加多寶案例分析報(bào)告報(bào)告材料

1、word1 / 11加多寶案例分析報(bào)告word2 / 11目錄企業(yè)簡(jiǎn)介3企業(yè)案例延伸4企業(yè)理論支撐.4人本原如此4企業(yè)力量的整合5集權(quán)與分權(quán)5企業(yè)管理層次的根本形態(tài)5品牌的力量6企業(yè)的成功之處6策略取勝6戰(zhàn)略取勝6企業(yè)的失敗之處8對(duì)于中國(guó)企業(yè)的啟示10word3 / 11企業(yè)簡(jiǎn)介加多寶集團(tuán)是“加多寶中國(guó)飲料的簡(jiǎn)稱(chēng)，是一家隸屬鴻道集團(tuán)的外資企業(yè)。加多 寶集團(tuán)是在英屬維京群島注冊(cè)的外資企業(yè)，是鴻道集團(tuán)全資子公司，其企業(yè)性質(zhì)為外資企業(yè) 英資。主要從事飲料、礦泉水生產(chǎn)與銷(xiāo)售。加多寶集團(tuán)旗下產(chǎn)品包括紅色罐裝、瓶裝加多寶”涼茶飲料和”昆侖山天然雪山礦泉水”。加多寶集團(tuán)出品的涼茶依據(jù)傳統(tǒng)配方，采用上等本草材

2、料配制，秉承傳統(tǒng)的蒸煮工藝， 經(jīng)由現(xiàn)代科技提取本草精華、悉心調(diào)配而成；其內(nèi)含菊花、甘草、仙草、金銀花等具有預(yù)防 上火作用的本草植物。1996年經(jīng)廣藥集團(tuán)授權(quán)許可使用“王老吉商標(biāo)，并按合同從廣藥集團(tuán)手 里得到了紅罐、紅瓶王老吉涼茶的經(jīng)營(yíng)權(quán)，廣藥如此保存了綠盒王老吉的經(jīng)營(yíng) 使用權(quán)。1999年以外資形式在中國(guó)某某省某某市長(zhǎng)安鎮(zhèn)設(shè)立生產(chǎn)基地。2003年1月1日， 加多寶集團(tuán)委托成美營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)公司， 制定了紅罐王老吉的品牌定 位戰(zhàn)略，將其定位為預(yù)防上火的飲料，并且確立了 怕上火，喝王老吉的廣告 語(yǔ)。同時(shí)，為配合開(kāi)拓全國(guó)市場(chǎng)策略，集團(tuán)先后在某某某某、某某某某、某某 石獅、某某某某、某某某某、某某佛岡、某某資

3、陽(yáng)、某某仙桃成立涼茶生產(chǎn) 基地，并有多處原材料種植生產(chǎn)基地。2002年至2003年期間，時(shí)任廣藥集團(tuán)的李益民又與加多寶簽訂了 “王老 吉的商標(biāo)租憑期限延長(zhǎng)合同，商標(biāo)租借期限至2013年和2020年。之后李益 民被調(diào)查出承受加多寶的賄賂，廣藥集團(tuán)認(rèn)定王老吉商標(biāo)被“賤租了，再加上 王老吉品牌在市場(chǎng)上上的高歌猛進(jìn)勢(shì)頭不減，從2008年起，加多寶和廣藥集團(tuán) 雙方在“王老吉商標(biāo)是用戶(hù)費(fèi)和商標(biāo)使用年限上，開(kāi)始出現(xiàn)雜音。就在雙方 為品牌使用權(quán)而互相博弈的時(shí)候，廣藥集團(tuán)宣布實(shí)施“大健康產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略，把 “王老吉品牌向藥酒、藥妝、保健品、食品、運(yùn)動(dòng)器械等多個(gè)領(lǐng)域擴(kuò)X,加多寶不滿(mǎn)廣藥集團(tuán)無(wú)形中稀釋加多寶紅罐裝王老吉的

4、品牌價(jià)值，加多寶做出 “去王老吉化“的決心。2012年5月12日，廣藥宣布加多寶將停止使用王老吉商標(biāo)。 在加多寶去王老 吉化后，加多寶做出了 一系列的努力，重塑“加多寶品牌，使灌裝“加多寶 在市場(chǎng)上站穩(wěn)了腳案列引申現(xiàn)如今，許多民族品牌都已紛紛破產(chǎn)或被收購(gòu)，但加多寶在重塑品牌后在涼茶市場(chǎng)上依 然占據(jù)了重要地位。這離不開(kāi)加多寶集團(tuán)在守誠(chéng)信和保證質(zhì)量下，利用各種各樣的營(yíng)銷(xiāo)策略。首先，廣告宣傳告訴消費(fèi)者“怕上火，現(xiàn)在喝加多寶。先將十多年建立在王老吉身上 的心智資源移植到新品牌名稱(chēng)加多寶身上。其次，傳遞“全國(guó)銷(xiāo)量第一的紅罐涼茶，現(xiàn)改名加多寶。利用原來(lái)的銷(xiāo)量領(lǐng)先紅罐 涼茶確實(shí)連續(xù)銷(xiāo)量在全國(guó)第一，消費(fèi)者比擬

