管理會計案例分析——華為

1、案 例分 析高工資是第一推動力？目錄頁01OPTION02OPTION03OPTION企業(yè)背景 案例分析 啟示與總結(jié)01OPTION企業(yè)背景 華為技術有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設備的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳。經(jīng)過二十多年的發(fā)展，這家當初僅有注冊資金2萬元、員工6名的小公司巳經(jīng)成為全球第一大通訊設備供應商以及第三大智能手機廠商，員工人數(shù)達15萬人，其中研發(fā)人員占46%，在全球有23個研究所和34個創(chuàng)新中心。華為的產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡中的交換網(wǎng)絡、傳輸網(wǎng)絡、無線及有線固定接入網(wǎng)絡和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運商及專業(yè)網(wǎng)絡擁有者提供硬

2、件設備、軟件、服務和解決方案，是全球領先的信息與通信解決案供應商。華為人力資本管理體系華為人力資本管理體系華為作為全球領先的信息與通信供應商，其核心競爭力在于企業(yè)的高科技人才。為吸引與留住人才，華為實施了較為完善的人力資本制度與政策，并根據(jù)不同生命周期階段的具體情況進行戰(zhàn)略調(diào)整，取得了較好的效果，但在其人力資本制度與政策上仍然存在值得深思與改進之處。華為的人力資本管理體系主要分為薪酬管理，精神激勵和華為文化。在薪酬管理方面，華為根據(jù)企業(yè)成長的不同階段來實施特定的薪酬管理制度，來激勵和留住企業(yè)人才。同時其還實施員工持股計劃，改善企業(yè)融資，增加員工福利。薪酬管理在精神激勵方面，華為有崗前培訓和崗內(nèi)

3、培訓。培訓既能使員工找到最適合自己的職位，又能使員工保持最大的工作熱情、積極性，充分體現(xiàn)員工的個人價值。精神激勵華為在企業(yè)內(nèi)部形成了兩種獨具特色的文化：“狼性文化”和“床墊文化”。華為文化02OPTION問題分析1 1、如果你是李巖，你是否愿意跳槽到華為工作？為什么？、如果你是李巖，你是否愿意跳槽到華為工作？為什么？01添加標題02添加標題03添加標題認同“高工資是第一推動力”天下熙熙，皆為利來；天下攘攘，皆為利往。盡管華為有著高強度高壓力的工作環(huán)境，但我認為你想要收獲的比別人多，就必須付出的比別人多，要不讓企業(yè)憑什么給予你高工資。完善的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃正如案例所說，你是愿意作為一個奮斗者，還是一

4、個勞動者。常常聽到一句話，年輕就應該多去遠方。我想著正真想說的是年輕就應該奮斗，就應該有所作為，要不然時光易逝，年老難道要一事無成嗎？優(yōu)秀的企業(yè)文化一個企業(yè)的文化其實可以反映出一個企業(yè)的成績的。我想一個優(yōu)秀的企業(yè)，你必然會學到很多東西，而每一個想要優(yōu)秀，想要前進的人都不會放過任何使自己變得優(yōu)秀的機會。加入一個公司，那必然會有什么吸引著你。而我認為華為有著優(yōu)越的薪酬，有著完善的職業(yè)發(fā)展計劃，有著實現(xiàn)自我價值的機會。所以我一定會加入。不同生命周期階段，華為的人力資本薪酬政策不同生命周期階段，華為的人力資本薪酬政策01STEP02STEP03STEP高速發(fā)展期：職位為價值導向的薪酬管理體制（虛擬受限

5、股）創(chuàng)業(yè)期：員工持股成熟期：職能工資分配制度隨著企業(yè)的發(fā)展，原來的員工股權激勵計劃必然不能滿足公司高速發(fā)展的需要。那么必然會需要一套新的激勵方式來保持原來的激勵水平。三要素評估法應運而生。即知識儲備（投入）、解決問題的能力（做事）、應該承擔的責任（產(chǎn)出）。通過對這三者進行評估，然后將其與公司設定的獎勵機制掛鉤來進行激勵。其中虛擬受限股很好的起到了激勵作用，使得公司即保留了員工，實現(xiàn)了激勵，同時也避免了股權的分散。公司國際化帶來的薪酬制度調(diào)整，人員的擴張必然會帶來制度的調(diào)整。人員增多，激勵水平下降，監(jiān)督也會出現(xiàn)困難，因此需要一種薪酬制度來兼顧內(nèi)部的工資公平性和外部的競爭性。將個人或團隊的績效與工

