H公司績效管理問題研究診斷型案例分析模板(DOC)

1、to 迂寧 H 程技術(shù)丈學(xué)碩士學(xué)位論文H.公司績效管理問題研究.Research , on .Performance. .Management System,of , HCompany,作者姓名*指導(dǎo)教師*教授學(xué)科專業(yè)二0二年十二月學(xué)位論文書脊樣式：基孫H公司績效管理問題研究姓名遼遼寧工程技術(shù)大學(xué)年 月 日年 月 日關(guān)于論文使用授權(quán)的說明本學(xué)位論文作者及指導(dǎo)教師完全了解遼寧工程技術(shù)大學(xué)有關(guān)保留、使用學(xué)位論文的規(guī)定，同意 遼寧工程技術(shù)大學(xué) 保留并向國家有關(guān)部門或 機(jī)構(gòu)送交論文的復(fù)印件和磁盤，允許論文被查閱和借閱，學(xué)?？梢詫W(xué) 位論文的全部或部分內(nèi)容編入有關(guān)數(shù)據(jù)庫進(jìn)行檢索，可以采用影印、縮 印或掃

2、描等復(fù)制手段保存、匯編本學(xué)位論文。保密的學(xué)位論文在解密后應(yīng)遵守此協(xié)議導(dǎo)師簽名：_學(xué)位論文作者簽名:UDC304密級公開碩士學(xué)位論文H.公司績效管理問題研究.Research on Performance Management System of HCompany _作者姓名 指導(dǎo)教師 申請學(xué)位 學(xué)科專業(yè) 研究方向遼寧工程技術(shù)大學(xué)分類號F272.92學(xué)校代碼10147教授管理學(xué)學(xué)士致謝2003年春天進(jìn)入東財MBA學(xué)習(xí)已經(jīng)有3年多時間了，能夠順利完成學(xué)業(yè)并掌握了先 進(jìn)的管理知識得益于學(xué)校各位老師的幫助，公司的支持及家人的理解。在此要向他們表示 衷心感謝。感謝我的導(dǎo)師孫勁悅教授，在她的課堂上我學(xué)習(xí)了

3、人力資源的專業(yè)知識，了解了國際 最新的人力資源管理方向。 特別是在論文寫作期間，孫老師從開題、論文結(jié)構(gòu)、潛字用 詞等各個方面給我提供了十分有價值的建議。孫老師嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，敏捷的思維和專業(yè) 的人力資源知識給我留下了深刻印象。在學(xué)習(xí)與研究期間，承蒙MBA學(xué)院各位老師的幫助，使我能夠在論文完成期間有更 加豐富的思路，在此表示深深的謝意。MBA學(xué)習(xí)使我受益菲淺， 我將會在今后的工作中應(yīng)用所學(xué)的先進(jìn)管理模式， 借鑒成 功管理經(jīng)驗，提升公司的管理水平。2003春季MBA *（姓名）2006年12月于大連摘要煤礦班組缺乏安全共享心智模式是班組不安全行為產(chǎn)生的一個重要因素，嚴(yán)重影響班 組作業(yè)行為的協(xié)調(diào)性，

4、導(dǎo)致班組安全事故頻發(fā)。在探討煤礦班組安全共享心智模式內(nèi)涵和 形成機(jī)制基礎(chǔ)上，應(yīng)用建構(gòu)主義學(xué)習(xí)理論對其可塑性進(jìn)行了分析。以大安山煤礦班組為研 究對象，通過文獻(xiàn)整理、關(guān)鍵事件訪談，編制了班組安全共享心智模式調(diào)查問卷和安全績 效問卷。對28個班組的312名礦工進(jìn)行正式問卷調(diào)查，并借助結(jié)構(gòu)方程建模技術(shù)對提出 的假設(shè)模型進(jìn)行了驗證。主要結(jié)論如下：編制了煤礦班組安全共享心智模式調(diào)查問卷。依據(jù)煤礦班組安全共享心智模式的結(jié) 構(gòu)：安全價值觀、工友相互了解、班組交流模式、班組規(guī)范四個因素編制調(diào)查問卷。該問 卷具有較高的信效度，可以作為測量煤礦班組安全共享心智模式的工具。構(gòu)建了班組安全共享心智模式和班組安全績效的關(guān)

5、系模型。該模型有一定的解釋力，共享心智模式理論在煤礦班組安全績效研究上有一定的適用性。安全價值觀、工友相 互了解、安全交流模式、班組安全規(guī)范均對班組安全參與行為和安全服從行為有顯著的正 向影響。提出了煤礦班組安全共享心智模式的塑造策略。通過班組成員自我安全心智模式塑 造和班組共享心智模式塑造兩個階段來完善煤礦班組安全共享心智模式。班組成員自我安 全心智模式塑造主要包括探詢自我安全心智模式、反思自我安全心智模式、完善自我安全 心智模式、固化自我安全心智模式四個方面。班組安全共享心智模式的塑造主要應(yīng)用深度 匯談、安全情境企劃、交叉培訓(xùn)等方法。提出了行為安全管理方法固化班組安全共享心智模式。通過分析

6、行為安全管理方法原理與工作機(jī)制，設(shè)計了行為安全管理在煤礦中的實施流程：評估企業(yè)安全行為狀況并制 定安全行為改進(jìn)目標(biāo)的前期準(zhǔn)備階段；依據(jù)行為安全觀察表進(jìn)行觀察并記錄觀察數(shù)據(jù)的行 為安全觀察階段；糾正礦工的不安全行為并根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)行獎勵的干預(yù)與反饋階段。提 出健全行為安全管理制度、健全行為考核體系與激勵機(jī)制、完善行為安全培訓(xùn)體系的行為 安全管理保障機(jī)制。關(guān)鍵詞： 煤礦班組；安全；共享心智模式；安全共享心智模式；安全績效；行 為安全；行為安全管理- I-IAbstractShortage of coal mine safety sharing mental models is one of the

7、 important factors, leading toteam unsafe behavior, which seriously affect the team working behavior of coordination, lead to theteam safety accident frequency. The paper analysis the plasticity of coal mine team safety sharingmental models using constructivism learning theory, based on the discuss

