(整理)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理

1、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理深圳銀湖酒店二零零八年三月十五日房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理目錄、尸、 亠刖言第一講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)第二講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系運(yùn)行第三講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系改進(jìn)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理、尸、刖言一、運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容二、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理綜述房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理、尸、 亠刖言中國房地產(chǎn)業(yè)經(jīng)過二十年發(fā)展，已經(jīng)由“做項(xiàng)目”階段發(fā)展 到“做企業(yè)”階段。越來越多的地產(chǎn)企業(yè)面臨著多項(xiàng)目、跨區(qū)域的管 理問題，如何使企業(yè)實(shí)現(xiàn)有質(zhì)量的持續(xù)增長給房地產(chǎn)企業(yè)管理提出了 更高的要求。很多的中國房地產(chǎn)企業(yè)也不乏戰(zhàn)略和制度，但“執(zhí)行難” 成為很多快速發(fā)展中企業(yè)的成長瓶頸。房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理、

2、尸、 亠前言變化不斷增加和加快 風(fēng)險不確定性利益相關(guān)者不斷增加 利益細(xì)分、價值鏈延長客戶和自身要求不斷提高 質(zhì)量、利潤、資金、效益、競爭力項(xiàng)目復(fù)雜性不斷提高 呼喚房地產(chǎn)的運(yùn)營管理 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理、尸、 亠前言 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理、尸、 亠前言、尸、 亠前言運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容一、運(yùn)營管理的概念與內(nèi)容1、運(yùn)營的定義2、運(yùn)營管理的基本概念3、對運(yùn)營管理的深入理解一、運(yùn)營的定義運(yùn)營( Operations )就是把投入的資源(生產(chǎn)要素)按照特定 要求轉(zhuǎn)換為產(chǎn)出(產(chǎn)品和服務(wù))的過程。因而是一切組織的最基本職 能之一。二、運(yùn)營管理的基本概念1、運(yùn)營管理的幾種定義2、企業(yè)價值鏈3、基于企業(yè)價值鏈的運(yùn)營

3、管理二、運(yùn)營管理的基本概念1、運(yùn)營管理的幾種定義運(yùn)營管理( Operations Management )相近的概念有制造管理、 生產(chǎn)管理、生產(chǎn)與運(yùn)作管理、作業(yè)管理、運(yùn)作管理等，它們的名稱之 所以不同，實(shí)際上是反映了這一學(xué)科的發(fā)展過程。與工業(yè)化聯(lián)系在一起的有形產(chǎn)品，可稱為“ Production ”或 “manufacturing ”,對應(yīng)的 ( production Manage-ment)，如：汽車、 生產(chǎn)等提供服務(wù)的活動稱為“ operations ”,運(yùn)作/運(yùn)營管理( OperationsManagement )運(yùn)營管理定義( 1 )運(yùn)營管理 (OM )是對主要經(jīng)營活動的管理， 即組織

4、和控制為客戶提供商品或服務(wù)中的最基本的經(jīng)營活動(Management of main business activity:the organizing and controlling of the fundamental business activity of providing goods and services to customers).運(yùn)營管理( OM )就是對創(chuàng)造和提供公司基本產(chǎn)品和服務(wù)的各個系 統(tǒng)的設(shè)計(jì)、運(yùn)行和改進(jìn)。(Operations management (OM) is defined as the design、operation and improvement of

5、the systems that create and deliver the firm 's primary products and services )現(xiàn)在的趨勢是將生產(chǎn)和提供服務(wù)的活動均稱為“運(yùn)營”， 生產(chǎn)管理也就演化為運(yùn)營管理( operation management ),也有的 稱之為“生產(chǎn)與運(yùn)作管理”“ Production and Operation Management ”二、運(yùn)營管理的基本概念2、企業(yè)價值鏈( VCM ) 每一企業(yè)都是設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、交貨和對產(chǎn)品起輔助作用的各種活 動的集合體。所有這些活動都可以用一個價值鏈( VCM )表示。 價值鏈把企業(yè)的活動

