率提高指標；（生產(chǎn)率提高指標；（3）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。）資產(chǎn)利用或投資戰(zhàn)略指標。當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求

15、，設置更加具體的當然，也可以根據(jù)企業(yè)的具體要求，設置更加具體的指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、指標，如經(jīng)濟增加值、凈資產(chǎn)收益率、資產(chǎn)負債率、投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周投資報酬率、銷售利潤率、應收帳款周轉率、存貨周轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。轉率、成本降低率、營業(yè)凈利額和現(xiàn)金流量凈額等。平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地平衡計分卡還要求，企業(yè)根據(jù)不同發(fā)展時期的不同要求，相應地選擇財務績效指標。例如，當企業(yè)處于增長期時，由選擇財務績效指標。例如，當企業(yè)處于增長期時，由于企業(yè)在提供產(chǎn)品和勞務獲得收入方面有著較大的增于企業(yè)在提供

16、產(chǎn)品和勞務獲得收入方面有著較大的增長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目長潛力，投資規(guī)模較大和投資報酬率較低，其財務目標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群標主要是不斷提高收入的增長率及目標市場、客戶群和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要和區(qū)域的銷售額，因此對處于這一時期的企業(yè)應主要采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財采用銷售增長率、目標市場收入增長率、成本率等財務績效指標來加以評價。務績效指標來加以評價。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系內(nèi)容內(nèi)容客戶指標（客戶指標（Customer）現(xiàn)代管理理念

17、認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)現(xiàn)代管理理念認為，客戶滿意度的高低是企業(yè)成敗的關鍵。企業(yè)要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞要想取得長期的經(jīng)營績效，就必須創(chuàng)造出受客戶青睞的產(chǎn)品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出的產(chǎn)品與服務，因此企業(yè)的活動必須以客戶價值為出發(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海òl(fā)點?？蛻舴矫婵冃е笜酥饕ǎ海?）市場份額，）市場份額，即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)即在一定的市場中（可以是客戶的數(shù)量，也可以是產(chǎn)品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（品銷售的數(shù)量）企業(yè)銷售產(chǎn)品的比例；（2）客戶保）客戶保留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比

18、例，既留度，即企業(yè)繼續(xù)保持與老客戶交易關系的比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（3）客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，客戶獲取率，即企業(yè)吸引或取得新客戶的數(shù)量或比例，既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；既可以用絕對數(shù)來表示，也可以用相對數(shù)來表示；（4）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值）客戶滿意度，即反映客戶對其從企業(yè)獲得價值的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；的滿意程度，可以通過函詢、會見等方法來加以估計；（5）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞）客戶利潤貢獻率，即企業(yè)為客戶提供產(chǎn)品或勞

19、務后所取得的利潤水平。務后所取得的利潤水平。 第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系內(nèi)容內(nèi)容 內(nèi)部業(yè)務流程指標（內(nèi)部業(yè)務流程指標（Internal Business Processes） 內(nèi)部業(yè)務流程指標。主要包括三個方面：（內(nèi)部業(yè)務流程指標。主要包括三個方面：（1）評價企業(yè)創(chuàng)新能）評價企業(yè)創(chuàng)新能力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額力的指標，如新產(chǎn)品開發(fā)所用的時間、新產(chǎn)品銷售額在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)在總銷售額中所占的比例、比競爭對手率先推出新產(chǎn)品的比例、所耗開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設品的比例、所耗

20、開發(fā)費用與營業(yè)利潤的比例、第一設計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、計出的產(chǎn)品中可完全滿足客戶要求的產(chǎn)品所占的比例、在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（在投產(chǎn)前需要對設計加以修改的次數(shù)等；（2）評價）評價企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營績效的指標，如產(chǎn)品生產(chǎn)時間和經(jīng)營周轉時間、產(chǎn)品和服務的質量、產(chǎn)品和服務的成本等；轉時間、產(chǎn)品和服務的質量、產(chǎn)品和服務的成本等；（3）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品）評價企業(yè)售后服務績效的指標，如企業(yè)對產(chǎn)品故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、故障的反應時間和處理時間、售后服務的一次成功率、客戶付款的時間