8、of team safety sharedmental modelsconnotation and formation mechanism. By Da an mountain coal mineteams asresearch object, throughreorganization documents, key event interview, draw up the team safety shared mental modelsand safety performance questionnaire. Stratified sampling and random sampling a

9、re adoptedtogether, 312 miners complete eligible questionnaires. Hypothesis model is tested throughstructural equation model. The main conclusions are as follows:(1) Team safety shared mental models pattern questionnaire was established. Questionnairepreparation based on coal mine team safety shared

10、 mental models,whichincludes safety values, workers mutual understanding, team communication model, team safetystandards. The questionnaire has high reliability and validity and can be used to measure teamsafety shared mental models.(2) Relationship model of team safety shared mental models and team

11、 safety performancewas build. It has some explanatory power. Shared mental models theory has certain applicabilityfor research on team safety performance. Safety values, workers mutual understanding, teamcommunication model and team safety standards have significantly directly affected team safetybe

12、haviors of participation and obedience.(3) Shaping strategy of coal mine safety team shared mental model was proposed. Perfectthe coal mine team safety sharing mental models by two stages, which include team members selfsafety mental models shape and team shared mental models shape. Team members sel

13、f safetymental models shape include four aspects: inquire, reflecting, perfect and curing. Team safetymental models shape includes Depth exchange, security situation planning, cross-training andother methods.(4) Behavior safety management method was presented to steady team security sharedmental mod

14、els. Through the analysis of principles and working mechanisms of behavior safetymanagement, the implementation process of BBS in the coal mines was designed: preparationstage of evaluating enterprise security behavior situation and making safety behavior improvement- I-IIgoals; behavioral safety ob

15、servation stage of observing and recording observed data based onbehavior safety observation table; intervention and feedback stage of correcting the minersunsafe behavior and rewarding according to the analysis result. Behavior safety managementsecurity mechanism was presented, which includes perfe

16、ct behavior safety management system,improve behavior assessment system and incentive mechanism, complete behavior safety trainingsystem.Key Words：Mine team；Security；Shared mental models；Safety shared mental models；Safety performance；Behavior safety；BBS(behavior-based safety)- I-V摘要 .IAbstract. I1緒論

17、 .61.1問題提出 .61.2績效考評概述 .71.2.1國內(nèi)外績效評估研究概述 .71.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI . 81.3研究內(nèi)容 .81.4研究意義 . 錯 誤！未定義書簽。1.4.1理論意義 . 錯誤！未定義書簽。1.4.2現(xiàn)實意義 . 錯誤！未定義書簽。2H公司現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的內(nèi)容及問題 .102.1H公司概況 .102.1.1基本狀況與組織結(jié)構(gòu) .102.1.2公司目標(biāo)和戰(zhàn)略 .102.1.3公司人力資源戰(zhàn)略 .122.2現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)內(nèi)容 .132.3現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點 .152.3.1注重指標(biāo)量化 .152.3.2適用于各種崗位 .162.3.3績效評價結(jié)果有效 .

18、162.4現(xiàn)行績效系統(tǒng)存在的問題 .162.4.1績效管理指標(biāo)體系不健全 .162.4.2績效管理沒有對戰(zhàn)略形成支持 .172.4.3績效管理過程不完善 .182.4.4績效評價不科學(xué) .192.4.5績效評價結(jié)果應(yīng)用不充分 .203H公司戰(zhàn)略導(dǎo)向績效管理系統(tǒng)的設(shè)計 .223.1設(shè)計的基本原則和思路 .223.1.1設(shè)計的基本原則 .223.1.2設(shè)計的基本思路 .243.1.3績效指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重的確定 .313.2改進(jìn)后的績效管理系統(tǒng) .373.2.1工作流程 .373.2.2指標(biāo)體系 .433.2.3方法和周期 .454績效管理設(shè)計方案的效果評價 .514.1方案設(shè)計的合理性分析 .51

19、4.1.1指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn) .514.1.2方法 .514.1.3過程 .524.1.4結(jié)果應(yīng)用 .524.2實際應(yīng)用中的問題 .525結(jié)論與展望 .545.1結(jié)論 .545.2局限與展望 .54參 考 文 獻(xiàn).55附錄1調(diào)查問卷 . 錯誤！未定義書簽。作 者 簡 歷.56學(xué)位論文原創(chuàng)性聲明 .57學(xué)位論文數(shù)據(jù)集 .58- V-遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-61 緒論1.1問題提出實習(xí)中發(fā)現(xiàn)，鞍山水星輪轂精飾有限公司的績效考評體系缺乏切實的針對性和有效 性、考評制度不健全、考評過程不規(guī)范。這樣的績效考評體系不能有效運(yùn)行，也起不到考 評的目的，造成了公司資源的浪費(fèi)，影響公司的整體績效水平和長遠(yuǎn)發(fā)展。對

20、于像水星公司這樣亟待生存的企業(yè)來說，績效考評體系設(shè)計應(yīng)強(qiáng)調(diào)它作為人力資源 管理工具這一層面的作用。應(yīng)將績效考評的制度與管理放在對公司目標(biāo)和業(yè)務(wù)重點的實施 控制、激勵、約束、監(jiān)督工具這一層面來看待，根據(jù)環(huán)境推行績效考評，通過績效考評再 造管理模式才是最終的目的。由于考評體系及制度上的不健全，水星公司的中層管理人員并沒有起到應(yīng)有的作用。“高層管理者，做正確的事；中層管理者，正確的做事；執(zhí)行層人員，把事做正確?！睂?中層管理人員進(jìn)行有效管理關(guān)鍵在于正確的做事。這依賴于中層管理人員責(zé)任、技能和素 質(zhì)、時間運(yùn)用方式、價值觀的改變，而這些能力的提升有賴于績效考評的引導(dǎo)和約束。任 何工作的推行都應(yīng)該是一個從