6、分成主要活動 ( Primary Activities )和支持活動 (Secondary Activities )兩大類。房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈企業(yè)價值鏈（ VCM ）二、運(yùn)營管理的基本概念3、基于企業(yè)價值鏈的運(yùn)營管理企業(yè)的運(yùn)營管理 （OM ）就是通過企業(yè)價值鏈上各項(xiàng)活動進(jìn)行分析和 設(shè)計(jì)，強(qiáng)化主要業(yè)務(wù)流程，協(xié)調(diào)企業(yè)活動并不斷優(yōu)化，從而創(chuàng)造和提 供增值的產(chǎn)品和服務(wù)，在滿足客戶價值需求的同時降低產(chǎn)品和服務(wù)成 本，獲得和提高企業(yè)競爭優(yōu)勢運(yùn)營管理的對象和內(nèi)容 運(yùn)營管理的目標(biāo) 運(yùn)營管理的原則 運(yùn)營管理的執(zhí)行者運(yùn)營管理的對象運(yùn)營管理的對象是運(yùn)營過程和運(yùn)營系統(tǒng)運(yùn)營過程是一個投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的過程，是一個勞動過程

7、或價 值增加的過程，它是運(yùn)營管理的第一大對象，運(yùn)營管理必須考慮如何 對這樣的生產(chǎn)運(yùn)營活動進(jìn)行有效的組織和控制1、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)2、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)和運(yùn)行3、企業(yè)價值鏈的各個系統(tǒng)和改進(jìn) 第一：不斷滿足客戶需要。（性能、價格、時間）第二：有效利用資源。（人員、材料、運(yùn)輔、庫存、設(shè)備、場地）運(yùn)營管理的原則 樹立整體思想，追求協(xié)調(diào)下的均衡 運(yùn)營過程規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化 堅(jiān)持量化的管理與控制 前饋控制與反饋控制相結(jié)合 剛性與柔性相結(jié)合 充分利用信息平臺 運(yùn)營管理的執(zhí)行者首席運(yùn)營官 （ Chief Operating Officer, 縮寫 COO ，又稱營運(yùn) 長），主要負(fù)責(zé)企業(yè)的日常營

8、運(yùn)，輔助CEO （Chief Executive Officer ） 的工作；負(fù)責(zé)企業(yè)的運(yùn)營管理，對CEO負(fù)責(zé)，不對企業(yè)的發(fā)展趨勢負(fù) 責(zé)。COO在某些公司中同時任職總裁，但他們通常是常務(wù)或資深的副 總裁運(yùn)營管理的執(zhí)行者? 組織制定公司全年、半年、季度和月工作計(jì)劃? 提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及崗位設(shè)立方案? 組織擬訂公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程? 組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進(jìn)行考評? 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系? 主持召開日常運(yùn)營會議，跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)各職能部門的工作? 組織建立各部門的績效評估體系，對各部門和主管進(jìn)行考評? 組織制定公司全年、半年、季度和月工作計(jì)劃? 提出內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)設(shè)置及

9、崗位設(shè)立方案? 組織擬訂公司的業(yè)務(wù)規(guī)范和運(yùn)營流程? 組織建立各部門業(yè)績評估體系，對部門和主管進(jìn)行考評? 協(xié)調(diào)各部門之間的工作關(guān)系? 主持召開日常運(yùn)營會議，跟蹤、檢查、協(xié)調(diào)各職能部門的工作? 組織建立各部門的績效評估體系，對各部門和主管進(jìn)行考評1、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的設(shè)計(jì)2、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的運(yùn)行3、房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的各個系統(tǒng)的改進(jìn)一、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的現(xiàn)狀與特點(diǎn)很多房地產(chǎn)企業(yè)中普通存的現(xiàn)象： 部門職能不清，相互推諉，交叉工作難協(xié)調(diào)? 崗位職責(zé)不明，干好干壞說不清? 授權(quán)不清，不知該不該做主? 單個項(xiàng)目做得很好，但多項(xiàng)目運(yùn)作問題不斷?

