YT集團(tuán)對子公司薪酬總額控制模式設(shè)計

1、第一章 緒論1.1 研究背景隨著我國國有企業(yè)的改革進(jìn)一步深化，大型國有集體型企業(yè)的管理成為國有企業(yè)進(jìn)一步改革的一個問題。在國有企業(yè)通過上市等方式逐步完善國有集團(tuán)公司的上層治理結(jié)構(gòu)之后，對于集團(tuán)公司來說，如何能夠有效的對子公司或二級單位進(jìn)行激勵控制成為下一步改革的難題。集團(tuán)對子公司或二級單位的激勵控制機(jī)制中包括：人事控制、股權(quán)控制、財務(wù)控制和審計控制。由于大部分集團(tuán)公司都采用了集中采購、集中銷售、投資集中管理等財務(wù)控制手段，同時，集團(tuán)公司也逐步將子公司或二級單位的人事權(quán)下放，這樣對集團(tuán)公司來說就形成了一個困境：如何能夠?qū)⒆庸净蚨墕挝坏男匠昕刂圃诤侠淼姆秶畠?nèi)?如果能夠構(gòu)建一個合理的薪酬總額預(yù)

2、算控制機(jī)制，那么一方面集團(tuán)可以全面的控制子公司的成本支出，另一方面也可以激勵子公司的高層管理人員充分發(fā)揮人員的積極性，實現(xiàn)減員增效。YT集團(tuán)有限公司作為中國首批57家試點(diǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，是一家在國內(nèi)外許多地方設(shè)有工廠、子公司和代表處，具有年產(chǎn)大馬力輪式拖拉機(jī)5000-6000臺，履帶式拖拉機(jī)25000臺，中小馬力輪式拖拉機(jī)15-20萬臺，柴油發(fā)動機(jī)10萬臺，聯(lián)合收割機(jī)4000臺，壓路機(jī)4000臺，工業(yè)推土機(jī)2000臺生產(chǎn)能力的，以機(jī)械制造為主的大型綜合性企業(yè)集團(tuán)。20世紀(jì)90年代中國拖拉機(jī)研究與實驗檢測中心的成功并入，極大地提高了YT的產(chǎn)品研發(fā)實力。多年來，YT在新產(chǎn)品開發(fā)、投資、生產(chǎn)、營銷等方

3、面不斷保持與德、日本、英國等國家的國際知名企業(yè)的合作。源自瑞士、德國、美國、英國、意大利等世界發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)設(shè)備、流水生產(chǎn)線，能夠出色的完成鑄造、鍛造、沖壓、機(jī)械加工、熱處理等工藝過程。在全球的許多國家都可以看到Y(jié)T的產(chǎn)品。憑借150萬臺拖拉機(jī)的生產(chǎn)經(jīng)驗以及由此奠定出獨(dú)具特色的工藝水平和技術(shù)實力，YT集團(tuán)有限公司幾經(jīng)成為卓越的農(nóng)業(yè)機(jī)械制造專家，并在這一領(lǐng)域享有極高的聲譽(yù)。追隨時代和科技的發(fā)展步伐，以品質(zhì)卓越的產(chǎn)品滿足社會的需求，是YT集團(tuán)有限公司多年來的信念和追求。YT從機(jī)制、體制入手，積極建立現(xiàn)代企業(yè)制度。通過采用合資經(jīng)營、股份制改造、租賃承包和放開經(jīng)營等方式，積極探索資本經(jīng)營努力向著跨行業(yè)

4、、跨地區(qū)、跨所有制和跨國經(jīng)營的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)邁進(jìn)，逐步建立起適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)體制的企業(yè)經(jīng)營機(jī)制。在新世紀(jì)的曙光照耀大地之際，YT制定了新的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，YT人又一次踏上了創(chuàng)業(yè)的征程。YT集團(tuán)下屬子公司或二級單位共15個，分別為：沖壓廠、油泵廠、運(yùn)輸公司、工裝制造、叉車廠、動能公司、通配廠、設(shè)備修造廠、通信分公司、柴油機(jī)公司、建管公司、模具公司、二鐵廠、通鑄廠。這些子公司和二級單位所處的行業(yè)以機(jī)械加工為主，還涉及了通訊行業(yè)、運(yùn)輸行業(yè)以及能源動力方面。目前，集團(tuán)公司對子公司和二級單位的控制主要有四個方面的構(gòu)成：采購控制、銷售控制、財務(wù)控制和人事控制。采購控制采取了集團(tuán)公司成立了統(tǒng)一的采購中心，負(fù)責(zé)整個

5、集團(tuán)的主要物資的統(tǒng)一采購，而對于金額數(shù)量較小和低值易耗的采購權(quán)則交付給各個子公司和二級單位。通過這種采購方式，強(qiáng)化了內(nèi)部的物流優(yōu)化，集團(tuán)公司有效控制了原材料成本。銷售控制采取了分散的方式，將銷售權(quán)下放到各個子公司或二級單位，包括將產(chǎn)品的定價權(quán)、銷售人員人事權(quán)、售后服務(wù)等權(quán)力逐漸下放，目前已經(jīng)形成了由集團(tuán)公司負(fù)責(zé)整個集團(tuán)的整體營銷策劃，通過整合各個子公司和二級單位的銷售網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建了整個集團(tuán)的銷售網(wǎng)點(diǎn)，由于集團(tuán)公司通過營銷部和財務(wù)公司對整個集團(tuán)的銷售合同和銷售回款進(jìn)行統(tǒng)一管理，基本上保證了對市場的有效控制。財務(wù)控制是通過成立財務(wù)公司的方式，統(tǒng)一管理的各個子公司的銀行帳號和合同專用帳號，形成了集團(tuán)內(nèi)

6、部資金集中管理，有效的在各個子公司之間進(jìn)行資金的協(xié)調(diào)，降低了整個集團(tuán)之間的財務(wù)費(fèi)用，提高了資金的運(yùn)作效率。人事控制分為對高層管理人員的控制和對子公司一般員工的人事控制。對子公司或二級單位的高層管理人員的任免、考核以及薪酬的發(fā)放均由集體公司統(tǒng)一管理。而對于子公司的一般員工的聘用、考核、調(diào)任、薪酬則由各個子公司或二級單位自行決定，集體公司只對一般員工的薪酬總額進(jìn)行控制。由以上控制機(jī)制中可以看出，集團(tuán)公司通過集中采購和薪酬總額控制來對子公司成本中的變動成本進(jìn)行控制，通過銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)完成了對銷售的有效控制，而通過財務(wù)公司的方式對整個子公司和二級單位的現(xiàn)金流進(jìn)行了有效控制，通過對子公司或二級單位的高層

7、管理人員的任免考核有效激勵其朝著集團(tuán)效益最大化的方向努力。但是，由于國有企業(yè)長期存在的本位主義，每一個子公司和二級單位的高層管理人員都愿意為其所在公司或二級單位爭取最大的薪酬總額，以換取其下屬對其的支持，寧可壓低自己的年薪也不愿意完全貫徹集團(tuán)公司所下達(dá)的減員增效和較低人工成本的政策，每年集團(tuán)的人力資源部與子公司或二級單位的高級管理人員之間針對各個子公司的薪酬總額進(jìn)行激烈的討價還價。所以，人力資源部長期以來一致在致力于尋找一個薪酬總額的確定方法，該方案能夠使子公司或二級單位高級管理人員真正從企業(yè)的全員效率的角度出發(fā)完善內(nèi)部管理，同時又能滿足各個子公司或二級單位之間的公平感。在這樣一個現(xiàn)實的企業(yè)研