21、上到下的過程，員工是實踐者和執(zhí)行者，中層管理人員應(yīng)該 是員工行為的引導(dǎo)者。所以，針對水星公司的發(fā)展現(xiàn)狀，提出中層管理人員的績效考評體 系設(shè)計問題，以提高公司整體績效。民營中小企業(yè)具有靈活的管理機(jī)制，真正能使員工的收益與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)高度相 關(guān)。由于民營企業(yè)家和管理者的素質(zhì)水平有限，當(dāng)民營企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，人才素質(zhì)水 平不高并且市場競爭環(huán)境發(fā)生很大變化的情況下，民營企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大的瓶頸是企業(yè) 管理水平的提升，其難點和核心是人力資源管理中的績效管理，而績效考評又是績效管理 的基礎(chǔ)工具。因而從理論上看，建立規(guī)范合理的績效考評制度、設(shè)計完善的績效考評體系 是民營中小企業(yè)健康發(fā)展的保證。完善的績效

22、考評體系是企業(yè)管理工作的迫切需要。為與產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分 開、管理科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度要求相適應(yīng)，實施企業(yè)評價制度，改變對企業(yè)的管理方式， 符合我國建立社會主義市場經(jīng)濟(jì)體制的要求。有效的績效考評是促進(jìn)建立企業(yè)激勵與約 束機(jī)制的重要手段，是企業(yè)考核制度的重大改革，其核心是對企業(yè)的全面經(jīng)營管理狀況按 照量化和非量化的雙重指標(biāo)，對照一定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分析，判斷績效優(yōu)劣作為獎懲依據(jù)；促 進(jìn)企業(yè)改善經(jīng)營管理，建立自我發(fā)展的激勵與約束機(jī)制。對于水星公司這樣剛剛成立兩年的民營中小企業(yè)來說，管理的不規(guī)范，特別是對人的 績效考評混亂是制約公司發(fā)展的嚴(yán)重問題。因而，只有對企業(yè)中層管理人員的績效考評落 到實處，初

23、步改善企業(yè)考評制度不健全、考評指標(biāo)模糊、影響員工工作積極性的現(xiàn)狀，激 勵中層管理人員以公司整體績效提升為工作的目的，組織才能真正實現(xiàn)長足的發(fā)展?？冃Э荚u是人力資源管理的重要工具，更是企業(yè)管理強(qiáng)有力的手段之一?？冃Э荚u的 目的是通過考評提高每個個體的效率，最終實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。因此，在企業(yè)建立有效的、 可接受的績效評價是十分必要的，只有這樣企業(yè)才能實現(xiàn)準(zhǔn)確的職業(yè)開發(fā)活動，才能做出 正確的定位、提薪、晉升等人事決策，甚遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-7至可以通過績效評價發(fā)現(xiàn)工作設(shè)計的錯誤4。企業(yè)中層管理者是高層管理者和廣大員工之間的中介，對上影響決策實施，對下影響 職工如何使工作效果最大化，是企業(yè)運(yùn)行

24、的關(guān)鍵。針對水星公司實際，提出中層管理人員的績效考評指標(biāo)體系設(shè)計問題，可達(dá)到對中層 管理人員的監(jiān)督和激勵作用，以發(fā)揮中層管理者在企業(yè)管理中的重要作用。因而對水星公 司而言，設(shè)計中層管理人員績效考評體系可以加強(qiáng)對中層管理者的管理，對中層管理者的 有效考評將直接影響整個公司的績效水平，對于公司現(xiàn)狀和未來發(fā)展都具有現(xiàn)實意義。1.2 績效考評概述1.2.1國內(nèi)外績效評估研究概述國外關(guān)于工作績效評估的研究己有七十多年的歷史，取得了豐碩的成果。1980年以前, 主要研究開發(fā)有效可信的考核表及訓(xùn)練考核者增強(qiáng)觀察技能和減少考核誤差。此后，研究 重心轉(zhuǎn)向注重考核者認(rèn)知加工過程、考核精度及績效本身結(jié)構(gòu)的探討，一些

25、學(xué)者還對績效 評估與激勵因素的關(guān)系進(jìn)行了研究。盡管國外績效評估研究取得了很大進(jìn)展，但存在以下 問題：對績效評估的實地研究缺乏；對考核者的因素考慮的較少；對管理人員的績效評估 研究薄弱；對團(tuán)隊績效的考核不夠關(guān)注，沒能區(qū)分和涵蓋人員的工作表現(xiàn)和實際貢獻(xiàn)。目前，國內(nèi)關(guān)于企業(yè)人員績效評估的研究己成為熱點。前些年主要是介紹西方績效評 估的理論和方法，總結(jié)企業(yè)的實際經(jīng)驗。近幾年有些學(xué)者結(jié)合中國國情和企業(yè)管理實踐， 在績效評估方法上有所創(chuàng)新。例如探討在我國企業(yè)建立各崗位的績效評估指標(biāo)體系；提出532績效評估模型；探討了多維動態(tài)績效評估方法；利用模糊評價法對定性指標(biāo)進(jìn)行綜合 評判等。國內(nèi)許多企業(yè)認(rèn)識到績效評估

26、的重要性，積極學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的績效評估理 論和方法，如引入目標(biāo)管理、360度績效反饋等考核方法。然而，不少企業(yè)實際運(yùn)用效果 不太理想，有的考核流于形式，有的不但未能發(fā)揮績效評估的應(yīng)有作用，反而產(chǎn)生了副作 用，造成了人力物力的浪費(fèi)。究其原因，在于沒有將這些考核方法與我國文化背景和企業(yè) 具體情況結(jié)合。為了發(fā)揮績效評估的作用，必須從企業(yè)的實際情況出發(fā)，探索出一套科學(xué)、 合理和完善的績效評估體系，包括考核的目的、原則、程序和方法，這樣才能提高績效管 理的成效，造就能征善戰(zhàn)的人才隊伍，以使企業(yè)在激烈的市場競爭中取得長期發(fā)展優(yōu)勢 1.2.2關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI（Key Performa

27、nee Indicator）考核指的是考核員工的工作是否達(dá)到某一職務(wù)所要求的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 。對員工進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核的基礎(chǔ)是在企業(yè)內(nèi)部建 立一個關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系，在這個體系中，個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司目標(biāo)之間保持高度 一致。企業(yè)先要根據(jù)不同時期的戰(zhàn)略目標(biāo)和管理重點制訂出某一段時期（如某一年度）的關(guān)遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-8鍵業(yè)績指標(biāo)系統(tǒng)。這一指標(biāo)系統(tǒng)的確立是經(jīng)過對企業(yè)成功關(guān)鍵要素及重點業(yè)務(wù)進(jìn)行分析、 研究后確定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的項目，進(jìn)而確定這些項目的測量標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)（圖