5、認(rèn)可的。樹(shù)立領(lǐng)導(dǎo)地位，告訴消費(fèi)者原來(lái)紅罐 涼茶改名加多寶的信息，從而印證前面講到的“現(xiàn)在喝加多寶。最后，在消費(fèi)者承受改名的事實(shí)后，消費(fèi)者可能擔(dān)心涼茶的配方與口味有改變，加多寶 馬上在廣告宣傳中消除消費(fèi)者的疑慮：“還是原來(lái)的配方，還是熟悉的味道。達(dá)到“名改 質(zhì)不改的目標(biāo)，讓原來(lái)支持王老吉的消費(fèi)者一樣支持加多寶。word4 / 11在廣告宣傳策略正確的情況下，加多寶馬上開(kāi)展大規(guī)模的宣傳攻勢(shì)。除了在覆蓋面與影 響力最大的央視媒體上投放廣告，而且選擇重點(diǎn)區(qū)域的媒體，如消費(fèi)者對(duì)涼茶認(rèn)知比擬深厚 的地區(qū)某某的衛(wèi)視、某某的南方衛(wèi)視、體育頻道等，進(jìn)展那種狂轟濫炸般的廣告投放。整個(gè)廣告宣傳策略與投放，就是通過(guò)改

6、名“加多寶，讓所有的消費(fèi)者都知道王老吉真 的改名了終端執(zhí)行力的強(qiáng)弱，關(guān)系到重新塑造品牌的成敗。雖然終端不為加多寶所控制，但 是其通過(guò)自身那種滲透的終端執(zhí)行，將涼茶終端爭(zhēng)奪戰(zhàn)發(fā)揮得淋漓盡致加多寶的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)類(lèi) 似開(kāi)始了二次創(chuàng)業(yè)，不斷加大人員的投入，拼命地去這些士多店貼海報(bào)、搞終端陳列、包裝 終端形象等，而為了鼓勵(lì)終端多進(jìn)貨，又搞包裝箱回收、買(mǎi)贈(zèng)等活動(dòng)，目的就是將滲透的終 端執(zhí)行到底。用無(wú)孔不入來(lái)形容加多寶這種的終端執(zhí)行，那是最恰當(dāng)不過(guò)的。加多寶之所以如此重視 終端執(zhí)行，目的就是在王老吉還沒(méi)有鋪貨到渠道時(shí)，讓消費(fèi)者方便買(mǎi)得到。這是最直接的也 是最有效的移植心智資源的方式。當(dāng)消費(fèi)者在一定階段里不斷重復(fù)

7、購(gòu)置某一品牌，就會(huì)形成 相對(duì)固定的消費(fèi)習(xí)慣。等到王老吉上架時(shí)，消費(fèi)者已經(jīng)形成了消費(fèi)加多寶的購(gòu)置習(xí)慣，這種 加多寶重新塑造涼茶品牌就會(huì)水到渠成，其銷(xiāo)售量猛增。大寶化妝品，簡(jiǎn)稱(chēng)大寶，是國(guó)家專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)化妝品的大型國(guó)有骨干企業(yè)，大寶也是曾在市 場(chǎng)上風(fēng)靡的民族品牌，但，現(xiàn)如今她的地位已被其他化妝品代替。相對(duì)于加多寶的營(yíng)銷(xiāo)策略， 大寶在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上存在許多不足。大寶目標(biāo)市場(chǎng)未細(xì)分，采取無(wú)差異化策略，市場(chǎng)細(xì)分不足， 定位不準(zhǔn)，大寶在廣告中只但方面宣傳自己的品牌而忽略自身的優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有將自己產(chǎn)品的成 分效能有效傳播，而加多寶在注重品牌宣傳的同時(shí)，也宣傳加多寶涼茶的質(zhì)量與優(yōu)勢(shì)；大寶 在包裝上不能跟著時(shí)代而變動(dòng)，包裝單