21、等?？蛻舾犊畹臅r間等。 平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流平衡計分卡在內(nèi)部業(yè)務流程方面的優(yōu)勢在于它既重視改善現(xiàn)有流程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程程，也要求確立全新的流程，并且通過內(nèi)部經(jīng)營流程將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。將企業(yè)的學習與成長、客戶價值與財務目標聯(lián)系起來。第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系內(nèi)容內(nèi)容學習與成長績效指標（學習與成長績效指標（Learning and Growth） 學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展能力的情況，學習與成長學習和成長方面考評企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展

22、能力的情況，學習與成長績效指標主要包括三個方面：（績效指標主要包括三個方面：（1）評價員工能力的）評價員工能力的指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、指標，如員工滿意程度、員工保持率、員工工作效率、員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（員工培訓次數(shù)、員工知識水平等；（2）評價企業(yè)信）評價企業(yè)信息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、息能力的指標，如信息覆蓋率、信息系統(tǒng)反映的時間、接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所接觸信息系統(tǒng)的途徑、當前可能取得的信息與期望所需要的信息的比例等；（需要的信息的比例等；（3）評價激勵、授權與協(xié)作）評價激勵、授權與協(xié)作的指標，如員工所提建議的

23、數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、的指標，如員工所提建議的數(shù)量、所采納建議的數(shù)量、個人和部門之間的協(xié)作程度等。個人和部門之間的協(xié)作程度等。 第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系指標體系指標體系第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系角度之間的關系角度之間的關系第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系因果關系因果關系因果關系使得平衡計分卡的各個角度之間形成清晰關聯(lián)，從而提供了一個容易理解的價值創(chuàng)造動力傳導機制 財務財務客戶客戶業(yè)務業(yè)務流

24、程業(yè)務業(yè)務流程學習和成長學習和成長員工技能員工技能過程質量過程質量過程周期過程周期及時交付及時交付客戶忠誠客戶忠誠資本回報率資本回報率第二章第二章 平衡計分卡的基本思想與體系平衡計分卡的基本思想與體系 平衡計分卡體系平衡計分卡體系因果關系因果關系 四個角度應當被看成是樣板，而不是必須的標準四個角度應當被看成是樣板，而不是必須的標準 一般不少于這四個方面，一個或多個的額外方面可能是必要的一般不少于這四個方面，一個或多個的額外方面可能是必要的 具體情況取決于行業(yè)情況和經(jīng)營單位的戰(zhàn)略具體情況取決于行業(yè)情況和經(jīng)營單位的戰(zhàn)略 比如有的公司把環(huán)境和社區(qū)關系方面也列入考核體系中比如有的公司把環(huán)境和社區(qū)關系方

25、面也列入考核體系中第三章第三章 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用 國外應用情況國外應用情況 根據(jù)根據(jù)Gartner Group調查表明：在財富雜志公布的世界前調查表明：在財富雜志公布的世界前1000位公司中有位公司中有70%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)，Bain & Company調查也指出，調查也指出，50%以上的北美企業(yè)已采用它作為企以上的北美企業(yè)已采用它作為企業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核業(yè)內(nèi)績效評估的方法。并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎

26、金計劃的設計與實施中。 例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的例如，蘋果公司平衡計分卡的實踐表明，他們的5個績效指標個績效指標對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的對幫助蘋果公司的高級經(jīng)理集中精力于自己的戰(zhàn)略起了很大的作用。平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。作用。平衡計分法主要是作為一種規(guī)劃手段，而不是控制手段。而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向而且，除了股東價值之外，蘋果公司的測評指標都可以從橫向和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，和縱向兩個方面深入到每一個個職能部門。蘋果公司還發(fā)現(xiàn)，平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建