10、 總有忙不完的事情，但不知道在忙什么，為什么忙？? 同樣的問題重復(fù)發(fā)生? 不斷地處理問題但總也處理不完? 換一個領(lǐng)導(dǎo)換一種做法? 越級指揮，計(jì)劃天天變? 制度流程一大堆，形同虛設(shè)? 員工不斷抱怨，雖然收入越來越高滿意度卻越來越低? 客戶投訴不斷 認(rèn)識誤區(qū)：認(rèn)為運(yùn)營管理就是項(xiàng)目計(jì)劃管理 最新難題：多項(xiàng)目跨區(qū)域開發(fā)的企業(yè)計(jì)劃和目標(biāo) 如何保證二、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃管理的關(guān)系（一）運(yùn)營與項(xiàng)目（二）項(xiàng)目管理簡介（三）運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別（四）運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃的關(guān)系（一）運(yùn)營與項(xiàng)目工作性質(zhì)與內(nèi)容的不同（二）項(xiàng)目管理簡介項(xiàng)目的定義： 對確定性對象按限定時間，費(fèi)用和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)完成的一次性 任務(wù)。

11、“項(xiàng)目管理 就是指把各種系統(tǒng)、 方法和人員結(jié)合在一起， 在規(guī)定的時間、 預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項(xiàng)目的各項(xiàng)工作，有效的項(xiàng)目管理是指在 規(guī)定用來實(shí)現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi)，對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計(jì)劃、 引導(dǎo)和控制工作?！?美國項(xiàng)目管理學(xué)會 < 項(xiàng)目管理知識體系綱要 >項(xiàng)目管理簡介：（三）運(yùn)營管理與項(xiàng)目管理的區(qū)別（四）運(yùn)營管理與項(xiàng)目計(jì)劃的區(qū)別房地產(chǎn)企來產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的主要系統(tǒng)和支持、保證、控制價值鏈的支持系統(tǒng)主要系統(tǒng)：立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工、銷售 支持系統(tǒng)：人力資源、財(cái)務(wù)、行政、成本、采購、技術(shù)、 報(bào)建房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理就是對以上各個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、 運(yùn)行和改 進(jìn)、以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)

12、的增值，提高效率、降低成本，提升企業(yè)的核心 競爭力。三、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的原理 （一）房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈 （二）房地產(chǎn)運(yùn)營管理體系中的各項(xiàng)活動 / 子系統(tǒng) （一）房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈（二）房地產(chǎn)運(yùn)營管理體系中的各項(xiàng)活動 / 子系統(tǒng) 房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與銷售價值鏈的主要系統(tǒng)和支持、保證、控制價值 鏈的支持系統(tǒng)：主要系統(tǒng)： 立項(xiàng)、策劃、設(shè)計(jì)、施工、竣工、銷售。支持系統(tǒng)：人力資源、財(cái)務(wù)、行政、成本、技術(shù)、采購、報(bào)建 第一講：房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系模型房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系的設(shè)計(jì)常見問題一、房地

13、產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略指引下的組織架構(gòu)二、設(shè)計(jì)組織架構(gòu)下的部門職能三、合理設(shè)計(jì)各部門崗位崗位職責(zé)及權(quán)責(zé)劃分四、組織系統(tǒng)文件的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)要求一、房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略指引下的組織架構(gòu)按照現(xiàn)代管理理論企業(yè)管理一般按職能分工，其中最其本的也是最主要的職能是財(cái)務(wù) 會計(jì)、技術(shù)、生產(chǎn)運(yùn)營、市場營銷和人力資源管理。分工的職能既是獨(dú)立的又是相互依賴的，正是這種相互依賴和配合 才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)。企業(yè)的經(jīng)營活動是這些職能有機(jī)聯(lián)系的一個循環(huán)往復(fù)的過程 四種架構(gòu)圖職能式項(xiàng)目式弱矩陣式強(qiáng)矩陣式矩陣式弱矩陣矩陣式 -平衡式強(qiáng)矩陣式矩陣型 -復(fù)合式金地集團(tuán)組織架構(gòu)圖華潤集團(tuán)組織架構(gòu)圖萬科組織架構(gòu)特點(diǎn)：最早提出職業(yè)經(jīng)理人理念的企業(yè)，倡