8、調(diào)乏味，一成不變。加多寶企業(yè)的理論支撐1.人本原如此以人為中心的人本原如此要求對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的管理既是實(shí)行某某管理也是要為企業(yè)員工服務(wù)的。 加多寶公司在這一方面有著成功的一點(diǎn)。企業(yè)對(duì)待員工平等，公正。 力日多寶籌建部員工X維華化名出身農(nóng)村，上有體弱多病的父母，下有還在念高中的兒子，2010年初被確診為癌癥晚期。老X生病的時(shí)候剛好他的勞動(dòng)合同即將到期，為了讓他能消除顧慮、安心養(yǎng)病，人力部門(mén)給他郵寄了續(xù)簽的勞動(dòng)合同，期限為6年，就這一 點(diǎn)來(lái)看，不難看出企業(yè)是真心為員工著想的，而不是只把企業(yè)的員工當(dāng)成一個(gè)打工的。 加多寶憑借著對(duì)員工的關(guān)心使得員工對(duì)企業(yè)有著認(rèn)同感、歸屬感。也就是這小小的舉 動(dòng)，讓加

9、多寶這三個(gè)字能夠堅(jiān)決地留在企業(yè)員工的心中。2.企業(yè)力量的整合設(shè)計(jì)合理的企業(yè)機(jī)構(gòu)中的各個(gè)局部，要求企業(yè)的全體成員能和諧一致地進(jìn)展工 作，使其word5 / 11能夠協(xié)調(diào)地為企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供積極的貢獻(xiàn)。在王老吉商標(biāo)被廣藥奪回之 后，加多寶集團(tuán)面臨著生死抉擇。后來(lái)由于集團(tuán)面對(duì)突然出現(xiàn)的品牌轉(zhuǎn)換危機(jī)，人力 資源部密切配合企業(yè)的策略，在第一時(shí)間整合了整個(gè)企業(yè)的力量去對(duì)抗這次空前的危 機(jī)。由于員工的認(rèn)同感和歸屬感，企業(yè)的所有員工的即時(shí)通訊工具頭像一律換成了加 多寶紅罐涼茶。在與廣藥分手之前，員工去餐廳吃飯都會(huì)自帶飲料，但從離開(kāi)廣藥之 后，員工去餐廳吃飯都會(huì)主動(dòng)向服務(wù)員強(qiáng)調(diào)要加多寶。也有不少的員工在打出租

10、 車(chē)的時(shí)候會(huì)主動(dòng)送加多寶給司機(jī)，并告知涼茶換商標(biāo)了。這種非正式組織對(duì)企業(yè)的影 響可謂是無(wú)窮之大。我想這就是一個(gè)企業(yè)與它的員工的關(guān)系的表現(xiàn)，這也可以很好的 看出一個(gè)企業(yè)凝聚員工力量的強(qiáng)大之處。3.集權(quán)與分權(quán)把較多和較重要的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)的高層組織叫做集權(quán)；而分權(quán)如此是 與之相反的做法。在現(xiàn)在社會(huì)中的企業(yè)，可能是集權(quán)多一點(diǎn)，也可能是分權(quán)多一點(diǎn)。 加多寶集團(tuán)在這一方面提出了三權(quán)分立體系，它隸屬于4M中的Management其中4M代表著Marketing市場(chǎng)機(jī)會(huì)、Model模式、Management管理系統(tǒng)和資源、Money與錢(qián)有關(guān)的系統(tǒng)。在4M的開(kāi)展模型中，三權(quán)分立體系算是Manageme

11、nts比擬有亮點(diǎn)的一個(gè)局部。加多寶是把市場(chǎng)、銷(xiāo)售和監(jiān)察三個(gè)部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)視。這有點(diǎn)像是中國(guó)古 代的三省六部制中的三省，他們各司其職，使得企業(yè)的運(yùn)作規(guī)格化、系統(tǒng)化。三個(gè)權(quán)力互相 分開(kāi)相互制衡，保持整個(gè)管控體系的平衡。這也是加多寶集團(tuán)為什么能夠在離開(kāi)廣藥之后能 獨(dú)立生存的原因之一。4.企業(yè)管理層次的根本形態(tài)在管理企業(yè)的過(guò)程中，都有自己獨(dú)特的管理方式。由于扁平式的管理結(jié)構(gòu)不能有效的對(duì) 每一位企業(yè)主管都了解，所以加多寶集團(tuán)采用了錐形結(jié)構(gòu)來(lái)管理自己的銷(xiāo)售模式。加多寶在 全國(guó)實(shí)行的是總經(jīng)銷(xiāo)商制，把全國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng)銷(xiāo)商。然后總 經(jīng)銷(xiāo)商又去開(kāi)發(fā)一些具有專(zhuān)業(yè)配送能力的經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)