8、究背景下，本文從整個集團(tuán)的利益出發(fā)，尋找制定子公司或二級單位薪酬總額的方法，使之能夠解決集團(tuán)對子公司或二級單位人工成本有效控制的基礎(chǔ)上，又能保證各個子公司或二級單位之間的橫向公平感。1.2研究目的與問題本文以國有大型集團(tuán)公司YT股份有限（集團(tuán)）公司（以下簡稱“YT集團(tuán)”）為背景，利用相關(guān)財務(wù)管理理論和人力資源管理理論為指導(dǎo)，全面設(shè)計了集團(tuán)公司對子公司薪酬總額的預(yù)算控制機(jī)制。 薪酬控制機(jī)制設(shè)計的成功與否關(guān)鍵在于能否在兩個方面起到作用：其一，薪酬總額的控制機(jī)制能否使子公司或二級單位的人工成本控制在合理的范圍之內(nèi)；其二，各個子公司和二級單位之間是否能夠形成一定的公平感，并能形成有效的激勵效應(yīng)?；谝?/p>

9、上兩個目標(biāo)，本文對現(xiàn)有的薪酬總量控制與增長機(jī)制的分析，對各個子公司和二級單位對現(xiàn)有薪酬總額的確定方法的意見進(jìn)行了全面的調(diào)研，重點(diǎn)著眼于解決YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬計劃中的問題，立足現(xiàn)狀、著眼未來，對YT集團(tuán)十幾個二級單位的薪酬計劃制定科學(xué)、規(guī)范的流程，目標(biāo)在于制定一個科學(xué)合理的二級單位薪酬計劃體系。根據(jù)對YT集團(tuán)現(xiàn)行二級單位薪酬計劃中績效工資的基數(shù)考核指標(biāo)、考核指標(biāo)的目標(biāo)確定方法、掛鉤系數(shù)以及薪酬計劃的事后調(diào)控等方面的問題進(jìn)行了分析，認(rèn)為YT集團(tuán)薪酬計劃中存在以下問題：（1） 績效工資的基礎(chǔ)應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)工資體系的影響，要在績效工資基數(shù)的設(shè)計上體現(xiàn)與二級單位經(jīng)營業(yè)績的顯著正相關(guān)性。（2） 采用單一的目標(biāo)

10、利潤作為績效工資的調(diào)整系數(shù)制定依據(jù)不能夠充分的反映企業(yè)的盈利水平，應(yīng)該結(jié)合其他方面的指標(biāo)，比如：反映資產(chǎn)盈利能力資產(chǎn)收益率指標(biāo)，反映員工貢獻(xiàn)的人均利潤等指標(biāo)。（3） 如何將利潤指標(biāo)針對不同類型的子公司進(jìn)行合理地使用。（4） 考核指標(biāo)中沒有涉及對企業(yè)長期盈利能力進(jìn)行評價的指標(biāo)，設(shè)計怎樣的指標(biāo)能夠有效降低二級單位經(jīng)營過程中短期行為的負(fù)面影響，最終達(dá)到消除經(jīng)營短期行為的目的。（5） 如何將二級單位在資產(chǎn)規(guī)模等基本生產(chǎn)因素的差異對利潤等指標(biāo)的影響因素考慮進(jìn)來，以促進(jìn)各個子公司的集約化經(jīng)營。（6） 如何將目標(biāo)管理與扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑相結(jié)合制定薪酬計劃。（7） 應(yīng)當(dāng)如何將目標(biāo)的確定變得科學(xué)化、定量化，以此來減

11、少事前和事后集團(tuán)與子公司之間的討價還價成本。（8） 如何改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)的計算方法，以減少基數(shù)大小不同的對薪酬計劃影響。（9） 集團(tuán)對子公司的激勵強(qiáng)度不夠，應(yīng)通過調(diào)整掛鉤系數(shù)加強(qiáng)激勵強(qiáng)度。（10） 要通過調(diào)整與其它成數(shù)項，以保證激勵的穩(wěn)定性（主要是指薪酬計劃受外界不確定性的影響小一些）。 （11） YT集團(tuán)目前沒有一個明確的關(guān)于事后調(diào)整薪酬的條件設(shè)置。（12） YT集團(tuán)也沒有一個對薪酬計劃進(jìn)行調(diào)整的規(guī)范程序以及責(zé)任與權(quán)利 的分配規(guī)范。對以上問題的進(jìn)一步分析，將問題進(jìn)行歸總，發(fā)現(xiàn)，以上問題（1）、問題（6）、問題（7）、問題（8）、問題（9）都是由于一個沒有解決好，那就是績效工資如何與企業(yè)的

12、效益相掛鉤問題。但是要解決好這個問題就必須解決好問題（2）、問題（3）、問題（4）、問題（5）和問題（10）,但仔細(xì)分析這幾個問題，都是圍繞著如何尋找一個合理的評價YT集團(tuán)十幾個子公司的經(jīng)營狀況，或者說是在尋找一個科學(xué)反映YT集團(tuán)各個子公司扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。在解決好這個問題的基礎(chǔ)上，我們才能對薪酬計劃的調(diào)整問題進(jìn)行合理的規(guī)范。所以，在對新的薪酬總額確定方法的設(shè)計中，本文立足于解決好以下兩個方面的問題：第一、 如何尋找一個能夠綜合考慮多方面因素（下崗分流、不良資產(chǎn)剝離）對子公司或二級單位員工貢獻(xiàn)的財務(wù)指標(biāo)？第二、 如何根據(jù)各個單位的經(jīng)營狀況，對各個單位進(jìn)行分類，并根據(jù)不同的盈利狀況來確定一個薪酬總

13、額？1.3 研究思路本文首先根據(jù)YT集團(tuán)的現(xiàn)實背景提出了如何確定一個公平合理的子公司薪酬總額的控制模式，在對YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬控制模式和當(dāng)前理論分析的前提下，提出了YT集團(tuán)對子公司的薪酬控制模式的設(shè)計按照以下六個步驟。二級單位人均工資水平與財務(wù)指標(biāo)的非相關(guān)性（即：歷史工資水平存在一定的不合理性）導(dǎo)致了新的薪酬計劃無法采用原先的工資水平，這樣就需要重新計算一個理論上應(yīng)該是公平的薪酬水平作為下一年度制定薪酬計劃的參照坐標(biāo)。如何制定出相對合理、科學(xué)的薪酬計劃，本文認(rèn)為，對于YT集團(tuán)，其固有的薪酬體系存在著一定的問題，需要進(jìn)一步改進(jìn)。正如以上分析，我們必須找出相對合理的二級單位業(yè)績評價方法，并據(jù)此對其進(jìn)

14、行歸類，然后按照類別分別設(shè)計相應(yīng)的薪酬制定辦法。對于薪酬計劃制定的思路闡述如下：第一步：2004年二級單位分類。本著分類管理的原則，為YT各二級單位設(shè)計了扭虧轉(zhuǎn)盈的路徑。將所有的企業(yè)分為五類，處在每一類的企業(yè)顯然應(yīng)該獲得不同的薪酬。第二步：計算2004年二級單位理論薪酬數(shù)額。即根據(jù)實際已經(jīng)發(fā)生的經(jīng)營情況、人工成本，計算理論上每一個二級單位應(yīng)該獲得的薪酬水平，以力求使得薪酬與企業(yè)績效有盡可能強(qiáng)的相關(guān)性，鼓勵企業(yè)獲得更好的績效。第三步：選擇并計算2004年二級單位關(guān)鍵績效指標(biāo)。從二級單位薪酬角度來選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)，本文認(rèn)為一定要具有綜合性與可測度性。在所有的企業(yè)績效相關(guān)指標(biāo)當(dāng)中，必須反映企業(yè)的綜合