14、導(dǎo)職業(yè)化管理管理較規(guī)范集團(tuán)本部為投資決策中心，從事戰(zhàn)略高度事宜 各地區(qū)為法人治理機(jī)制企業(yè)，通過產(chǎn)權(quán)控制 分公司授權(quán)較大，機(jī)構(gòu)盡量簡單，總部提供支持和監(jiān)約功能 人力資源管理非常重視， 強(qiáng)調(diào)人員的輪崗和晉升， 職業(yè)生源較好， 薪 酬較低，強(qiáng)調(diào)職業(yè)生涯的發(fā)展運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則運(yùn)營組織系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則部門職能 例：成本部、采購部崗位職責(zé) 例：成本部、采購部成本部經(jīng)理崗位職責(zé) 預(yù)算工程師崗位職責(zé)采購部經(jīng)理崗位職責(zé)合約工程主管崗位職責(zé)合約物資主管崗位職責(zé)合約營銷主管崗位職責(zé)成本管理事務(wù)員崗位職責(zé)范例：采購部部門管理職能1、市場調(diào)查和供方管理工作：1.1負(fù)責(zé)了解各施工單位的資質(zhì)狀況、施工業(yè)績、報(bào)價水平及任

15、務(wù)飽和 情況;1.2負(fù)責(zé)組織對供方（施工隊(duì)伍、設(shè)計(jì)單位、廣告商等）的資質(zhì)進(jìn)行考察，建立合格供方名錄；1.3負(fù)責(zé)定期對材料設(shè)備市場進(jìn)行考察，動態(tài)掌握材料設(shè)備的市場信息；1.4負(fù)責(zé)編制或匯總供方市場考察報(bào)告評分表和材料市場考察報(bào)告；1.5負(fù)責(zé)建立材料市場信息庫，為相關(guān)部門提供最新的市場價格信息。2、招投標(biāo)及合同管理2.1負(fù)責(zé)編制項(xiàng)目整體施工招標(biāo)方案及計(jì)劃；2.2負(fù)責(zé)組織設(shè)計(jì)招投標(biāo)工作；2.3負(fù)責(zé)組織工程招投標(biāo)工作；2.4負(fù)責(zé)組織工程監(jiān)理的分判；2.5負(fù)責(zé)組織營銷廣告包裝業(yè)務(wù)的分判工作；2.6負(fù)責(zé)對投標(biāo)單位資格審核；2.7負(fù)責(zé)對部門起草的合同文件進(jìn)行解釋，建立和完善招投標(biāo)及合同文件的標(biāo)準(zhǔn)版本。3、甲

16、供材料和裝飾材料的管理3.1負(fù)責(zé)編制公司甲供材料的進(jìn)度計(jì)劃；3.2負(fù)責(zé)物資采購；3.3負(fù)責(zé)協(xié)助設(shè)計(jì)部提供裝飾材料和其它需送樣報(bào)審物資的樣品。范例：成本部經(jīng)理崗位職責(zé)1、全面負(fù)責(zé)成本部工作，直接對主管副總經(jīng)理或總經(jīng)理負(fù)責(zé)，承擔(dān)本 部門領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任；2、制定本部門的工作計(jì)劃和目標(biāo)，負(fù)責(zé)本部門工作職責(zé)的落實(shí)和各項(xiàng) 工作計(jì)劃的執(zhí)行，保證部門高效、有序的進(jìn)行；3、組織部門預(yù)算專業(yè)人員開展項(xiàng)目各建設(shè)階段的成本控制工作，合理 確定和有效控制工程造價，通過動態(tài)控制實(shí)現(xiàn)成本控制目的；4、組織部門開展市場調(diào)查和研究，收集各類材料與工程造價信息，進(jìn) 行技術(shù)經(jīng)驗(yàn)分析，堅(jiān)持?jǐn)?shù)據(jù)積累；5、確認(rèn)和簽署部門發(fā)出的重要造價文件，如