12、商，這些經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商只管物流運(yùn) 輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承當(dāng)。加多寶深入滲透全國(guó)每一 個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。由于加多寶很好地發(fā)揮了錐形結(jié)構(gòu)的管理特點(diǎn)，使得它成為了加 多寶成功路上完美的鋪路石。5.品牌的力量品牌擁有強(qiáng)大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤(rùn)；統(tǒng)一的品牌形象，減少企業(yè)大量的宣 傳本錢(qián)；獲得顧客的高度信賴(lài)，從而使得企業(yè)自身的利潤(rùn)做到最大化。在與廣藥合作的那段 時(shí)間里，加多寶與廣藥創(chuàng)造出了 “王老吉，這個(gè)曾經(jīng)廣譽(yù)中華大地的三個(gè)字。可惜在加多 寶與廣藥“分手之后，這三個(gè)字使得加多寶黯然失色。最后通過(guò)了企業(yè)員工的努力，成功 地重塑了 “加多寶這個(gè)品牌，使得它重新回

13、到了消費(fèi)者的心中，這也使得加多寶的競(jìng)爭(zhēng)力 如虎添翼。加多寶的成功之處一策略取勝word6 / 111、加多寶運(yùn)用對(duì)不起策略，“對(duì)不起這個(gè)詞爆紅網(wǎng)絡(luò)，打動(dòng)了不知多少軟 心腸的消費(fèi)者。加上網(wǎng)絡(luò)的傳播力度，加多寶很是紅了一把?！皩?duì)不起中訴說(shuō)了自己的換 名辛酸史，更是走感情路線(xiàn)，讓消費(fèi)者以“沒(méi)關(guān)系回應(yīng)“對(duì)不起。加多寶的煽情路線(xiàn)使 得它爆紅。2、借助電視營(yíng)銷(xiāo)這個(gè)平臺(tái)，讓加多寶的名聲享譽(yù)中國(guó)。中國(guó)好聲音得到了廣闊民眾的支 持，隨著中國(guó)好音響的熱播，加多寶的暴光率頻頻飆升，這還不包括隨時(shí)在更新的網(wǎng)絡(luò) 點(diǎn)擊。網(wǎng)民對(duì)其精準(zhǔn)投放廣告的贊許聲一片。3、 營(yíng)銷(xiāo)渠道廣，目前加多寶的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)遍與中國(guó)大陸30多個(gè)省、市、自

14、治區(qū)，并銷(xiāo)往 東南亞、歐美等地。它的終端網(wǎng)絡(luò)遍布全中國(guó)，全面覆蓋商場(chǎng)超市等現(xiàn)代終端、所有的餐飲終端、以與特通渠道終端和路邊小店終端?？梢哉f(shuō)，只要有人的地方，就有加多寶正在銷(xiāo)售。4.速度取勝在快速消費(fèi)行業(yè)，拼的便是速度。加多寶的迅猛營(yíng)銷(xiāo)，為其品牌重塑急迅鋪路。大概從 接到訴訟的第一天起，加多寶便以獨(dú)立的姿態(tài)和戰(zhàn)略向王老吉發(fā)動(dòng)了攻勢(shì)。2011年7月的第三周，隨著中國(guó)好聲音的熱播和奧運(yùn)推廣活動(dòng)中，在幾乎一邊倒的口碑中，加多寶的重塑品牌行動(dòng)正全面攤開(kāi)。加多寶的一系列行動(dòng)根本是顛覆性的策劃。加多寶的去王老吉化戰(zhàn)略早就開(kāi)展，在牌號(hào)劫奪大戰(zhàn)的同時(shí)就麻利地為新品牌鋪路。從更名 到變包裝再到轉(zhuǎn)換推廣語(yǔ)，從視聽(tīng)傳

15、媒、戶(hù)外燈箱等各個(gè)層面進(jìn)展地毯式推廣轟炸，到對(duì)王牌電視節(jié)目投放，層層促進(jìn)，穩(wěn)步求成。有數(shù)據(jù)顯示，僅4月份加多寶投入的廣而告之用度就高達(dá)4個(gè)億，投入大量資金進(jìn)展打造自己的品牌。二戰(zhàn)略取勝加多寶時(shí)代的王老吉，在對(duì)銷(xiāo)售和市場(chǎng)的管理上，所開(kāi)創(chuàng)出來(lái)的一些獨(dú)特的做法，比如 三權(quán)分立體系和4M戰(zhàn)略開(kāi)展模型，以與對(duì)渠道和終端的開(kāi)拓與管控能力，才是促成加多寶時(shí) 代王老吉成功的根本原因。1、4M戰(zhàn)略模型+三權(quán)分立體系4M就是指Marketing市場(chǎng)機(jī)會(huì)、Model模式、Management 管理系統(tǒng)和資源、Money與錢(qián)有關(guān)的系統(tǒng)。市場(chǎng)機(jī)會(huì)，對(duì)于加多寶而言，就是指其在涼茶這個(gè)市場(chǎng)中擁有巨 大的商業(yè)機(jī)會(huì)。Model