28、1.1），是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ)。圖1.1目標(biāo)的層次結(jié)構(gòu)Figl.1KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確各部門人員的業(yè)績衡 量指標(biāo)。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關(guān)鍵。決定企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的 因素不僅來自企業(yè)內(nèi)部，而且還包括外部利益相關(guān)者。因此，績效考核不僅要重視企業(yè)內(nèi) 部的考核，也要重視考核與外部利益相關(guān)者的關(guān)系。1.3 研究內(nèi)容立足于實習(xí)企業(yè)的績效考評現(xiàn)狀，分析影響企業(yè)整體及員工個體績效的因素，為解決 水星公司績效考評乃至人力資源管理混亂的現(xiàn)象，設(shè)計出一套適合其當(dāng)前需要及目標(biāo)發(fā)展 的中層管理人員績效考評指標(biāo)體

29、系，并研究如何將該指標(biāo)體系在企業(yè)內(nèi)實施。結(jié)合目標(biāo)管 理的思想，考慮績效考評在整個企業(yè)管理體系中的位置和作用，聯(lián)系企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理 等學(xué)科的知識，重視對周邊績效的考核和提升，以全面提高企業(yè)績效。主要工作如下：分析水星公司績效考評中存在的問題，找出問題的原因，根據(jù)實習(xí)企業(yè)的實際情況 選擇績效考核模式，對考核基礎(chǔ)和考核能力進(jìn)行細(xì)致分析，確定考評目標(biāo)；抓住重點，根據(jù)生產(chǎn)企業(yè)的實際，主要針對各部門主管設(shè)計崗位績效指標(biāo)；KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)分層設(shè)計與目標(biāo)管理的綜合運(yùn)用；重視考評指標(biāo)的目標(biāo)設(shè)計，在量化可行、公平可以接受的基礎(chǔ)上設(shè)計指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)；選用績效考核目標(biāo)管理法作為中層管理人員的績效考核方法；遼寧工程技術(shù)大

30、學(xué)碩士學(xué)位論文-9設(shè)計了指標(biāo)體系運(yùn)行的制度規(guī)范，作為實施保障；為考評結(jié)果的運(yùn)用設(shè)計了可行的應(yīng)用方法并對指標(biāo)體系做出評價。主要寫作流程如下圖：圖1.2論文寫作流程Fig1.2遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-102 H 公司現(xiàn)行績效管理問題分析2.1H公司概況2.1.1基本狀況與組織結(jié)構(gòu)H公司是世界領(lǐng)先的工業(yè)自動化公司，主要產(chǎn)品集中在自動化控制、動力和信息等領(lǐng) 域?？偛课挥诿绹赇N售額達(dá)50億美元，全球雇員超過25000人，在80多個國家擁有 超過450個銷售和技術(shù)支持機(jī)構(gòu)，超過5600個授權(quán)分銷商、系統(tǒng)集成商和解決方案供應(yīng) 商。遍布全球的研究中心，50多萬種產(chǎn)品，包括：可編程控制器、電源裝置、傳

31、感器等。H公司從1989年開始進(jìn)入中國市場，到2006年已經(jīng)發(fā)展到在中國16個銷售辦公室 和5個培訓(xùn)中心，擁有22家地區(qū)產(chǎn)品總代理，35家系統(tǒng)集成商；擁有近1000名雇員，其 中包括：地區(qū)銷售經(jīng)理、銷售工程師、內(nèi)部銷售工程師、市場部經(jīng)理、行業(yè)專家、系統(tǒng)工 程師、現(xiàn)場服務(wù)工程師、地區(qū)經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理以及生產(chǎn)、調(diào)試、維修和質(zhì)量控制工程師等。 在中國市場的年銷售額達(dá)20億人民幣，居同行業(yè)領(lǐng)先水平。公司的組織結(jié)構(gòu)如圖2.1所示。圖2.1 H公司組織結(jié)構(gòu)圖Fig2.12.1.2公司目標(biāo)和戰(zhàn)略公司長期目標(biāo)是：成為全球最有價值的自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商。核心5大價值觀：客戶導(dǎo)向，追求卓越，創(chuàng)新，快速及以人為本。公

32、司層采用的競爭戰(zhàn)略是通過創(chuàng)新，高質(zhì)量，低成本，招聘比競爭對手更加優(yōu)秀的員 工等來贏得競爭優(yōu)勢，提供世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入發(fā)展 垂直行業(yè)及全球化，經(jīng)營層采用系列化戰(zhàn)略，延伸產(chǎn)品和技術(shù)，降低成本，改進(jìn)生產(chǎn)效率, 不斷擴(kuò)大市場份額，確保公司健康成長。遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-11成為全球最有價值自動控制方案供應(yīng)商以人為本用世界一流的產(chǎn)品，集成架構(gòu)和全方位的服務(wù)來不斷擴(kuò)大市場份額，確保公司健康增長圖2.2公司面向未來的目標(biāo)戰(zhàn)略圖Fig.2.2H公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略支持公司長期發(fā)展目標(biāo)，通過對于增長和績效管理的關(guān)注和平 衡，加速進(jìn)入市場，擴(kuò)大服務(wù)市場，深化各工業(yè)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加

33、大對產(chǎn)品及服務(wù)的投資。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，公司強(qiáng)調(diào)在自動化行業(yè)的核心能力包括：注重提供方案，降低客戶 成本以及推動員工績效。公司5年戰(zhàn)略具體目標(biāo)：從市場增長、市場規(guī)模、盈利性、競爭程度、進(jìn)入壁壘等方面看，H公司無論其資源條件還是以往的營利水平，均居行業(yè)領(lǐng)先。公司確定在5年內(nèi)營業(yè)收入和年利潤以每年超過20%的速度遞增，到2010年達(dá)到營業(yè)收入50億元人民幣。表2.1營業(yè)收入分解表Tab.2.1單位：億元人民幣項目名稱20062007200820092010自動控制產(chǎn)品1214.4172024軟件產(chǎn)品89.611.51417技術(shù)服務(wù)44.8679合計2428.834.54150為實現(xiàn)目標(biāo)，公司配套了以