27、立一種可計量輸出值的平衡計分法有助于為提出和實現(xiàn)規(guī)劃建立一種可計量輸出值的語言。語言。第三章第三章 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用平衡計分卡在人力資源方面的應用平衡計分卡在人力資源方面的應用 人力資源計分卡布賴恩貝克等人力資源計分卡布賴恩貝克等本書對平衡計分卡理論作出了永久性的貢獻本書對平衡計分卡理論作出了永久性的貢獻 戴維戴維. 諾頓諾頓該書為人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的溝通與合作提供了一種共同語言，該書為人力資源專業(yè)人員和直線經(jīng)理的溝通與合作提供了一種共同語言，使得公司的兩類人員真正認識到人力資源措施與公司的成功與否生死相使得公司的兩類人員真正認識到人力資源措施與公司的成功與否生死相關。

28、關。 蘇珊蘇珊.鮑威克鮑威克 惠普公司副總裁，人力資源總監(jiān)惠普公司副總裁，人力資源總監(jiān)人力資源平衡計分卡從另一個角度闡述了如何使部門的績效考核同企業(yè)戰(zhàn)人力資源平衡計分卡從另一個角度闡述了如何使部門的績效考核同企業(yè)戰(zhàn)略相吻合。它并沒有試圖去建立一套包含全部四個角度的平衡計分體系，略相吻合。它并沒有試圖去建立一套包含全部四個角度的平衡計分體系，而是著重解釋如何把部門績效動力到企業(yè)戰(zhàn)略驅動力之間的傳導機制清晰而是著重解釋如何把部門績效動力到企業(yè)戰(zhàn)略驅動力之間的傳導機制清晰地建立并表達出來。地建立并表達出來。第三章第三章 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用IT 平衡計分卡平衡計分卡 第三章第三章 平衡計

29、分卡的應用平衡計分卡的應用信息系統(tǒng)項目外包計分卡信息系統(tǒng)項目外包計分卡戰(zhàn)略戰(zhàn)略能力與基礎能力與基礎投資收益投資收益流程與變革流程與變革內(nèi)外部客戶內(nèi)外部客戶第三章第三章 平衡計分卡的應用平衡計分卡的應用ISPO-BSC的績效指標設計的績效指標設計“只有可以只有可以被度量的，被度量的，才能夠被管才能夠被管理理”投資收益投資收益 內(nèi)外部客戶內(nèi)外部客戶流程與變革流程與變革 能力與基礎能力與基礎 項目開支的控制 項目開支超出或低于預算的百分比 項目相關人員的人均支出水平 基于投資回報率等的財務考核 項目相關業(yè)務的價值 項目流程的成本-收益的考核 項目的業(yè)務價值 每個項目項目相關人員所交付的信息系統(tǒng)項目價

30、值 新開發(fā)信息系統(tǒng)項目與可替代投資間的關系系統(tǒng)被由專業(yè)人員管理的百分比與系統(tǒng)使用部門的合作伙伴關系業(yè)務部門參與信息系統(tǒng)項目的相關指標相關部門用戶的滿意度相關外部用戶的滿意度信息系統(tǒng)對內(nèi)部用戶的友好度信息系統(tǒng)對外部用戶的友好度內(nèi)部用戶對信息系統(tǒng)項目的價值的認可度項目相關外部用戶對信息系統(tǒng)項目的接受程度 信息系統(tǒng)項目實施過程需求變動次數(shù)每人/月編寫代碼行數(shù)項目拖延交付的天數(shù)未預料的項目預算增加數(shù)量在規(guī)定時間內(nèi)完成任務的百分比服務支持效率在規(guī)定時間內(nèi)問題被解決的百分比變革計劃制定程度變革流程符合計劃程度變革流程計劃變動次數(shù)信息系統(tǒng)項目相應高管的配備程度信息系統(tǒng)項目用戶方參與人員的業(yè)務經(jīng)驗項目參與人員