16、,就是加多寶集團(tuán)采取的是充分開(kāi)發(fā)和利用公司的內(nèi)部資源和能力來(lái)把 握外在的市場(chǎng)機(jī)會(huì)的戰(zhàn)略模式。這種戰(zhàn)略關(guān)鍵點(diǎn)有二。一是立足于自身，建立能夠充分開(kāi)發(fā) 和利用公司資源和能力的模型。二是要把公司的資源和能力高效率的運(yùn)用，確保在涼茶這個(gè) 市場(chǎng)機(jī)會(huì)中占據(jù)絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。Management,就是圍繞著公司的業(yè)務(wù)，打造強(qiáng)有力的、高效率的管理和運(yùn)營(yíng)體系，包括一系列組織結(jié)構(gòu)、管理體系、營(yíng)運(yùn)體系以與企業(yè)文化建設(shè)等方方面 面。Money包括費(fèi)用投入預(yù)算、費(fèi)用使用與審批機(jī)制、資本的評(píng)估系統(tǒng)與盈利模式、可承受 收益周期、可承受費(fèi)用率等等方面。在4M的開(kāi)展模型中，比擬有亮點(diǎn)的是Managements的三權(quán)分立體系。加多寶是把

17、市場(chǎng)、銷(xiāo)售和監(jiān)察三個(gè)部門(mén)獨(dú)立運(yùn)作并相互監(jiān)視。就是有人負(fù)責(zé)掙錢(qián)、有人負(fù)責(zé)花錢(qián)和有人負(fù)責(zé)word7 / 11監(jiān)管。銷(xiāo)售部是負(fù)責(zé)掙錢(qián)的，通過(guò)銷(xiāo)售王老吉涼茶獲取收入，即所謂的“推的工作。市場(chǎng) 部是負(fù)責(zé)花錢(qián)的，主要工作內(nèi)容是負(fù)責(zé)市場(chǎng)推廣和品牌傳播，包括具體的做店招、搞促銷(xiāo)、 路演活動(dòng)等等根本工作，即所謂“拉的工作。監(jiān)察部門(mén)是負(fù)責(zé)監(jiān)察的，主要工作是監(jiān)察產(chǎn) 品在銷(xiāo)售方面的業(yè)績(jī)表現(xiàn)，以與監(jiān)視市場(chǎng)投入費(fèi)用方面的合理性等等方面。三個(gè)權(quán)力互相分 開(kāi)相互制衡，保持整個(gè)管控體系的平衡?！笆虑氨O(jiān)察是加多寶監(jiān)察部門(mén)最大的特點(diǎn)。什么事情都防微杜漸，防患于未然，把所有可 能出現(xiàn)的錯(cuò)誤或紙漏，都消除在萌芽狀態(tài)，防止出現(xiàn)可能的比擬

18、大的損失。但是這不代表加 多寶不出錯(cuò)或者不容忍出錯(cuò)。在加多寶，還有一個(gè)叫做PDCA勺根本流程，它的存在表示著，允許部門(mén)或員工出錯(cuò)，但是有一定的標(biāo)準(zhǔn)或原如此。三權(quán)分立只是加多寶Management的根本面，后來(lái)在三權(quán)分立的根底上不斷細(xì)化調(diào)整，又 衍生了很多的枝葉部門(mén)，從而更好的維持這個(gè)公司機(jī)器的良性運(yùn)轉(zhuǎn)。在2001年，加多寶把市場(chǎng)部門(mén)一分為二，分別成立企劃部和品牌中心。2、總經(jīng)銷(xiāo)制的銷(xiāo)售模式加多寶在全國(guó)實(shí)行的是總經(jīng)銷(xiāo)商制，把全國(guó)市場(chǎng)劃分為六大區(qū)，每個(gè)區(qū)設(shè)立一名總的經(jīng) 銷(xiāo)商。然后總經(jīng)銷(xiāo)商又去開(kāi)發(fā)一些具有專(zhuān)業(yè)配送能力的經(jīng)銷(xiāo)商或分銷(xiāo)商，加多寶稱(chēng)之為郵差 商，它們只管物流運(yùn)輸，其他的費(fèi)用，包括進(jìn)店費(fèi)、終