15、贏利能力、內(nèi)部管理水平、資產(chǎn)利用效率，而對應(yīng)這三種能力的綜合指標(biāo)分別為：人均利潤、人均毛利、人均銷售額、人均工業(yè)增加值、資產(chǎn)利潤率。其中除人均毛利之外，這幾個指標(biāo)與員工薪酬的相關(guān)性在本報告的后半部分也得到了驗證。當(dāng)然這幾個指標(biāo)畢竟都應(yīng)該說是屬于贏利性財務(wù)指標(biāo)。本方案的研究對象是如何給二級單位員工制定薪酬。因此，應(yīng)該從員工能夠在一定程度上把握的利潤性指標(biāo)、成本指標(biāo)來考核，至于更為長期性的發(fā)展能力指標(biāo)，需要另外一套的經(jīng)營者薪酬體系來保證其對于短期利益與長期能力的平衡。第四步：確定關(guān)鍵績效指標(biāo)與理論薪酬的對應(yīng)關(guān)系。根據(jù)第三步與第二步的結(jié)果，通過相關(guān)性分析，進(jìn)一步確定薪酬數(shù)額水平與企業(yè)績效指標(biāo)的相關(guān)關(guān)

16、系。亦即要確定在每一個利潤水平下，都應(yīng)該對應(yīng)一個怎樣的薪酬水平。第五步：計算2005年各二級單位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。根據(jù)2005年業(yè)務(wù)預(yù)測數(shù)據(jù)，計算相應(yīng)的績效指標(biāo)。第六步：制定各個二級單位的薪酬計劃。由第四步計算出來的對應(yīng)關(guān)系，根據(jù)計算出來的各個二級單位2005年的關(guān)鍵績效指標(biāo)，最終確定薪酬計劃。并就特殊情況進(jìn)行一定的調(diào)整。第二章文獻(xiàn)評論2.1集團(tuán)對子公司的控制理論211股權(quán)控制模式股權(quán)模式是指母公司通過投資入股子公司成為子公司的股東，并且掌握控股權(quán)，母子公司之間是投資者與被投資者的關(guān)系，這是最為普遍的一種模式。在這種模式下，母公司通過取得董事會的人數(shù)優(yōu)勢或股東會的表決優(yōu)勢繼而取得控制權(quán)，對于公司

17、重大經(jīng)營活動及總經(jīng)理和重要管理層人員的聘用上通過董事會起到控制作用。母公司的收益來自于公司盈利的分紅。其主要優(yōu)點(diǎn)有：（1）子公司之間的資產(chǎn)明確產(chǎn)權(quán)明確。（2）母公司的退出或融資機(jī)制非常有效。子公司發(fā)展得好，母公司可以通過上市重組等方式使子公司增設(shè)股東增加資本，推動子公司發(fā)展；子公司發(fā)展不好，母公司也可以通過資本市場將子公司出售，以減少損失。（3）母公司是子公司的資本所有者，而產(chǎn)品經(jīng)營權(quán)完全下放在子公司。這使得母公司可以完全專注于資本經(jīng)營和宏觀控制，有利于企業(yè)集團(tuán)的長遠(yuǎn)發(fā)展，減少管理成本和母子公司之間矛盾。（4）子公司是有限責(zé)任公司或股份公司，母公司對子公司的經(jīng)營風(fēng)險的承擔(dān)以其出資額為限，這有效

18、地控制了母公司的投資風(fēng)險。（5）子公司的股東多元化使得母公司可以選擇一些與子公司業(yè)務(wù)發(fā)展方向有關(guān)的企業(yè)共同投資入股子公司，加強(qiáng)對子公司的支持和幫助。這種模式的缺點(diǎn)主要是：（1）母公司通過董事會對子公司的經(jīng)營活動實現(xiàn)間接控制，控制距離過長、控制反饋不順、控制力相對較弱。特別在我國國有企業(yè)集團(tuán)中董事會的作用往往不能有效發(fā)揮，造成子公司失控。（2）子公司作為完全獨(dú)立的法人實體，具有獨(dú)立的財權(quán)、人事權(quán)、經(jīng)營權(quán)。母子公司之間信息不對稱，難以實施及時有效的控制。（3）子公司的經(jīng)理層具有相當(dāng)大的控制權(quán)，容易造成事實上的“內(nèi)部人控制”。剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)與資本所有權(quán)不統(tǒng)一，結(jié)果造成資本的浪費(fèi)，甚至出現(xiàn)集體

19、合謀尋租的行為。（4）資本關(guān)系的母子紐帶關(guān)系容易導(dǎo)致子公司的經(jīng)營活動和產(chǎn)品發(fā)展得不到母公司的足夠支持，導(dǎo)致錯過發(fā)展機(jī)會。（5）母子公司的目標(biāo)不一致。子公司的各股東之間、子公司與子公司之間、子公司管理層與母公司的組織目標(biāo)不一致不利于發(fā)揮集團(tuán)優(yōu)勢。有效運(yùn)用股權(quán)控制模式必須注意以下幾個問題：（1）必須加強(qiáng)子公司董事會的作用，母公司可以通過設(shè)立常設(shè)董事會或執(zhí)行董事實現(xiàn)董事會與子公司總經(jīng)理合理的權(quán)力分配。(2)母公司應(yīng)通過派人進(jìn)駐子公司經(jīng)常聽取匯報和書面報告等形式增加信息來源，并建立快速的反應(yīng)機(jī)制及時解決相應(yīng)的問題。212 行政控制模式行政模式是指母子公司通過全資子公司或者是兼并子公司的方式取得子公司的

20、絕對控制權(quán)，對子公司實施直接控制，直接任命子公司的管理層，直接控制和管理相關(guān)職能部門，子公司的產(chǎn)品和經(jīng)營方向決策收益分配權(quán)全部歸屬于母公司13。這種模式是我國國有企業(yè)普遍采用的模式。不少文章對此大多加以批評，但是事實上，在很多緊密型運(yùn)轉(zhuǎn)的母子公司中 這種模式在我國是十分有效率的。 行政控制模式的主要優(yōu)點(diǎn)有：(1)控制距離短，行政控制模式使母公司的經(jīng)營決策在子公司能夠得到最迅速有效的實施。(2)信息反饋及時、完全。由于母公司的職能部門與子公司相應(yīng)的職能部門的控制關(guān)系使得母公司能夠及時得到子公司的經(jīng)營活動信息，并及時進(jìn)行反饋控制。(3)管理層次少，管理力度增大。直接管理減少了管理層次確保組織秩序易

21、于發(fā)揮企業(yè)的集團(tuán)效應(yīng)。(4)子公司的經(jīng)營活動比較容易得到母公司的支持，母公司能夠最有效地協(xié)調(diào)各子公司的資源，協(xié)調(diào)各子公司之間的經(jīng)營活動，對發(fā)揮母子公司的整體經(jīng)營能力和形成子公司之間的良好協(xié)作有良好的基礎(chǔ)性支撐作用。 行政控制模式的主要缺點(diǎn)有：(1)母子公司資產(chǎn)和經(jīng)營一體化導(dǎo)致母子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠明確，母公司的經(jīng)營風(fēng)險增大，子公司的成敗會對母公司產(chǎn)生直接影響。(2)政策制訂與實施的集權(quán)化導(dǎo)致子公司的權(quán)力削弱，子公司積極性與能動性受到限制，集權(quán)和分權(quán)關(guān)系敏感，一旦處理不當(dāng)會削弱整個組織的協(xié)調(diào)一致。(3)由于子公司往往只重視眼前利益。本位主義嚴(yán)重，短期行為過多，甚至采取破壞性經(jīng)營策略，對其長期發(fā)展