17、結(jié)算等，配合公司完成三 算單辦理等重大事項(xiàng)；6、負(fù)責(zé)組織部門管理制度與業(yè)務(wù)規(guī)范的建立，并與公司及相關(guān)部門的 有關(guān)制度銜接，保證部門制度合理有效。范例：預(yù)算工程師崗位職責(zé)1、在部門經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，完成項(xiàng)目在各階段：方案建議階段、初步設(shè) 計(jì)階段、施工圖設(shè)計(jì)階段、招投標(biāo)階段、合同實(shí)施階段、以及竣工等 階段所相應(yīng)的投資估算書、預(yù)算書、概算書、工程量清單、結(jié)算書等 的編制。2、接受參加專業(yè)培訓(xùn)、更新知識、提高業(yè)務(wù)水平。3、及時掌握項(xiàng)目工程進(jìn)展的狀況，對承包商報(bào)送的工程形象進(jìn)度進(jìn)行審核，提出付款額的建議。（僅限項(xiàng)目部的預(yù)算工程師）4、對不同的設(shè)計(jì)及材料進(jìn)行成本研究，并向現(xiàn)場工程師或設(shè)計(jì)單位提 出成本建議，協(xié)

18、助他們在投資限額范圍內(nèi)進(jìn)行設(shè)計(jì)或設(shè)計(jì)變更。5、工程進(jìn)行期間，定期制定成本估算報(bào)告書，反映施工中存在的問題 及支付的情況，就工程變更的大約費(fèi)用，向公司有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)及相關(guān)部門 提出建議。6、審核工程變更清單，與承包商達(dá)成費(fèi)用上的增減協(xié)議。審核合同以 外的新增材料單價。范例：成本部、采購部權(quán)限劃分 成本管理權(quán)限劃分 招標(biāo)采購事務(wù)權(quán)限劃分1 、 規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 2、營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 3 、工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分 范例：規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 范例：營銷事務(wù)招標(biāo)與合約權(quán)限劃分 范例：工程合約與招標(biāo)權(quán)限劃分四、組織系統(tǒng)文件的設(shè)計(jì)方法和設(shè)計(jì)要求組織系統(tǒng)規(guī)范體系的設(shè)計(jì)原則 組織系統(tǒng)文件的

19、建立過程現(xiàn)狀診斷（ WHY ）制定目標(biāo)（ WHERE）組織人員（ WHO ）明確計(jì)劃（ WHEN ）文件架構(gòu)與關(guān)鍵內(nèi)容確定（WHAT ） 編制與評審/培訓(xùn)與應(yīng)用（HOW ）統(tǒng)一規(guī)劃文件的格式:手冊封面文件目錄文件編號文件版號紙張字體字號LOGO三、房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（一）業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的內(nèi)容（二）業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程與工作協(xié)調(diào)（三）業(yè)務(wù)規(guī)范系統(tǒng)文件手冊的建立要求其中，第（二）、（三）項(xiàng)內(nèi)容同運(yùn)營組織系統(tǒng)，不再重復(fù)四、房地產(chǎn)運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)（一）運(yùn)營流程系統(tǒng)的內(nèi)容（二）系統(tǒng)的設(shè)計(jì)過程與工作協(xié)調(diào)（三）運(yùn)營流程系統(tǒng)文件手冊的建立 案例流程清單 案例流程清單 案例流程清單 案例流程清單 案