19、端維護(hù)費(fèi)等都由加多寶來(lái)承當(dāng)。同時(shí) 終端維護(hù)工作，包括終端網(wǎng)點(diǎn)的開(kāi)發(fā)、維護(hù)以與終端POR終端生動(dòng)化等工作都是由王老吉的地面部隊(duì)來(lái)完成。因此可以看出，加多寶的渠道層面，無(wú)論是經(jīng)銷(xiāo)商，還是分銷(xiāo)商，他們只 是承當(dāng)物流的使命。加多寶深入滲透全國(guó)每一個(gè)市場(chǎng)，每一個(gè)終端網(wǎng)點(diǎn)。這種地空一體化的作戰(zhàn)策略，才是加多寶成功的關(guān)鍵。核心經(jīng)銷(xiāo)商隊(duì)伍的穩(wěn)定，在經(jīng)銷(xiāo)商利益的保證上，加多寶采取共贏策略。加多寶每年都會(huì)給經(jīng)銷(xiāo)商安排任務(wù)， 省級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商一般3000萬(wàn)元/年左右，市級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商一般300萬(wàn)元/年左右, 做得好半年就完成了，每年7月加多寶王老吉生產(chǎn)廠家各大區(qū)就開(kāi)始規(guī)劃明年的營(yíng)銷(xiāo)計(jì) 劃了對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商的利益回報(bào)，不是采取通常的進(jìn)銷(xiāo)

20、差價(jià)，而是返利的方式給予渠道上各個(gè)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。這樣做的最大優(yōu)點(diǎn)是能夠保障各個(gè)分銷(xiāo)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，從而最大限度地調(diào)動(dòng)經(jīng)銷(xiāo)商的積 極性。同時(shí)有利于市場(chǎng)的管理，也能很好地控制整個(gè)價(jià)格體系。此外，加多寶公司非常講信用，從來(lái)不拖欠經(jīng)銷(xiāo)商的費(fèi)用，其他企業(yè)會(huì)在答應(yīng)給經(jīng)銷(xiāo)商 費(fèi)用最后卻給不了那么多，或者答應(yīng)了給退換貨最后又不給了，加多寶方面如此不存在這些 問(wèn)題，相比其他快消品同行，加多寶的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力，加多寶的工資待遇排進(jìn)了飲料前三，在 高薪的激勵(lì)下，員工干活自然賣(mài)力，業(yè)績(jī)飄紅也不是偶然。在績(jī)效考核方面，加多寶最主要 的一點(diǎn)是“60%是根本工資，40%是績(jī)效工資。業(yè)績(jī)達(dá)到60喊可以按照業(yè)績(jī)完成比例，領(lǐng)取 績(jī)效工

21、資了。這樣最大程度的激發(fā)了員工的主觀能動(dòng)性。加多寶在對(duì)全局市場(chǎng)的管理上，從4M管理模型到三權(quán)分立的戰(zhàn)術(shù)，以與所執(zhí)行的總經(jīng)銷(xiāo)制，上上下下編織了一X巨型的網(wǎng)，牢牢的控制了整個(gè)銷(xiāo)售與市場(chǎng)，這也是加多寶在短短幾 年業(yè)績(jī)外表所呈現(xiàn)出來(lái)的爆發(fā)性增長(zhǎng)的內(nèi)在的、更深層次的原因。word8 / 11加多寶的失敗之處加多寶與廣藥的品牌合作風(fēng)險(xiǎn)，是從他們合作之初即明擺著存在，但加多寶一再貽誤處理該風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)機(jī)，直到最后一拍兩散、倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)、而且跟老品牌搞得很對(duì)立，加多寶公司今天的被動(dòng)是自己造成的。如果它沒(méi)有以下五點(diǎn)失誤，它今天與廣藥的分手或不至于付出這么高的代 價(jià)。第一：合作初期沒(méi)有考慮未來(lái)和中國(guó)式所有蹩腳的合作一樣，

22、加多寶和廣藥的合作也是江湖 式進(jìn)入，法律式退出。事實(shí)上，合作初期加多寶就應(yīng)該明確合作思路，在合同中完善對(duì)王老吉商標(biāo)的控制權(quán)。從后 來(lái)兩家的口水仗中可以發(fā)現(xiàn)，商標(biāo)控制權(quán)只有年限沒(méi)有保護(hù)，從這一點(diǎn)上來(lái)看，加多寶從開(kāi) 始合作就注定了給廣藥做嫁衣。1997年2月13日，某某羊城藥業(yè)股份王老吉食品飲料分公司與某某鴻道集團(tuán)簽訂了商標(biāo)許可 使用合同，合同規(guī)定鴻道集團(tuán)自1997年取得了獨(dú)家使用“王老吉商標(biāo)生產(chǎn)銷(xiāo)售紅色紙包裝與紅色鐵罐裝涼茶飲料的使用權(quán)，合同有效期至2011年12月31日以假設(shè)，這個(gè)合作其實(shí)不難形成多贏的局面：1 ,可以執(zhí)行時(shí)間階梯品牌租賃條約，以10年為界限。每5年或10年增加一次租賃費(fèi)用；2