22、和預(yù)期目標(biāo)缺乏動力，對于集團(tuán)整體長期的戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)不利。(4)由于管理部門設(shè)置重疊，管理線路過多，導(dǎo)致母子公司職能部門執(zhí)行效率低下，管理成本過分增加，降低集團(tuán)運(yùn)營效率。 運(yùn)用行政模式應(yīng)處理好母子公司集權(quán)和分權(quán)的關(guān)系，母公司應(yīng)著重于宏觀決策和戰(zhàn)略管理研究，制訂集團(tuán)的總目標(biāo)、總方針、總政策，將業(yè)務(wù)運(yùn)營權(quán)下放到子公司或業(yè)務(wù)單元，同時要完善對子公司經(jīng)營管理層的激勵機(jī)制，調(diào)動他們的積極性和能動性，使母子公司保持總體目標(biāo)和長遠(yuǎn)目標(biāo)的一致。213參與控制模式參與模式是近年來出現(xiàn)的行之有效的母子公司管理模式。在這種模式下，母公司投資控股子公司，子公司的管理人員以自然人身份投資參股子公司，成為子公司的股權(quán)所有者

23、，管理層人員進(jìn)入股東會以及董事會等決策性機(jī)構(gòu)，與母子公司的管理層人員在經(jīng)營決策以及經(jīng)營總目標(biāo)制訂等方面進(jìn)行共同研究和決策。 參與模式的主要優(yōu)點(diǎn)主要體現(xiàn)在，既明晰了母公司與子公司的資產(chǎn)關(guān)系又有利于調(diào)動子公司管理層人員的積極性：(1)經(jīng)營管理層參股成為資產(chǎn)的所有者，母子公司管理層人員的目標(biāo)一致，通過股份分紅取得相應(yīng)的利益回報，使子公司管理層人員有強(qiáng)大的動力完全投入到公司經(jīng)營管理中去。(2)母子公司的資產(chǎn)關(guān)系明晰，母公司的風(fēng)險限在對子公司的投資額以內(nèi)，并可以通過收購出售獎勵子公司管理層人員股份等方式調(diào)節(jié)股份比例，使母公司通過資本市場調(diào)節(jié)手段達(dá)到與子公司管理層人員的人力資本相結(jié)合的目標(biāo)。(3)子公司管

24、理層人員同時也是本公司的出資股東，公司的盈虧與他們切身利益相關(guān)，有效地避免了“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。(4)由于經(jīng)營管理層參股促使他們專注于公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)和發(fā)展?jié)摿Φ姆e累，并非短期利益，這對子公司和集團(tuán)的長期發(fā)展具有重要的意義。 參與模式的主要缺點(diǎn)體現(xiàn)在：(1)經(jīng)營管理層的能力和素質(zhì)對子公司具有很大的影響。(2)由于子公司管理層人員的切身利益與他們所在的子公司的業(yè)績密切相關(guān)，導(dǎo)致子公司管理人員缺乏足夠的整體意識，不關(guān)心集團(tuán)整體利益，集團(tuán)的協(xié)調(diào)不利會加劇子公司之間的矛盾甚至產(chǎn)生惡性的內(nèi)部競爭，不利于集團(tuán)優(yōu)勢的發(fā)揮。 運(yùn)用這種模式時，應(yīng)當(dāng)特別注意運(yùn)用集團(tuán)的整體職能促使和協(xié)調(diào)子公司管理人員與母公司的總體

25、目標(biāo)一致，防止子公司各自為政，對母公司整體利益漠不關(guān)心，同時應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)子公司之間的關(guān)系，使子公司能夠互相協(xié)作加大交流力度，共享信息，共享資源，共同關(guān)心集團(tuán)的整體發(fā)展。214平臺控制模式在這種模式下，母公司通過全資或絕對控股的形式投資子公司，投資額一般不大子公司，成為母公司的“作業(yè)平臺”。子公司完全按照母公司的總體安排，為母公司完成特定的工作，如生產(chǎn)、銷售、加工維修等，是母公司為了特定目的而設(shè)置的“平臺型”業(yè)務(wù)單元。這種模式特別適合于建立跨地域的銷售網(wǎng)絡(luò)子公司，完全按照母公司統(tǒng)籌安排，銷售母公司的產(chǎn)品。市場策劃、產(chǎn)品決策、經(jīng)營方針全部由母公司決定，由母公司下屬的各個產(chǎn)品事業(yè)部負(fù)責(zé)實施。 平臺控

26、制模式的優(yōu)點(diǎn)主要有：(1)由于投資較小，管理成本較低，母公司可以迅速簡便地在各地區(qū)設(shè)立子公司，擴(kuò)大市場覆蓋面。(2)子公司提供的“平臺”為母公司各產(chǎn)品事業(yè)部提供了直接面向市場的銷售窗口，在集團(tuán)戰(zhàn)略框架內(nèi)協(xié)調(diào)一致，減少銷售的中間環(huán)節(jié)，降低營銷成本。(3)由于受母公司直接控制和管理，使母公司的產(chǎn)品事業(yè)都能夠最直接地進(jìn)入子公司所在地市場， 同時子公司也可以最直接地將本地市場的信息反饋給母公司，這樣的組織結(jié)構(gòu)和管理模式對于在中國這樣大范圍內(nèi)跨地域的市場而言特別具有現(xiàn)實意義。 平臺控制模式的缺點(diǎn)主要是，由于產(chǎn)品決策利潤中心都在母公司及其產(chǎn)品事業(yè)部，造成子公司的能動性不足，嚴(yán)重的可能會導(dǎo)致子公司被動應(yīng)付，

27、缺乏應(yīng)有的積極性，不利于發(fā)揮子公司積極性和能動性。 在運(yùn)用這種模式時，母公司應(yīng)著重于設(shè)計有效的激勵機(jī)制，調(diào)動子公司的積極性，使子公司管理層人員的收益與產(chǎn)品銷售掛起鉤來。同時，要加強(qiáng)母公司產(chǎn)品事業(yè)部與子公司之間的協(xié)調(diào)工作，防患于未然，避免發(fā)生矛盾與沖突。22人工成本控制理論 實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的目標(biāo)，在人工成本管理方面就是要處理好人力資本投入在有利于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展與目前人工成本費(fèi)用居高不下的兩難境地。就是要在保障員工的合法權(quán)利，確保經(jīng)濟(jì)效益和產(chǎn)品競爭力的前提下，尋求最佳的人工成本投入。 對企業(yè)人工成本實施管理，決不是要降低員工的工資收入和福利待遇，相反是為了改善職工工資和福利待遇。所以人工成本管理

28、目標(biāo)是要降低人工成本在總成本中的比重，增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭能力；降低人工成本在銷售收入中的比重，增強(qiáng)人工成本的支付能力；降低人工成本在勞動分配率中的比重，增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。 說到底就是要提高人工成本的投入產(chǎn)出比，提高人工成本的投入效益。企業(yè)進(jìn)行人工成本管理的方法主要是指標(biāo)法。將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來從總量與增量方面加以控制與管理。最常用的控制方法之一是比率控制方法，比率控制是從分配水平的角度控制人工成本，通過將人工成本與經(jīng)濟(jì)效益聯(lián)系起來，旨在使企業(yè)在分配方面更好地兼顧個人、企業(yè)之間的利益關(guān)系，保持企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展。人工成本的比率控制，以勞動分配率、人事費(fèi)用率、人工成本占總成本比重這三個比