20、例流程清單 案例流程清單 案例流程清單 案例流程清單 基于房地產(chǎn)開發(fā)價值鏈運(yùn)營流程系統(tǒng) * 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個 * 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個 * 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個* 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個* 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個* 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個* 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個* 地產(chǎn)流程項(xiàng)目流程文件清單 73 個 運(yùn)營流程系統(tǒng)的設(shè)計(jì)原則 第一階段，業(yè)務(wù)關(guān)系的清晰化第二階段，實(shí)現(xiàn)流程運(yùn)營的規(guī)范化 第三階段，過程及結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)化，量化衡量指標(biāo) 第四階段，正式形成流程文件運(yùn)營流程系統(tǒng)文件不能覆蓋所有的業(yè)務(wù)要求必要時需要業(yè)

21、務(wù)規(guī)范文件的支持規(guī)范文件強(qiáng)調(diào)的是能做什么， 不能做什么， 流程文件關(guān)注的是如何 做案例1集團(tuán)公司成本管理的職能管理職能：經(jīng)營層面：立項(xiàng)與資金審批，經(jīng)營目標(biāo)確定（集團(tuán)確定收益要求 及時間）管理層面：人力資源與考核（針對下派人員，包括總經(jīng)理、總監(jiān)、 建筑、財(cái)務(wù)、成本部經(jīng)理、學(xué)生招聘與培養(yǎng)）；統(tǒng)一架構(gòu)、管理制度 與流程、作業(yè)指導(dǎo)業(yè)務(wù)層面：管理、監(jiān)控與服務(wù)案例1集團(tuán)公司成本管理的職能具體操作：目標(biāo)評審（立項(xiàng)及方案階段審批） 動態(tài)監(jiān)控（集團(tuán)成本月報(bào)） 參與重大招標(biāo)（鋁合金、總包、電梯） 戰(zhàn)略采購（與技術(shù)部協(xié)作） 地區(qū)成本基準(zhǔn)（考察分析，與地方一起） 標(biāo)準(zhǔn)合同、招標(biāo)文件成本控制研究（設(shè)計(jì)階段、含鋼量） 信

22、息化平臺建設(shè)與推廣項(xiàng)目年度月度檢查評分（評分表）五、房地產(chǎn)集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營管理的特殊性 集團(tuán)公司的組織架構(gòu)公司性質(zhì)：項(xiàng)目一一公司一一區(qū)域一一集團(tuán)管理定位：運(yùn)行管理、戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理公司規(guī)模：從小到大，機(jī)構(gòu)從簡單到復(fù)雜發(fā)展階段：初識一一擴(kuò)張一一穩(wěn)定一一提升三種形式：運(yùn)營管控：組織與項(xiàng)目運(yùn)營相關(guān)的環(huán)節(jié)戰(zhàn)略管控：主要資源：人、財(cái)、項(xiàng)目財(cái)務(wù)管控：投資與財(cái)務(wù)如何確立：形成過程：項(xiàng)目公司區(qū)域集團(tuán)授權(quán)程度：先集權(quán)、后放權(quán)取決因素：區(qū)域性與管理能力，效率與控制力六、房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理體系的設(shè)計(jì)常見問題 脫離實(shí)際，追求大而全沒有及時清理歸集沒有及時培訓(xùn)導(dǎo)入，導(dǎo)致無法完全利用沒有及時補(bǔ)充與升級沿襲以人為法的做法，人