23、,可以讓廣藥直接參與王老吉的股份；3,可以做對(duì)賭。如果10年銷(xiāo)售額做到50億、或者更多，如此在品牌租賃權(quán)上，加多寶 公司是唯一的選擇。可惜的是，在這個(gè)合作中，大家一開(kāi)始就覺(jué)得15年挺長(zhǎng)的，沒(méi)有向更遠(yuǎn)的未來(lái)思考，以至于今天在法律上對(duì)簿公堂和在市場(chǎng)上大打出手成了必然。第二：合作中期錯(cuò)過(guò)了修正合作內(nèi)容機(jī)會(huì)直到2002年，王老吉的銷(xiāo)量才1.8億元左右，還沒(méi)有爆發(fā)式增長(zhǎng)。同時(shí)，在這5年中，加多 寶組建了生產(chǎn)、團(tuán)隊(duì)、渠道等等。在這個(gè)時(shí)候，如果和廣藥談判，修正合作條件，其實(shí)還是 很有條件的，但是加多包沒(méi)有去做這個(gè)事情。從2002年以后，王老吉開(kāi)始爆發(fā)式增長(zhǎng)。2003年，6億銷(xiāo)售；2004年，14億；2005

24、年，25億；2006年，40億。在達(dá)到40億的時(shí)候，其實(shí)我覺(jué)得加多寶應(yīng)該明白，品牌在廣藥手中是自己未來(lái)的痛。這時(shí)候，加多寶也做了一些工作，司法機(jī)關(guān)查出在2002年至2003年間，時(shí)任廣藥集團(tuán)副董事長(zhǎng)總經(jīng)理的李益民先后收受了鴻道集團(tuán)董事長(zhǎng)陳鴻道行賄的300萬(wàn)元港幣，將商標(biāo)的租賃期限從2010年延長(zhǎng)到2020年，每年收取商標(biāo)使用費(fèi)約500萬(wàn)元。這驚人低價(jià)與“王老吉涼茶未來(lái)持續(xù)增長(zhǎng)的銷(xiāo)售額相比，簡(jiǎn)直是九牛一毛。其實(shí)，在這個(gè)時(shí)候，用讓出10%勺股權(quán)來(lái)獲得王老吉的品牌永久使用權(quán)是最好的時(shí)機(jī)，可惜的是，這時(shí)候的加多寶太吝嗇了，只想利用行賄的方法出500萬(wàn)。就在增長(zhǎng)爆發(fā)期向王老吉撲面而來(lái)的同時(shí)，加多寶也錯(cuò)過(guò)

25、了修正合作的時(shí)機(jī)。自然，廣藥看到王老吉銷(xiāo)售如此火爆。于 是，一家開(kāi)始等待合作完畢期限快速到來(lái)，一家開(kāi)始懼怕合作完畢期限的到來(lái)。由于加多寶 自己的不大氣，錯(cuò)失了自己的壯大。word9 / 11第三：如日中天的時(shí)候，沒(méi)有領(lǐng)悟什么是企業(yè)戰(zhàn)略加多寶公司如果有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，那么他就應(yīng)該在銷(xiāo)售達(dá)到25億的時(shí)候考慮企業(yè)戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)。但遺憾的是，加多寶團(tuán)隊(duì)中沒(méi)有戰(zhàn)略家，身邊只有廣告公司和策劃公司，這使得這 個(gè)企業(yè)在戰(zhàn)略上的失誤持續(xù)到了今天。如果在五年前的2007年，王老吉銷(xiāo)售額已經(jīng)90億，加多寶還和廣藥有合作談成的機(jī)會(huì)嗎？應(yīng)該說(shuō)，這個(gè)機(jī)會(huì)已經(jīng)是零了，在那個(gè)時(shí)候，加多寶 應(yīng)該啟動(dòng)第二品牌，用加多寶也好，用別的品