29、率指標(biāo)為參照，可以通過制定企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)比率，并結(jié)合行業(yè)平均值，衡量企業(yè)與行業(yè)對應(yīng)比率指標(biāo)的偏差程度。顯然，企業(yè)的這三項比率指標(biāo)應(yīng)當(dāng)?shù)陀谛袠I(yè)平均水平，對制造業(yè)來說，應(yīng)是越低越好。 (1)人工成本占總成本的比重。反映活勞動對物化勞動的吸附程度，用于衡量企業(yè)成本構(gòu)成狀況和確定人工費(fèi)用定額。對這一比重進(jìn)行縱向比較，可以反映企業(yè)在用工、分配和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、技術(shù)構(gòu)成上的變化。而由于不同行業(yè)該指標(biāo)差異較大，因此除非相對同類企業(yè)而言，否則橫向比較的意義不大。 (2)人工費(fèi)用比率，又稱為人事費(fèi)用比率，是指企業(yè)人工費(fèi)占企業(yè)銷售額的比重。其倒數(shù)表明每投入一個單位的人工成本能夠?qū)崿F(xiàn)多少銷售收入，也是反映人工成本效益的相對指標(biāo)

30、。對其進(jìn)行縱向比較，可以反映企業(yè)人工成本絕對水平的變化；橫向比較，可以反映企業(yè)在勞動力市場上具有的競爭力。也可以進(jìn)行國際比較，供外商判斷一國一地的投資價值。 (3)勞動分配率是指企業(yè)增加值中人工成本所占比重，勞動分配率的倒數(shù)就是單位人工成本所創(chuàng)增加值。勞動分配率是最能反映入工成本投入產(chǎn)出效益的相對指標(biāo)。勞動分配率越低，一般來洗，企業(yè)的贏利能力就越高。無論縱向還是橫向，它都具有普遍的可比性。2.3激勵理論 薪酬總額無論是對子公司高級管理人員還是對子公司的員工都具有非常強(qiáng)的激勵因素。眾多的經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)理論對它的發(fā)展產(chǎn)生影響，為它提供理論支持。231經(jīng)濟(jì)學(xué)依據(jù) 企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動首先要投入一定的

31、人財物力， 即墊支一筆成本，才能生產(chǎn)出產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價值，首先必須能補(bǔ)償其墊支的成本，否則就不能進(jìn)行簡單再生產(chǎn)。只有當(dāng)企業(yè)通過交換實現(xiàn)的產(chǎn)品和服務(wù)價值等于或大于所墊支成本時，企業(yè)才有存在的價值。對員工績效考評的意義也正在于此。企業(yè)要不斷發(fā)展壯大，就必須千方百計擴(kuò)大收入和降低成本。收入越高，成本越低，利潤就越大，企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)就越牢固。用最小的成本去獲取最大的收入，即利潤最大化是企業(yè)從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的根本目的?？梢?，衡量對員工的投入產(chǎn)出，成本效益，遵循的正是追求利益(效應(yīng))最大化、代價(成本)最小化法的經(jīng)濟(jì)學(xué)基本法則。 自美籍學(xué)者梅奧等人奠定了行為科學(xué)的基礎(chǔ)以后，西方從

32、事這方面研究的理論大量出現(xiàn)，行為科學(xué)理論對人性的認(rèn)識和人的重要性的認(rèn)識比古典管理理論要深刻得多，開始把“人”作為管理活動的核心，出現(xiàn)了一批有關(guān)人的需要和動機(jī)的激勵理論。所謂激勵，在行為科學(xué)中主要是指激發(fā)人的動機(jī)，以促進(jìn)個體有效完成目標(biāo)的心理過程。傳統(tǒng)的激勵理論在激發(fā)員工的動機(jī)、調(diào)動員工的積極性，從而達(dá)到組織所期望的工作績效上做了很多有益的探索，并在管理實踐過程中廣泛的運(yùn)用和不同程度的驗證。這些理論的出發(fā)點(diǎn)和基石都是認(rèn)為人是理性的動物，以自我利益為動機(jī)，具有“趨利避害”的特征，雖然對人性的假設(shè)的出發(fā)點(diǎn)有不同的看法，但都認(rèn)為員工存在可被激勵的因素。只要根據(jù)員工的激勵因素來給予激勵，就能產(chǎn)生管理者期

33、望的效果。因此根據(jù)激勵理論的思想，有必要對員工的工作績效進(jìn)行合理的考評，以進(jìn)一步發(fā)揮激勵的作用。 勞力績效，績效獎勵，獎勵個人之間的關(guān)系越是密切，員工受到的激勵就越大，付出的努力就越多。通過將薪酬與績效掛鉤來強(qiáng)化個人績效組織獎勵之間的關(guān)系。通過不斷強(qiáng)化，引導(dǎo)員工與組織目標(biāo)保持一致。另一方面，員工的晉升、年終的評先和效益性收入分配以員工的綜合評議結(jié)果為依據(jù)，進(jìn)一步強(qiáng)化績效與獎勵的關(guān)系，并滿足員工實現(xiàn)個人目標(biāo)的需求。因此根據(jù)期望理論，有必要進(jìn)行員工績效與薪酬的掛鉤，以強(qiáng)化考評效果。232需要層次理論 需要層次理論把人的需要按其重要性和發(fā)生的先后順序排成五個層次：生理需求、安全需求、情感和歸屬需求、

34、尊重需求和自我實現(xiàn)的需求。根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛的闡述：生理需求，包括人體生理上的主要需求即衣、食、住、行等生存的基本條件，在產(chǎn)生其他需求之前，這一需求必須首先得到滿足；馬斯洛需求層次二是安全需求，員工需要一個安全的工作場所安全裝備、無威脅的工作環(huán)境等；馬斯洛需求層次三即感情和歸屬需要。一旦個人的基本需求得到滿足，這種需求便接踵而來包括友誼、愛情、歸屬感等各方面的需求；沿著馬斯洛需求層次繼續(xù)前進(jìn)，即到了尊重需求，包括自尊和被別人尊重；需求的最高層次是自我實現(xiàn)實現(xiàn)我們的夢想，發(fā)揮才能和潛力，“人都有希望越變越完美欲望，都有實現(xiàn)他所能實現(xiàn)一切的欲望。” 馬斯洛的需要層次理論清楚地揭示了己被

35、滿足的需要不再具有激勵作用；在一般情況下，員工的行為不光受經(jīng)濟(jì)利益驅(qū)動，同時受到自我成就的影響。因此我們在建立績效考評體系時要予以考慮。根據(jù)公平理論，員工往往會將個人貢獻(xiàn)同他人作比較。若相等或更高，則認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)、能力得到合理的確認(rèn)而感到滿意，因而心情舒暢、激勵他們努力工作以更大程度的實現(xiàn)自己的價值；若自己的貢獻(xiàn)沒有得到確認(rèn)，會情緒低落、影響他們的工作熱情。 員工績效考評的初始動因來源于人們對經(jīng)濟(jì)利益的關(guān)心，是人們在經(jīng)濟(jì)活動中的必然要求：眾多管理理論的發(fā)展豐富了績效考評的內(nèi)容，尤其是需要層次理論、戰(zhàn)略管理理論的產(chǎn)生，大大拓展了人們開展績效考評工作的視野，使評價方法更為科學(xué)?？梢?，以上諸多理論

36、共同構(gòu)成現(xiàn)代員工績效考評的理論基礎(chǔ)。第三章 研究方法與設(shè)計3.1 研究對象選擇YT集團(tuán)績效考核和薪酬體系作為研究對象，一是該企業(yè)近幾年發(fā)展迅速，在高速發(fā)展過程中許多傳統(tǒng)的管理理念需要重新審視。二是人力資源優(yōu)化工作正在向縱深推進(jìn)，績效考核是該公司人力資源優(yōu)化最有力的武器之一。三是近幾年的績效考核工作不盡人意，需要進(jìn)一步改進(jìn)完善，需要出新的思路，具有普遍意義。3.2 研究的方法與設(shè)計本研究報告的內(nèi)容是一個既有豐富的理論，又有大量實際操作意義的管理問題。本研究的方法上搜集了YT集團(tuán)發(fā)展的歷史資料及績效考核方面的相關(guān)資料。具體收集的方法與程序為：3.2.1 文獻(xiàn)和資料查閱為了加深對課題的研究和深化，最