34、下職能戰(zhàn)略：市場營銷戰(zhàn)略：維護(hù)現(xiàn)有客戶資源及市場，開拓新客戶市場。以市場開發(fā)為先導(dǎo)，銷客戶導(dǎo)向追求卓越創(chuàng)新快速注重提咼方案降低客戶成本推動員工績效遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-12 -售團(tuán)隊為主干形成團(tuán)隊合力，提高市場開發(fā)能力；轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)市場的變化，充分利用 資源和合作伙伴的優(yōu)勢，走合作之路，擴(kuò)大市場占有份額，構(gòu)建集中和固定的區(qū)域性、專 業(yè)性市場開發(fā)與管理模式；向自動化系統(tǒng)方案供應(yīng)商方向發(fā)展。產(chǎn)品戰(zhàn)略：用世界一流的產(chǎn)品、集成架構(gòu)及全方位服務(wù)來擴(kuò)大市場進(jìn)入，發(fā)展垂直行 業(yè)及全球化。質(zhì)量戰(zhàn)略：產(chǎn)品及服務(wù)達(dá)到6 Sigma水平，軟件達(dá)到企業(yè)成熟度五級水平。推行全面 質(zhì)量管理，嚴(yán)格運(yùn)行質(zhì)量保障體系

35、。2.1.3公司人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的一部分，人力資源戰(zhàn)略確定H公司如何進(jìn)行管理以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)， 通 過人力資源管理獲得和保持競爭優(yōu)勢。公司戰(zhàn)略要求雇員有高度的創(chuàng)造性和協(xié)作精神；有長遠(yuǎn)眼光，提高個人領(lǐng)導(dǎo)力，勇于做出風(fēng)險決策，在變革中能夠保持最優(yōu)績效，所以公司 戰(zhàn)略部門從業(yè)務(wù)合作伙伴、與戰(zhàn)略密切相關(guān)的人力資源實踐、與戰(zhàn)略緊密聯(lián)系的培訓(xùn)與開 發(fā)、提供與人相關(guān)的咨詢服務(wù)、甄選最優(yōu)秀人力等幾個方面出發(fā)，確定了人力資源戰(zhàn)略以 支撐公司戰(zhàn)略，具體包括以下內(nèi)容：組織結(jié)構(gòu)。采用虛擬團(tuán)隊?wèi)?zhàn)略，關(guān)注于發(fā)展跨文化及地域間的團(tuán)隊信任。主要內(nèi)容包 括優(yōu)化溝通渠道（用可視會議，網(wǎng)絡(luò)會議或網(wǎng)絡(luò)郵件等）、有效團(tuán)隊啟動和團(tuán)

36、隊管理流程 標(biāo)準(zhǔn)化、多元文化、差異及沖突管理。職能定位戰(zhàn)略。注重各部門的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊建立，創(chuàng)建共享人力資源服務(wù)模式，人力資源 部門定位為公司的服務(wù)中心，注重工作的產(chǎn)出，與企業(yè)各個部門是戰(zhàn)略合作關(guān)系，為部門 及核心價值鏈創(chuàng)造附加價值。注重接班人計劃，開發(fā)目前及未來的領(lǐng)導(dǎo)層，提前識別潛在 領(lǐng)導(dǎo)并提供相應(yīng)發(fā)展計劃。保證有充足的后備領(lǐng)導(dǎo)隊伍。薪資福利。調(diào)整為全方位薪酬方案，根據(jù)市場薪酬調(diào)查進(jìn)行工資水平定位。溝通戰(zhàn)略。H公司每個季度舉辦員工網(wǎng)絡(luò)大會及經(jīng)理層圓桌會議，月度公司范圍溝通 會議，開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)溝通渠道，保持溝通渠道的順暢。人才戰(zhàn)略。包括從外部獲得稀缺的人力資本，開發(fā)內(nèi)部人才計劃及預(yù)測流程，人力資 本質(zhì)量

37、控制，改進(jìn)流程和評估方法，借鑒行業(yè)先進(jìn)實踐，建立大學(xué)關(guān)系，全球流程變更人 才儲備系統(tǒng)，員工培訓(xùn)與發(fā)展：根據(jù)員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃為員工提供相應(yīng)的培訓(xùn)、指導(dǎo)或 咨詢，向各級領(lǐng)導(dǎo)推行績效管理，領(lǐng)導(dǎo)管理績效的三種角色：咨詢師、教練、導(dǎo)師，優(yōu)化 員工的競爭力模型。表2.2公司5年人員預(yù)測（單位：人）Tab.2.2部門人數(shù)職能部門20062007200820092010銷售市場400480570680830遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-13生產(chǎn)研發(fā)300360430520630技術(shù)服務(wù)200220250300370管理100110120150170合計100011701370165020002.2現(xiàn)行績效管

38、理系統(tǒng)員工的績效管理是績效管理的主要內(nèi)容。由人力資源部門在其他各部門的配合下規(guī)范各職位的職責(zé)和工作標(biāo)準(zhǔn)。所有員工根據(jù)本崗位的規(guī)范，在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下，結(jié)合各方面實際情況，制定出本崗位的主要工作目標(biāo)，按季度實施。每個季度末，員工對照其季度 初制定的目標(biāo)任務(wù)，填寫目標(biāo)管理考核表，做出季度總結(jié)， 由各部門經(jīng)理給出季度考核 結(jié)果 （占年度考核結(jié)果的40%） ，并發(fā)給人力資源部備案。其次，針對年度績效管理，公司應(yīng)用年度考核量化測評方法，把德、能、勤、績分解成若干要素，然后以被考核者在工作中這些要素的表現(xiàn)為依據(jù)，分別進(jìn)行評分，并給出綜 合評價（占年度考核結(jié)果的60%）。量化測評的內(nèi)容：要素分解，考核要素包