26、牌也好，巨資打造和自己所持有的王老吉品牌 的競(jìng)爭(zhēng)品牌。那么，今天就不會(huì)這么被動(dòng)了，而如果那么做了，也就沒(méi)有和其正等小企業(yè)的 機(jī)會(huì)了，在過(guò)去五年中加多寶在戰(zhàn)略上一直不獨(dú)立，受制于人。做得再好，廣告投入得再多， 今天全讓廣藥收獲了。第四：倉(cāng)促應(yīng)戰(zhàn)廣藥前段時(shí)間走訪(fǎng)某某市場(chǎng)，在一家餐廳吃飯，發(fā)現(xiàn)桌子上的水牌用不透明的膠帶粘著，很 難看。服務(wù)員說(shuō)是加多寶的人干的！（自然膠帶里的字是“王老吉）問(wèn)小老板，說(shuō)自己也知道很難看，但是加多寶沒(méi)有新的東西，只能用不透明的膠帶粘了。我說(shuō)，這會(huì)影響你飯店的 生意啊。他回答說(shuō)，加多寶的業(yè)務(wù)員也給了自己不少補(bǔ)貼。加多寶至少有3-5年對(duì)時(shí)間準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)和廣藥合作的失敗，應(yīng)該是戰(zhàn)略

27、清晰，策略得當(dāng)?？墒?，在市場(chǎng)上，加多寶卻是無(wú)戰(zhàn)略、不從容的，只是倉(cāng)促更換品牌、倉(cāng)促渠道物料變革、倉(cāng)促中 的法律應(yīng)訴等等，更遺憾的是，加多寶沒(méi)有在知識(shí)產(chǎn)權(quán)上做其他輔助性的保護(hù)，今天還在和 王老吉爭(zhēng)誰(shuí)到底“怕上火。這些都不算什么，更重要的是，2010年合同終止后，加多寶還在生產(chǎn)銷(xiāo)售“王老吉。為此，廣藥集團(tuán)將加多寶告上法庭，索賠75億元。如果這個(gè)訴訟一 旦被法庭采納，那么，加多寶可能面臨高額的賠償。第五：公關(guān)定位不準(zhǔn)，沒(méi)有從根本上摧毀廣藥加多寶話(huà)重金在市場(chǎng)上區(qū)隔了王老吉，這客觀上降低了王老吉的市場(chǎng)份額，從戰(zhàn)略的角 度來(lái)看，這十分不劃算，也沒(méi)有必要。有媒體報(bào)道，今年4月份加多寶廣告投入救高達(dá)4億,加多

28、寶全年可能廣告投入在20億左右。如果加上渠道的費(fèi)用，這將是一個(gè)十分可怕的數(shù)字。用幾十億，甚至更多的費(fèi)用來(lái)做這樣的事情，除了太有錢(qián)之外，只能解釋為不講策略。因?yàn)?渠道的區(qū)隔只能是暫時(shí)的，不能長(zhǎng)久。如果一旦犧牲了過(guò)去經(jīng)銷(xiāo)商、分銷(xiāo)商、終端店的利益 體系，到頭來(lái)企業(yè)會(huì)付出更大的代價(jià)。對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示品牌的力量無(wú)窮大。品牌即是一種認(rèn)知。作為一個(gè)品牌，加多寶原來(lái)什么都不是，現(xiàn)在之所以萬(wàn)般寵愛(ài)在一 身，那是因?yàn)檎J(rèn)知投射的原因。作為一個(gè)品牌，王老吉原來(lái)的光環(huán)突然消失，其實(shí)還是原來(lái) 運(yùn)營(yíng)者的認(rèn)知投射突然消失了。品牌擁有強(qiáng)大的力量：它可使企業(yè)獲得高額利潤(rùn)；統(tǒng)一的品 牌形象，減少企業(yè)大量的宣傳本錢(qián)；獲得顧客的高度信賴(lài)，從而產(chǎn)生持續(xù)的購(gòu)置；經(jīng)銷(xiāo)商會(huì) 主動(dòng)找上門(mén)要代理你的品牌；高度的員工凝聚力，員工會(huì)以自己所在的企業(yè)為榮，節(jié)省了人 力資源變動(dòng)本錢(qián)；持續(xù)增長(zhǎng)的品牌無(wú)形資產(chǎn)。品牌形象設(shè)計(jì)是品牌建設(shè)的外在。所以企業(yè)要 樹(shù)立品牌戰(zhàn)略，最大限度向公眾傳達(dá)品牌信息，完成品牌建設(shè)，形成品牌效應(yīng)，為廣品銷(xiāo)售 服務(wù)。在品牌身上有無(wú)數(shù)的光環(huán)，但品牌本身并不是光源，運(yùn)營(yíng)者的能力才是光源。word10 / 11運(yùn)營(yíng)者 的光源投射到品牌上，品牌才有光環(huán)。渠道的優(yōu)勢(shì)無(wú)可替代目前廣藥集團(tuán)喪失了鴻道集團(tuán)龐大的向銷(xiāo)售渠道，只擁有一個(gè)“王老吉的品牌價(jià)值。在的市場(chǎng)價(jià)值并不是1080億，在回歸到廣藥集團(tuán)后會(huì)大打折扣。