37、基本的研究方法和手段是查閱與課題研究有關(guān)的理論和資料。這些理論文獻(xiàn)和資料主要有三類：與課題有關(guān)的統(tǒng)計資料、年鑒、文件等；有關(guān)績效考核的理論、以往的調(diào)查結(jié)果、研究方法等；YT集團(tuán)公司的發(fā)展歷史、現(xiàn)實概況等。獲取這些理論文獻(xiàn)和資料的主要渠道是通過去圖書館、書店、相關(guān)網(wǎng)站收集與研究課題相關(guān)的文獻(xiàn)，了解與課題有關(guān)的研究成果。通過閱覽績效考核相關(guān)專著和文章，了解國內(nèi)外其他學(xué)者和著名管理大師對此問題的研究角度、原創(chuàng)思維，以及他們研究的層次和高度。通過查閱YT集團(tuán)公司的檔案資料，補(bǔ)充一些有助于本課題研究的相關(guān)信息和統(tǒng)計數(shù)據(jù)。由此確定本課題的研究起點(diǎn)，并對所獲知識進(jìn)行重組和內(nèi)化。理論、歷史的調(diào)查結(jié)果、研究方法

38、等，盡量保證研究的真實性和全面性。3.2.2 實地調(diào)查盡管有些事物可以通過問卷或在實驗室進(jìn)行研究，但有些不行。在實地的直接觀察中，可以讓我們看到不能預(yù)期或測量的微妙之處或其他事件。對公司及其下屬企業(yè)的績效考核進(jìn)行實地調(diào)查，可以直接地觀察到績效考核不同的側(cè)面，以及不同層次的員工對績效考核的行為和態(tài)度，為進(jìn)一步預(yù)測研究和規(guī)范性研究提供事實依據(jù)。3.2.3 訪談討論訪談是收集調(diào)查資料的一種替代方法。通過個別訪談和討論把對YT集團(tuán)公司績效考核的社會調(diào)查具體化；有目的地收集管理人員和被考核者對YT集團(tuán)公司現(xiàn)行的績效考核體系的做法及效果給于評價，聽取了他們在日常工作中碰到的實質(zhì)性問題，并就研究意圖進(jìn)行了可

39、行性分析。3.2.4 歸納整理將收集的數(shù)據(jù)資料進(jìn)行分類、整理，形成有針對性的報表，以這些收集和分析的數(shù)據(jù)、資料為基礎(chǔ)，展開研究工作，以理論文獻(xiàn)、實際數(shù)據(jù)和資料作為觀點(diǎn)和論點(diǎn)的立足之本，力求有證有據(jù) 。3.3 研究工具本課題的研究是統(tǒng)計學(xué)方法在績效考核調(diào)查中的具體運(yùn)用。依據(jù)的YT集團(tuán)公司組織機(jī)構(gòu)圖、績效考核流程圖表、與績效考核相關(guān)的員工崗位職責(zé)表及階段工作表，利用圖表分析法和訪談法，對績效考核情況進(jìn)行分析，資料真實、詳實，可作為輔證結(jié)論的研究工具。第四章 YT集團(tuán)現(xiàn)有薪酬總額控制機(jī)制分析 為了制定一個科學(xué)的二級單位薪酬總額控制機(jī)制，我們必須對YT集團(tuán)公司現(xiàn)在實行的薪酬發(fā)放制度、實施效果以及存在的

40、問題進(jìn)行全面的了解，并對實施過程中出現(xiàn)的突出問題進(jìn)行分析。本章包括三個方面的內(nèi)容：首先，對YT集團(tuán)公司現(xiàn)行的薪酬總額控制機(jī)制進(jìn)行描述；其次，對現(xiàn)行薪酬總額控制機(jī)制的執(zhí)行結(jié)果與出現(xiàn)的突出矛盾加以分析；最后，對現(xiàn)行薪酬總額控制機(jī)制中出現(xiàn)的問題進(jìn)行歸納總結(jié)，定位本文所要解決的問題。4.1YT集團(tuán)公司現(xiàn)行薪酬總額控制機(jī)制的描述 根據(jù)YT集團(tuán)公司YT人事2004)91號文件，YT集團(tuán)公司的薪酬總額控制機(jī)制主要是針對各個子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠等成本中心或利潤中心、科研單位等費(fèi)用單位。 由此我們可以看出，YT集團(tuán)公司的薪酬總額控制機(jī)制所面對的對象是不同的，存在利潤中心、費(fèi)用中心和成本中心，也存在

41、虧損的企業(yè)和盈利的單位，那么就決定了要采用多種模式來制定薪酬總額控制機(jī)制。 YT集團(tuán)公司對所有二級單位的薪酬總額控制機(jī)制是在遵循以下兩個基本原則的前提下進(jìn)行設(shè)計的： (1)堅持“兩個低于”和效益、效率決定分配的原則； (2)堅持總量控制、分級管理、分類管理的原則。 “兩個低于”的原則是容易理解的，但關(guān)鍵是用怎樣的指標(biāo)來體現(xiàn)效益和效率，這種效益和效率是短期的還是企業(yè)長期的?這個問題是能夠很好的解決決定薪酬總額控制機(jī)制成功與否的關(guān)鍵。4.1.1 2004年工資調(diào)控與增長機(jī)制 雖然在YT集團(tuán)公司YT人事200391號文件中，按照二級單位的盈利虧損狀況將所有的子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠劃分為盈

42、利二級單位與虧損二級單位，但仔細(xì)分析可以發(fā)現(xiàn)這兩類的計算方法是基本一致的。二級單位每年從集團(tuán)公司得到的工資總額包括兩個部分：績效工資掛鉤基數(shù)和由經(jīng)濟(jì)效益決定的新增工資(包括追加與倒扣)。用公式表示如下： 單位應(yīng)提工資=績效掛鉤工資基數(shù)+新增工資 本年度績效工資掛鉤基數(shù)由下面的公式得到： 本年績效工資掛鉤基數(shù)=上年掛鉤工資基數(shù)±成建制劃入、劃出人員工資原本記入這一部分的政策性安置人員工資與人才基金到2004年已經(jīng)單列。 在工資總額調(diào)控與增長機(jī)制的實際運(yùn)行上，YT集團(tuán)公司實行的是“按月預(yù)撥，月、季滾動考核，年終累計結(jié)算的辦法，掛鉤工資總額應(yīng)服從于本單位和集團(tuán)公司現(xiàn)金流量的支付能力，若當(dāng)期

43、現(xiàn)金流量不足以支付工資時，可延期支付掛鉤應(yīng)得工資”的辦法。 針對科研單位實行的是“工資總額包干，新增工資與科研項目的市場效果掛鉤”的工資考核分配方法。 針對費(fèi)用部門的工資總額調(diào)控與增長機(jī)制的指導(dǎo)原則是“費(fèi)用包干、主年遞減、差額自補(bǔ)、服務(wù)考核”。也就是說，職能部門的編制內(nèi)人員承包掛鉤工資基數(shù)由集團(tuán)公司確定，與集團(tuán)公司總體經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)考核掛鉤。職能部門的績效工資則依據(jù)年度實際發(fā)生管理費(fèi)用與計劃制定的管理費(fèi)用目標(biāo)的比較，若管理費(fèi)用開支超過計劃值，則差額部分用管理部門承包掛鉤工資基數(shù)部分彌補(bǔ)，如果實際開支低于計劃值，則按照一定比例(在2003年暫定比例為1：05)將節(jié)余管理費(fèi)用的一部分作為新增績效工資