39、括總?cè)蝿?wù)完成情況、出勤情況、遵紀(jì)守法情況、文字表達(dá)能力、 業(yè)務(wù)能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作強(qiáng)度、工作效率、工作態(tài)度等。要素等級標(biāo)準(zhǔn)：第個要素的滿分值為10分，第個要素描述成四個等級，分別用A（優(yōu)秀）、B（稱職）、C（基本稱職）、D（不稱職） 表示。考核者可以根據(jù)每個要素描述 和實際情況給出0至10分的任意得分。序號測評要素等級表2.3測評標(biāo)準(zhǔn)Tab.2.3測評要素描述得分遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-14C全面，處理業(yè)務(wù)具體問題的能力較差， 政策、制度解答有誤，說服力不強(qiáng)。本職業(yè)務(wù)知識欠缺較多， 處理問題吃力，解答問題D缺乏說服力?？荚u范圍與權(quán)重：考評小組由總經(jīng)理、副總經(jīng)理、人力資源

40、部經(jīng)理和考核主管組成（在 考評自己時本人回避）。除總經(jīng)理由上級主管部門考核外，其他所有人員均參加此形式的 年度考核，被考核的副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、直接主管、直接下屬以及有關(guān)知情人員都會參與意見。領(lǐng)導(dǎo)層包括總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的評價結(jié)果中占55%的權(quán)重,總?cè)蝿?wù)完成情況充分履行職位職責(zé)，在全面完成年初下達(dá)的工作任A務(wù)的基礎(chǔ)上，超額完成30%以上。臨時增加的重9-10分要或占用時間超過一個月的工作任務(wù)算做超額任務(wù)，由于工作需要， 任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外B能夠較好地履行職位職責(zé)，全面完成年初下達(dá)的工6-9分 作任務(wù)。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代調(diào)整的除外。 基本能夠履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的

41、工作任務(wù)完成C3-6分90%以上， 而且未影響其他工作的進(jìn)行或造成損3-6分 失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、調(diào)整的除外。不能履行職位職責(zé)，年初下達(dá)的工作任務(wù)完成D90%以下，或因未完成工作影響其他工作的開展,0-3分或造成重大損失。由于工作需要，任務(wù)進(jìn)行替代、2出勤情況ABCD調(diào)整的除外。出滿勤。病事假10天（含）以內(nèi)。病事假11天（含）以上，15天（含）以下；遲 到、早退共計10次（含）以內(nèi)。病事假15天（含）以上；遲到、早退共計10次以 上。遵紀(jì)守法情況文字表達(dá)能力5業(yè)務(wù)能力A模范地遵守有關(guān)法律法規(guī)及公司的各項規(guī)章制度B能夠遵守法律法規(guī)；C自身要求不高，有違反公司規(guī)章制度的表現(xiàn)；D自身違

42、法違紀(jì)，造成嚴(yán)重的不良后果能夠準(zhǔn)確、恰當(dāng)?shù)靥岢鑫母褰Y(jié)構(gòu)， 具有較強(qiáng)的審定A重要文稿及相應(yīng)的文字綜合能力，所分管的部門很好地完成了各種公文的寫作任務(wù)。能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，具有一定的審定文稿及相應(yīng)的B文字綜合能力。能夠提出文稿結(jié)構(gòu)，審定文稿及相應(yīng)的文字綜合能C-力。D難以審定文稿，不具備相應(yīng)的文字綜合能力。精通與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識，并能A很好地應(yīng)用于實際工作。具有解決復(fù)雜難題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有說服力。熟悉與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識，并能B較好地應(yīng)用于實際工作。 具有處理業(yè)務(wù)具體問題的能力，政策、制度解答準(zhǔn)確，有一定的說服力。與本職工作相關(guān)的專業(yè)理論和管理知識掌握不夠

43、遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-15其他人員的評價權(quán)重為45%。年度考核結(jié)果的確定：將所有員工年度考核的分?jǐn)?shù)（滿分為100分）按照從高到低的次序排列，然后按以下辦法確定等級：90+優(yōu)秀70-89稱職60-69基本稱職60-不稱職，將自動列入待崗人員。經(jīng)人力源部門啟動3-6個月績效改進(jìn)計劃再試用。連續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。年度考核結(jié)果的反饋：考核等級一經(jīng)確定，便將測評結(jié)果在公司內(nèi)按照由高到低的順 序公布。如有異議，可查閱個人各項要素得分情況。2.3現(xiàn)行績效管理的特點現(xiàn)行績效管理系統(tǒng)的特點包括以下幾個方面。2.3.1注重指標(biāo)量化H公司目前的績效評價非常注重指標(biāo)的量化。主要目的是要讓員工對自

44、己的實際績效 水平和公司期望的績效水平間的偏差有量的概念，以便員工能夠明確差距并進(jìn)行績效的改 進(jìn)。對于季度指標(biāo)，明確定義了各指標(biāo)的分值以及季度分?jǐn)?shù)在年度評價中所占的權(quán)重。員 工及管理者對于季度評價結(jié)果及年度評價結(jié)果的結(jié)合非常清楚，或者說直接根據(jù)權(quán)重套用 公式進(jìn)行簡單的數(shù)學(xué)計算就可以得出員工年度最終績效結(jié)果。對于各個指標(biāo)的分值，H公司的績效管理系統(tǒng)給出了不同分值對應(yīng)的行為，使員工及 考核者以績效評價的分值為參考依據(jù)并達(dá)成一致?；蛘呷绻麑Y(jié)果有疑異，可以從結(jié)果反 查構(gòu)成結(jié)果的各項指標(biāo)分值，找出雙方存在分歧的指標(biāo)進(jìn)行單獨討論，尋找造成偏差的原 因，以便達(dá)成一致。對于雙方一致同意的評價結(jié)果，員工可以參

45、考結(jié)果，找出導(dǎo)致績效不 佳或績效出色的原因，以便于在今后的工作中發(fā)揮優(yōu)勢或改善不足。在應(yīng)用過程中，指標(biāo)的量化確實使H公司的管理層及員工在評價績效時能夠以數(shù)字的 概念體現(xiàn)實際績效。但同時，隨著員工及管理層對分?jǐn)?shù)的過分追求，員工行為的改善被僅 僅局限在那些能夠在短期內(nèi)提高分?jǐn)?shù)的指標(biāo)中。忽略了對于公司發(fā)展最為重要的指標(biāo)。2 3 2適用于各種崗位該考評系統(tǒng)被廣泛應(yīng)用于公司各個崗位的員工。全公司上下統(tǒng)一應(yīng)用一個系統(tǒng)，使系統(tǒng)很快普及，減少應(yīng)用及培訓(xùn)周期，使管理成本降低。系統(tǒng)從綜合的角度出發(fā)，明確了 全體員工的工遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-16作職責(zé)和任務(wù)，使公司期望的員工的能力模型能夠貫徹，也有助于管理