31、的專業(yè)培訓數(shù)量內(nèi)外部項目相關人員的溝通次數(shù)用戶為項目實施在前期投資與基礎設施占預算的比例企業(yè)內(nèi)部相關人員對項目意義的理解程度系統(tǒng)設計使用年限項目實施前企業(yè)信息系統(tǒng)整體規(guī)劃完備程度評估第四章第四章 平衡計分卡咨詢平衡計分卡咨詢國內(nèi)外關注國內(nèi)外關注BSC的主要咨詢公司的主要咨詢公司美國美國BSCol公司公司 是一家新型的專業(yè)服務企業(yè)，它致力于將平衡計分卡這一增值管理工是一家新型的專業(yè)服務企業(yè)，它致力于將平衡計分卡這一增值管理工具在全世界普及，使用，提高和整合。具在全世界普及，使用，提高和整合。 BSCol 公司的創(chuàng)始人和領導人也是平衡計分卡公司的創(chuàng)始人和領導人也是平衡計分卡的發(fā)明人，他們是羅伯特的

32、發(fā)明人，他們是羅伯特卡普蘭博士和戴維卡普蘭博士和戴維諾頓博士。諾頓博士。 BSCol 公司通過咨詢，會議，公司通過咨詢，會議，培訓，出版，研究，認證，合作伙伴及在線服務等提煉了平衡計分卡的精華，向世界培訓，出版，研究，認證，合作伙伴及在線服務等提煉了平衡計分卡的精華，向世界各地的企業(yè)提供平衡計分卡實踐的服務。各地的企業(yè)提供平衡計分卡實踐的服務。 博意門咨詢博意門咨詢 是一家在中國一流的外資管理咨詢公司。作為是一家在中國一流的外資管理咨詢公司。作為BSCol在中國的唯一授權代在中國的唯一授權代表，表，eGate正致力于把正致力于把BSCol技術解決方案和專業(yè)服務帶到了中國。博意門通過運用平技術解

33、決方案和專業(yè)服務帶到了中國。博意門通過運用平衡計分卡為客戶提供提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行速度和效率的整套服務體系。博意門幫助企業(yè)衡計分卡為客戶提供提高企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行速度和效率的整套服務體系。博意門幫助企業(yè)通過使用平衡計分卡體系來定義，理解以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。整套的博意門平衡計分卡通過使用平衡計分卡體系來定義，理解以及執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略。整套的博意門平衡計分卡體系包括將企業(yè)戰(zhàn)略與以下幾方面連接在一起：體系包括將企業(yè)戰(zhàn)略與以下幾方面連接在一起： 博意門創(chuàng)始人，畢意文博士和孫永玲博士在中國是公認度極高的咨詢專家。他們在中博意門創(chuàng)始人，畢意文博士和孫永玲博士在中國是公認度極高的咨詢專家。他們在中國的市場具有國的市場具有 10 年以上引領行業(yè)的，并富于創(chuàng)新性的咨詢服務經(jīng)驗。年以上引領行業(yè)的，并富于創(chuàng)新性的咨詢服務經(jīng)驗。 1993 - 博意門是第一家把流程改進引入中國的咨詢公司；博意門是第一家把流程改進引入中國的咨詢公司； 1996 - 博意門是第一家把平衡計分卡引入中國的公司；博意門是第一家把平衡計分卡引入中國的公司； 2001 - 博意門是第一家為中國企業(yè)設計、并在中國本土開發(fā)和配置平衡計分卡軟件的博意門是第一家為中國企業(yè)設計、并在中國本土開發(fā)和配置平衡計分卡軟件的公司；公司； 2003 - 博意門撰寫了中國第一本中英文雙語出版的管理書籍博意門撰寫了中國第一本中英文雙語出版的管理書籍 平衡計分