6、資、獎金、醫(yī)療保險、退休金等直接的利益掛鉤來達到激勵的水平，來實現(xiàn)薪酬戰(zhàn)略與業(yè)務戰(zhàn)略同步發(fā)展。由于初創(chuàng)期華為考慮到其自身的戰(zhàn)略目標，即以自主研發(fā)為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略目標。由于初創(chuàng)期資金較為缺乏，同時外源融資來源不足。加之開拓市場和科技研發(fā)的投入，使得華為無法保持較高的現(xiàn)金薪酬水平來吸引和保留員工。因此，其采用內(nèi)源融資的方式讓員工持股，這項措施既在留住了員工的同時也激勵了員工。03OPTION啟示與總結(jié)招聘原則人才不是越優(yōu)秀越好，而是適合自己的才是最好的。在招聘時不僅介紹公司的成就，同時告訴公司發(fā)展的問題。招聘一名不合格的人才就是對企業(yè)資源最大的浪費。同時也是對應聘者的不負責任，民企在招聘過程中

7、既要考慮公司的利益也要為員工考慮。招聘時遇到的然而公司當時有用不上的優(yōu)秀人才，公司對其信息進行籌備，并不定期與之保持聯(lián)系，一旦業(yè)務需要即可招入企業(yè)。用人部門也要積極參與到招聘過程中。這樣才能使企業(yè)選中用人單位想要的人。華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業(yè)的啟示：華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業(yè)的啟示：推行全員導師制推行下崗培訓到基層鍛煉不僅是新員工，其他的員工也都有自己的導師。華為實行的是全員導師制。華為的導師制包含了豐富的內(nèi)容，它從思想、技術、業(yè)務能力等各個方面為華為的員工提供幫助。對于考核不合格的員工不是立即一起二十采取下崗培訓的方式，積極幫助員工進步。新員工都要到基層鍛煉，通

8、常都是偏遠地區(qū)，鍛煉絕不是走形式，體會生活，而是新員工的第一份正式工作，他們要在基層學一些本事，踏踏實實的干一番事業(yè)。培訓與開發(fā)制度華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業(yè)的啟示：高工資是第一推動力華為之所以能將大量國內(nèi)名牌大學優(yōu)秀學生收入囊中，很大程度上就是得意于其“有競爭力的薪酬待遇”。員工持股“人人是老板”的員工持股機制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與公司利益和命運的共同體。動態(tài)分配機制華為不存在太平意識，有能力就拿高工資，沒能力就拿低薪。即使是過去為華為做出過巨大貢獻的老員工也不例外。高獎金制度華為的發(fā)紅包是一次高層與員工進行交流和溝通的活動。其獎金在薪酬中

9、占到了1/4的比例。體貼的福利待遇華為除了一般的福利政策外，還創(chuàng)造性的提出了很多企業(yè)沒有的、能吸引人才的特殊待遇，如：給新員工報銷報道費用、員工福利貨幣化、在崗職工領取退休金、建設職工家園等。薪酬管理 華為人力資源管理的成功之處對我國民營企業(yè)的啟示：目標管理01華為員工每年都要制定績效目標，然后上級主管根據(jù)這個目標對其進行不定期的輔導，考察目標完成情況。在年中做回顧和反饋，最后才是年底的評個考核?？冃虻目己酥贫?2所有干部在上任之初就要簽訂分人績效承諾書，包括其要完成的各項指標。除非特殊原因，一旦考核相差太遠就很可能被解職。末位淘汰制03華為的末尾淘汰制既嚴格執(zhí)行，又帶有柔性。對于在考核中的后5%人員給予淘汰，但同時又對其進行培訓，希望其能夠在培訓中得到鍛煉和發(fā)展，繼而重新回到工作崗位，為公司做貢獻?？冃Ч芾砣A為人力資源管理中的一些缺陷與不足對員工需求分析不夠員工利益受到威脅工作中的強迫性華為激烈的競爭機制使得華為員工各個感到危機四伏，常常不得不加班加點趕項目，并且很多考評制度都和加班掛鉤