46、層對 員工完成工作的情況給予適時的監(jiān)督與指導(dǎo)， 有效地保證了公司目標(biāo)的實現(xiàn)。 以工作業(yè)績 與工作態(tài)度等方面為基礎(chǔ)對員工進(jìn)行評估。該系統(tǒng)照顧了共性。但由于公司各個部門的目 標(biāo)與工作內(nèi)容有較大不同，這一綜合性的績效考評系統(tǒng)不能夠真正體現(xiàn)出員工實際績效水 平，特別是對于識別績效突出的員工及績效需要改進(jìn)的員工時，會出現(xiàn)偏差。而系統(tǒng)本身 的局限性使得對于各部門結(jié)合自己的工作說明書與具體特點制定自己的考核目標(biāo)顯得不 足。2 3 3績效評價結(jié)果有效該系統(tǒng)提出了較為規(guī)范的測評標(biāo)準(zhǔn)，使得年度考核的結(jié)果較為客觀公正，也較好地實 現(xiàn)了注重工作實績、多方面綜合評價的目的。在系統(tǒng)實施初期，員工工作積極性與主動性 的提高

47、度明顯，推諉扯皮的現(xiàn)象相應(yīng)減少，工作效率和工作質(zhì)量相對提高。員工也完全認(rèn) 同評價的公正性，并且清楚評價結(jié)果，特別是排名靠后會直接影響年度獎金等。所以員工 形成了競爭氣氛，主動在公司多花時間，尋找改進(jìn)績效的方法，確認(rèn)自己努力的方向。不 再有僥幸心理，充當(dāng)南郭先生，濫竽充數(shù)。2.4現(xiàn)行績效存在的問題2.4.1績效管理指標(biāo)體系不健全H公司目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全。主要體現(xiàn) 在以下幾個方面：當(dāng)前的績效管理僅局限于季度或年度績效考核，甚至有逐漸演化為一年一次的形式化填表工作的趨勢，容易忽略被評估對象的一貫表現(xiàn)，負(fù)責(zé)評估的直接領(lǐng)導(dǎo)容易在未徹 底了解事實的情況下評估員工，會

48、使員工造成一種錯覺：只需在最后幾個月努力工作，也 可加薪提職。同時，該績效管理系統(tǒng)更多地是面向過去，而非未來取向。它關(guān)注員工過去的工作 績效，忽視了對員工在未來能力上的培養(yǎng)和提高， 使績效管理工作在員工發(fā)展規(guī)劃、 培訓(xùn) 及開發(fā)等方面出現(xiàn)了斷層。公司級目標(biāo)指標(biāo)選擇基于過去的經(jīng)營狀況，而不是基于公司戰(zhàn) 略發(fā)展需要，指標(biāo)權(quán)重的設(shè)置基于模糊的經(jīng)驗總結(jié)而不是基于專業(yè)的分析結(jié)論。目標(biāo)指標(biāo)選擇不是基于戰(zhàn)略目標(biāo)分解，季度目標(biāo)是由員工在直接領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)下制定 的本崗位主要工作目標(biāo)，年度目標(biāo)是全公司統(tǒng)一用的德、能、勤、績要素分解。部門指標(biāo) 缺乏關(guān)聯(lián)性；各項職能分割，不能形成對公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的統(tǒng)一貢獻(xiàn)；年度目標(biāo)沒有按月

49、度 分解，因而工作計劃和總結(jié)與年度目標(biāo)管理嚴(yán)重脫節(jié)；考核目的不明確。績效考核對H公司來說越來越成為一年一次的形式化填表工作，而不是“管理者和員工就工作目標(biāo)及如何 達(dá)成目標(biāo)所達(dá)成共識”的過程。遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-172.4.2績效管理沒有對戰(zhàn)略形成支持H公司由于目前的績效管理系統(tǒng)缺乏管理的系統(tǒng)性，績效管理指標(biāo)體系不健全，缺乏 與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。公司通過精煉六西格瑪方法及全球流程再造等活動來實現(xiàn)公司 戰(zhàn)略目標(biāo)，增加運(yùn)營邊際效益，提高生產(chǎn)效率及成本管理水平，拓展員工績效驅(qū)動力。由 于績效管理系統(tǒng)的問題，在戰(zhàn)略執(zhí)行時有以下幾個方面的問題：戰(zhàn)略執(zhí)行存在溝通障礙。由于績效管理系統(tǒng)中的個人目

50、標(biāo)沒有與戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合， 大多數(shù)員工沒有真正了解公司戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略與其本身工作的關(guān)系。而少數(shù)了解公司戰(zhàn)略的 員工其實主要集中在公司的高層，在公司高層會議中，戰(zhàn)略的內(nèi)容及目標(biāo)是大家共同的話 題，但僅僅局限于這個層面，而沒有將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成各執(zhí)行層面的語言。在員工眼里，戰(zhàn)略 是掛在公司宣傳欄、會議室及內(nèi)部網(wǎng)站上的宣傳畫，是一種口號， 是高層之間討論問題時 要掛在口頭的最高指示， 是公司給股民及客戶描繪的公司宏偉藍(lán)圖，是咨詢公司為了把公 司扮成自動化行業(yè)巨人而進(jìn)行的包裝。這種抽象的意識與員工日常的工作及實踐沒有關(guān) 系，無法結(jié)合。所以說，戰(zhàn)略只存在于公司少數(shù)高層管理人士的頭腦里，絕大多數(shù)員工是 不太了解公司