44、向管理部門發(fā)放。4.1.2 2005年工資總額調(diào)控與增長機(jī)制 對于子公司、模擬子公司、分公司、專業(yè)廠的2005年工資總額調(diào)控與增長機(jī)制，在基本的工資分塊方面延續(xù)2004年的制度，即二級單位每年從集團(tuán)公司得到的工資總額包括兩個部分，分別是以上年度核定的工資總額基數(shù)為基礎(chǔ)的本年度績效工資掛鉤基數(shù)，以及由經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)基數(shù)水平?jīng)Q定的新增工資(包括追加與倒扣)。在制定本年度績效掛鉤工資總額時，2005年的計算方法較之2004年有所變化，掛鉤工資總額基數(shù)由三個部分共同確定：上年度掛鉤工資總額基數(shù)， 目標(biāo)效益調(diào)節(jié)工資，成建制轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出人員工資。具體的計算公式如下： 本年度績效掛鉤工資總額基數(shù)=上年度績效掛鉤

45、工資基數(shù)+目標(biāo)效益調(diào)節(jié)工資±成建制轉(zhuǎn)入、轉(zhuǎn)出人員工資，其中目標(biāo)效益調(diào)節(jié)工資=(2004年下達(dá)目標(biāo)利潤一2003年目標(biāo)利潤)×40 其中2004年下達(dá)的目標(biāo)利潤指標(biāo)由集團(tuán)公司依據(jù)總經(jīng)濟(jì)目標(biāo)與各二級單位實際情況進(jìn)行分解。此外，在2004年增加了一個“以豐補(bǔ)歉”的工資發(fā)放緩沖機(jī)制。由于集團(tuán)公司依據(jù)二級單位每月實際績效水平不斷調(diào)節(jié)工資計劃，所以存在某些月份二級單位可用于發(fā)放的工資總額過小的情況。以豐補(bǔ)歉的機(jī)制允許二級單位提取的月工資總額提留不超過20的工資作為儲備，用于上述情況出現(xiàn)時保證員工當(dāng)月收入不至于過低。 至于科研單位、費(fèi)用單位與職能部門，工資總額調(diào)控與增長機(jī)制與2003年基

46、本相同。 用于制定績效掛鉤工資總額部分的基數(shù)在最初一期采用實行崗位技能工資制下二級單位各崗位技能工資之和確定。二級單位人均績效掛鉤工資基數(shù)的下限確定為每月260元(提供正常勞動的情況下)。集團(tuán)公司在掛鉤浮動比例確定的問題上，通過與二級單位進(jìn)行協(xié)商制定目標(biāo)值。同時對績效工資新增部分波動幅度過大的二級單位，集團(tuán)公司由做出一定幅度調(diào)整的決策權(quán)。4.2 現(xiàn)行薪酬總額控制機(jī)制的分析 目前YT集團(tuán)所實行的薪酬總額控制機(jī)制實際上分為了三個部分：子公司與分公司的薪酬總額控制機(jī)制、科研單位的薪酬總額控制機(jī)制和職能部門的薪酬總額控制機(jī)制。在本文的定位中主要是針對子公司與分公司的薪酬總額控制機(jī)制，以下主要對該部分進(jìn)

47、行分析。 一般來說，一個集團(tuán)公司對子公司的薪酬總額控制機(jī)制的制定主要包括三個部分：固定工資計算方法的設(shè)計、績效工資計算方法的設(shè)計和對工資發(fā)放及控制流程的設(shè)計。 績效工資的設(shè)計一般來說包括：績效工資的基數(shù)確定、績效工資的比例系數(shù)確定，在績效工資的比例系數(shù)確定中又包括了考核指標(biāo)的確定、考核指標(biāo)的目標(biāo)值確定、掛鉤系數(shù)的確定。具體如圖1所示：績效工資績效工資基數(shù)績效工資比例系數(shù)考核指標(biāo)的確定指標(biāo)目標(biāo)值確定掛鉤系數(shù)的確定圖1：績效薪酬評價圖4.2.1薪酬總額基數(shù)的確定方法分析 目前YT集團(tuán)所實行的績效工資基數(shù)的計算方法存在對歷史很大的依賴性，而與企業(yè)的整體績效關(guān)系不大(根據(jù)績效所進(jìn)行調(diào)整的比例不超過3)

48、。也就是說，本年度的績效工資基數(shù)由上年度的績效工資基數(shù)宋決定。因此，績效工資基數(shù)最初的計算方法的設(shè)計就尤為重要。如果最初的績效工資基數(shù)的計算方法不合理，將會影響到將來長期內(nèi)的績效工資基數(shù)，還會導(dǎo)致績效工資總額的不合理，這種偏差將被放大，直接影響到整個薪酬制度的合理性。 YT集團(tuán)公司自1992年起開始實行由計劃經(jīng)濟(jì)體制工資體制向市場經(jīng)濟(jì)工資體制轉(zhuǎn)化的改革，原來的年功序列等級工資轉(zhuǎn)化為工齡工資，然后依據(jù)二級單位崗位設(shè)置測算了崗位技能工資記入了員工工資，再加上聯(lián)動工資以及其它相關(guān)津貼補(bǔ)助等四部分構(gòu)成了員工整體工資。2002年開始的工資總額調(diào)控與增長機(jī)制實際上將這個工資總額稍微調(diào)整后直接作為績效工資基

49、數(shù)的計算基數(shù)。按照上述方法確定的工資基數(shù)能夠從歷史數(shù)據(jù)平穩(wěn)過渡，不會引起大的薪酬水平波動，保證了整個薪酬控制機(jī)制的順利實施，也具有簡單易行的特點(diǎn)，但其缺陷也較為明顯，集中起來主要體現(xiàn)于以下兩個方面。 首先，績效工資基數(shù)主要是依靠工齡工資和崗位技能工資來確定的，無論該企業(yè)的經(jīng)營績效的好壞都不會影響到該部分工資。 其次，績效工資基數(shù)的增減主要依賴實際用工人數(shù)的調(diào)整，而不是依賴企業(yè)績效的好壞。按照這樣的計算方法很可能會出現(xiàn)，經(jīng)營好的企業(yè)還沒有經(jīng)營差的企業(yè)人均工資高，原因是這個差的企業(yè)老工人較多，原先的工資基礎(chǔ)較高。這樣的績效工資基數(shù)計算方法直接影響到了各個子公司和專業(yè)廠之間的公平性。 YT集團(tuán)200

50、3年的績效工資基數(shù)是以上一年度的固定工資作為基礎(chǔ)，而2004年的績效工資基數(shù)則是以兩年的目標(biāo)利潤之差作為績效工資為基礎(chǔ)的?？冃ЧべY部分反映的是二級單位員工績效水平，因此以工齡工資為基礎(chǔ)的績效工資基數(shù)用于確定績效工資總額的相關(guān)計算將會加大工齡工資在現(xiàn)有工資體系中的作用，而降低了績效對二級單位工資總額的影響。 在2004年的績效工資制定中采用了(2004年下達(dá)的目標(biāo)利潤一2003年的目標(biāo)利潤)*40+2003年掛鉤工資總額基數(shù))作為績效工資的基數(shù)，采用這一基數(shù)是在2003年的基礎(chǔ)之上增加了目標(biāo)利潤的因素，一定程度上加大了績效在工資總額的作用。 從以上分析我們認(rèn)為有兩個方面的問題需要做進(jìn)一步的改進(jìn)：