23、不同規(guī)范、流程就不同運(yùn)營管理體系設(shè)計(jì)總結(jié)完整的運(yùn)營管體系要具備適用性、針對性、可操作性和持續(xù)性 房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的體系設(shè)計(jì)體系運(yùn)行的基本原理運(yùn)營的計(jì)劃管理運(yùn)營的目標(biāo)管理一、體系運(yùn)行的驅(qū)動方式二、體系運(yùn)行的一般過程一、體系運(yùn)行的驅(qū)運(yùn)方式（一）目標(biāo)管理：引導(dǎo)一系列經(jīng)營、管理活動二）計(jì)劃管理：落實(shí)和協(xié)調(diào)各項(xiàng)經(jīng)營、管理活動 二、體系運(yùn)行的一般過程 一、房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系的構(gòu)成二、計(jì)劃的形成三、計(jì)劃的跟蹤與監(jiān)控四、計(jì)劃的調(diào)整一、房地產(chǎn)企業(yè)計(jì)劃管理體系的構(gòu)成二、計(jì)劃的形成計(jì)劃形成的一般過程：自上而下與自下而上 計(jì)劃的編制、評審、決策與下達(dá) 計(jì)劃管理的責(zé)任部門計(jì)劃編制的依據(jù)各類計(jì)劃編制的時間 各項(xiàng)計(jì)劃

24、編制的深度要求計(jì)劃形成的一般過程：1、每一級計(jì)劃自上而下提出節(jié)點(diǎn)要求（由上級或上游計(jì)劃控制）2、自下而上編制計(jì)劃滿足節(jié)點(diǎn)要求3、反反復(fù)復(fù)多個來回的磨合 計(jì)劃的編制、評審、決策與下達(dá)1、編制：責(zé)任部門牽頭，相關(guān)部門配合2、評審方式：由集團(tuán)業(yè)務(wù)部門、上級主管領(lǐng)導(dǎo)以會議或會簽方式3、達(dá)不成一致意見時，授權(quán)的決策人確定，但不應(yīng)違反責(zé)權(quán)對等原則4、正式審批與下達(dá)計(jì)劃管理的責(zé)任部門： 圍繞計(jì)劃工作有多種責(zé)任 :不同類型和深度的計(jì)劃責(zé)任部門不同1、組織與協(xié)調(diào)部門，如運(yùn)營部、總經(jīng)辦等2、編制：主導(dǎo)與配合編寫：審核與評估部門3、信息管理部門：發(fā)布下達(dá)計(jì)劃4、決策機(jī)構(gòu)：管理者或委員會范例： * 年項(xiàng)目開發(fā)計(jì)劃匯總

25、表范例： * 項(xiàng)目分期開發(fā)計(jì)劃 范例：多項(xiàng)目管理的工程計(jì)劃管理體系圖（一）一、房地產(chǎn)企業(yè)目標(biāo)管理體系的構(gòu)成以預(yù)算管理目標(biāo)為主導(dǎo)的經(jīng)營目標(biāo)1、收入2、支出：成本、稅、費(fèi)3、利潤4、其他指標(biāo)：收益率、周轉(zhuǎn)率以績效管理目標(biāo)為主導(dǎo)的管理目標(biāo)房地產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營管理的系統(tǒng)進(jìn)行運(yùn)營的目標(biāo)管理成本目標(biāo)管理的基本模型成本目標(biāo)管理的幾個階段 動態(tài)成本構(gòu)成 動態(tài)成本=未結(jié)算合同 +已結(jié)算合同 +非合同性成本 +待發(fā)生成本成本目標(biāo)管理過程1、目標(biāo)的設(shè)定：? 結(jié)合產(chǎn)品和產(chǎn)場，相關(guān)部門的參與? 按可跟蹤的簽約過程和可考核的責(zé)任分解2、目標(biāo)的動態(tài)跟蹤與反饋：? 成本動態(tài)月報(bào)3、目標(biāo)的偏差分析：? 報(bào)表統(tǒng)計(jì)與分析4、目標(biāo)的調(diào)整：? 調(diào)整提出原則：誰主張，誰舉證? 動態(tài)調(diào)整：始終心中有數(shù)，技術(shù)、經(jīng)營結(jié)合的手段 范例：成本測算表六類公攤費(fèi)用及期間費(fèi)用范例：成本測算表各類產(chǎn)品建筑標(biāo)準(zhǔn) 范例：成本動態(tài)表目標(biāo)成本范例：某標(biāo)桿企業(yè)成本動態(tài)月報(bào) 成本