51、 (1)績效工資的基礎(chǔ)應(yīng)該擺脫傳統(tǒng)工資體系的影響，要在績效工資基數(shù)的設(shè)計上體現(xiàn)二級單位的經(jīng)營業(yè)績。 (2)采用單一的目標(biāo)利潤作為績效工資的調(diào)整系數(shù)不能夠充分的反映企業(yè)的盈利水平，應(yīng)該結(jié)合其他方面的指標(biāo)，比如：反映資產(chǎn)盈利能力資產(chǎn)收益率指標(biāo)，反映員工貢獻(xiàn)的人均利潤等指標(biāo)。 在合理的確定了績效工資的基數(shù)之后，需要確定績效工資的比例系數(shù)，而績效工資的比例系數(shù)一般來說是由考核指標(biāo)完成目標(biāo)值的情況來進(jìn)行制定，這里就涉及了考核指標(biāo)的制定以及考核指標(biāo)目標(biāo)值的制定，由于選取方法的不同還會涉及到掛鉤系數(shù)的確定。以下來分別分析YT集團(tuán)現(xiàn)行的薪酬總額控制機(jī)制決定績效工資的比例系數(shù)的各個要素。4.2.2薪酬總額的掛鉤

52、指標(biāo)的分析 在確定二級單位經(jīng)濟(jì)效益綜合指數(shù)的過程中，YT集團(tuán)公司選取了三個指標(biāo)，分別為(1)目標(biāo)利潤，(2)流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，(3)全員勞動生產(chǎn)率。這三項指標(biāo)均來源于1997年我國制定的工業(yè)經(jīng)濟(jì)效益考核評價體系，總共包括七項內(nèi)容，即(1)流動資金周轉(zhuǎn)率，(2)成本費(fèi)用利潤率，(3)全員勞動生產(chǎn)率，(4)產(chǎn)品銷售率，(5)總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率，(6)資本保值增值率以及(7)資產(chǎn)負(fù)債率。其中，全員勞動生產(chǎn)率與流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率未經(jīng)過調(diào)整直接使用，而將總資產(chǎn)貢獻(xiàn)率與成本費(fèi)用利潤率指標(biāo)結(jié)合YT集團(tuán)實際情況合并為目標(biāo)利潤一項指標(biāo)使用。 目標(biāo)利潤體現(xiàn)了企業(yè)的短期經(jīng)營成果，能夠一定程度上反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和管理水平，是評價

53、和考核企業(yè)盈利能力的重要指標(biāo)之一，也是間接反映二級單位員工績效的高度綜合的指標(biāo)；流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率反映企業(yè)投入的流動資金運(yùn)用效率的高低， 同時企業(yè)具有穩(wěn)定現(xiàn)金流也是企業(yè)能夠正常發(fā)放員工工資的關(guān)鍵因素；全員勞動生產(chǎn)率指標(biāo)的計算方法是企業(yè)當(dāng)年生產(chǎn)過程中的工業(yè)增加值總額與從業(yè)人員總數(shù)的比值的百分?jǐn)?shù)，它反映了二級單位勞動投入的產(chǎn)出效益水平。總的來說，現(xiàn)有的指標(biāo)體系能夠反映二級單位在綜合盈利水平、資金運(yùn)用效率，員工勞動產(chǎn)出效益等多個方面的水平，并且具有易于操作的優(yōu)點(diǎn)。 但是，在YT集團(tuán)公司下屬各二級單位綜合效益水平差異極大的情況下使用統(tǒng)一指標(biāo)評價二級單位績效，應(yīng)當(dāng)說具有一定的局限性。 首先，表現(xiàn)在處于不同綜

54、合績效水平的二級單位，工作的重心差別很大，采用單一的評價指標(biāo)體系不能客觀的反映二級單位的績效水平，比如：處于銷售收入不能完全補(bǔ)償變動生產(chǎn)成本的二級單位，關(guān)鍵在于實現(xiàn)產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的通暢，保證穩(wěn)定的銷售收入現(xiàn)金流，獲得向員工支付工資的最低的保障；對于現(xiàn)金流能夠完全補(bǔ)償變動成本，但仍處于虧損狀態(tài)的二級單位，當(dāng)務(wù)之急是要提高生產(chǎn)效率，盡早實現(xiàn)固定資產(chǎn)消耗的補(bǔ)償并取得盈利；對于已經(jīng)具有一定盈利能力，但盈利水平未達(dá)到平均資本成本率的二級單位，工作重心是要提高盈利質(zhì)量，為集團(tuán)公司創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)效益； 當(dāng)二級單位在扣除各種成本消耗(不包括員工工資)后仍有凈利潤時，企業(yè)工作重心則轉(zhuǎn)為進(jìn)一步降低人工成本，努力降低凈利潤中人

55、工成本。使用相同績效評價指標(biāo)，等于將不同狀態(tài)二級單位納入一個統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之下，這只會導(dǎo)致二級單位將目標(biāo)鎖定于考核目標(biāo)的改善，并誘發(fā)二級單位各種短期行為。 其次，雖然利潤指標(biāo)是一個能夠反映企業(yè)短期經(jīng)營成果的關(guān)鍵指標(biāo)，但是用利潤來作為薪酬總額控制機(jī)制制定的基礎(chǔ)存在很大的局限性，主要表現(xiàn)在以下幾個方面。 (1)目標(biāo)利潤難以把握。利潤是一個綜合反映企業(yè)短期經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)，是銷售收入扣除掉各種成本、費(fèi)用和稅收后的余項。利潤的計算方法天生的導(dǎo)致了利潤值將是一個波動比較大的值(無論是在增減率上還是在利潤的絕對值上)，特別是處于盈虧平衡點(diǎn)附近的企業(yè)。YT集團(tuán)在薪酬總額控制機(jī)制的實施中也出現(xiàn)了類似的情況(比如動

56、能公司)，難以對目標(biāo)利潤進(jìn)行把握。另外，利潤值受到外界各種不確定因素影響比較大，比如產(chǎn)品價格對利潤的影響，原材料價格對利潤的影響，甚至集團(tuán)內(nèi)部的各種政策都會造成利潤的增加，而企業(yè)的實際盈利能力并沒有增加的現(xiàn)象，比如2004年集團(tuán)內(nèi)部過半的二級單位進(jìn)行了不良資產(chǎn)的剝離，這種剝離將會導(dǎo)致企業(yè)的固定資產(chǎn)折舊減少，單此一項就會給企業(yè)帶來巨大的利潤增加。這樣，當(dāng)由于估計偏差或者外界不確定因素的影響導(dǎo)致實際利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于或遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于目標(biāo)利潤的時候，仍然采用利潤指標(biāo)來作為工資總額發(fā)放的一個依據(jù)就可能導(dǎo)致應(yīng)提工資總額變化比較大：如果實現(xiàn)發(fā)放的承諾，但是各個月工資發(fā)放的額度波動非常的大，給予員工一個不穩(wěn)定的期望。如

57、果集團(tuán)進(jìn)行事后的調(diào)整就會造成集團(tuán)的薪酬激勵政策發(fā)生變動，給予子公司一個較大的討價還價的余地，降低各個子公司對薪酬制度的滿意程度，迫使子公司沒有一個對薪酬制度的長遠(yuǎn)期望，不利對子公司和專業(yè)廠的長期激勵。 (2)把利潤指標(biāo)作為薪酬總額控制機(jī)制制定依據(jù)另一個難以解決的問題就是利潤指標(biāo)的計算方法。利潤指標(biāo)是在假設(shè)人工成本已經(jīng)發(fā)生的情況下才能計算出來，而反過來又用利潤決定薪酬的發(fā)放，這就陷入了一個沒有解的循環(huán)計算，使集團(tuán)制定薪酬總額控制機(jī)制和人工成本的控制都是在進(jìn)行事后的評價和測算，而工資在利潤計算出來之前就已經(jīng)發(fā)放了，這就造成了集團(tuán)人事部工作的被動。 (3)利潤指標(biāo)是一個綜合性非常強(qiáng)的指標(biāo)，利潤的大小往往掩蓋了很多的問題。