51、戰(zhàn)略的。一方面由于溝通不夠無法達(dá)成共識，另一方面是企業(yè)戰(zhàn)略無法有效 地逐級轉(zhuǎn)化為各級員工所能理解的內(nèi)容，而成為工作的最高指令，曲高和寡。在最近一次 管理層會議上，人力資源總監(jiān)指出，H公司的員工沒有對戰(zhàn)略準(zhǔn)確理解，就好象一個登山 隊員不了解登頂?shù)姆较蚣拔恢靡约白约旱姆止ひ粯涌膳隆Ｋ訦公司由于缺乏有效的戰(zhàn)略溝通機(jī)會，員工不能做出符合戰(zhàn)略規(guī)劃的正確行動。各部門失去共同的方向和目標(biāo)，致使 公司戰(zhàn)略實施困難重重。戰(zhàn)略執(zhí)行存在管理障礙。由于目前績效管理系統(tǒng)與戰(zhàn)略的脫節(jié)，公司高層雖然對戰(zhàn) 略有所了解，但在績效管理過程中沒有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解為管理者的目標(biāo)或部門目標(biāo)來跟蹤 戰(zhàn)略執(zhí)行情況。管理層在實際工作中無法集

52、中精力管理戰(zhàn)略的執(zhí)行。H公司近期調(diào)查顯示， 管理層在例行管理會議上花費(fèi)近85%的時間處理業(yè)務(wù)動作的改善問題；而不到15%的時間關(guān)注于戰(zhàn)略及其執(zhí)行議題。戰(zhàn)略執(zhí)行存在資源障礙。目前的績效管理系統(tǒng)沒有將H公司資源預(yù)算作為公司戰(zhàn)略 與經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具，所以沒有讓企業(yè)的運(yùn)作、業(yè)務(wù)的流程以及資源分配都圍繞著戰(zhàn)略核心而進(jìn)行。企業(yè)的年度預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃之間欠缺關(guān)聯(lián)性，資源沒有有效地分配以支 持戰(zhàn)略。2.4.3績效管理過程不完善目前績效管理過程如圖2.3所示。遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-18圖2.3 H公司績效管理過程Fig.2.3績效管理是一個系統(tǒng)的體系，從程序上可以劃分為績效計劃、績效輔導(dǎo)、績效評價與

53、 績效反饋四個循環(huán)階段。從流程圖可以看出，H公司目前的績效管理系統(tǒng)包括季度考核和年度考核。季度考核的結(jié)果直接交人力資源備案，而沒有與員工進(jìn)行績效溝通。年度的績 效考核結(jié)果與季度結(jié)果綜合，按得分高低公布考核結(jié)果，過分強(qiáng)調(diào)績效排名，沒有溝通和 輔導(dǎo)。在實施過程中出現(xiàn)了以下問題：無法確定對員工的期望：員工的工作責(zé)任、目標(biāo)、結(jié)果應(yīng)當(dāng)是什么樣的？通過什么 標(biāo)準(zhǔn)來衡量？無法獲得員工進(jìn)度的信息，無法提供給員工有關(guān)他們績效的反饋：主管是否滿意員 工的績效進(jìn)度、結(jié)果以及實現(xiàn)績效的手段、過程。無法獲得員工對資源和困難的需求信息，主管無法向員工提供改進(jìn)績效的建議和方 法的支持。溝通方式方面是純粹的自上而下發(fā)布命令和

54、檢查成果的做法，管理層與被管理層 （包括下屬及員工）沒有定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通，員工沒有主動報告自己的工 作，管理層對被管理者的工作沒有進(jìn)行反饋、輔導(dǎo)，管理者沒有對被管理者實現(xiàn)目標(biāo)的能 力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵。例如人力資源部最近接到測試主管對下屬員工的報怨。他發(fā)現(xiàn)一名下屬的績效沒有達(dá) 到這一職位的基本要求，而且在過去幾個月里沒有任何改進(jìn)，主管要求人事部介入，將這 這名員工調(diào)離或開除。人事部與員工談話了解情況，出人意料的是，員工對自己績效的評 價與主管完全相反，他認(rèn)為自己完全符合這一職位的績效標(biāo)準(zhǔn)，甚至在團(tuán)隊中的績效表現(xiàn) 處于中上水平。主管交給他的任務(wù)他都能夠按時，

55、保質(zhì)保量地完成。很明顯主管與員工缺 少績效溝通，雙方?jīng)]有一致的績效目標(biāo)，所以對績效的衡量出現(xiàn)了較大的偏差。而且按照 目前績效流程，員工只能從年度分值上了解主管對自己的績效評價，所以雙方在認(rèn)識上的 偏差沒有被及時發(fā)現(xiàn)。2.4.4績效評價不科學(xué)對于績效評價本身，測評過于量化H公司目前的績效評價系統(tǒng)的最終結(jié)果是以分值的形式按從高到低排列的。測評標(biāo)準(zhǔn) 制定得很細(xì)致，從德、能、勤、績四個方面分20項進(jìn)行考核，績效考核的重點被放在了 測量和定量化上。而作為遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-19一家全球知名有著先進(jìn)技術(shù)的自動化公司，工作任務(wù)及分工大多 是復(fù)雜的而非簡單重復(fù)性勞動。在實際操作過程中發(fā)現(xiàn)，用這種完全

56、一致的量化指標(biāo)來衡 量，大多復(fù)雜的無法測量的成分被忽略掉了。員工不愿接受那些不易被定量測評的復(fù)雜的 工作任務(wù)?？己诉^程成為主管與員工之間博弈的游戲，使員工與主管之間產(chǎn)生矛盾，影響 員工的工作熱情，導(dǎo)致協(xié)同性下降；不能真正發(fā)揮績效管理的作用。沒有在定量與定性之 間尋求合理而公正、公平的平衡點支持。因而使某些工作被推來推去，影響工作效率。對于績效評價本身，高層領(lǐng)導(dǎo)權(quán)重過高在當(dāng)前的測評中，總（副）經(jīng)理和部門經(jīng)理的評價在最終的測評結(jié)果中占有55%的權(quán)重。隨著公司快速增長，越來越多的員工在工作上可能很少與高層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)生聯(lián)系，高層領(lǐng) 導(dǎo)也不可能了解下屬所有員工的工作情況，無法做出客觀公正的評判。從上至下的評

57、價結(jié) 果顯然沒有直接來自其部門經(jīng)理、直接主管、本部門同事及有業(yè)務(wù)往來的其他部門的同事 的結(jié)果更為客觀有效。目標(biāo)確定與衡量的困難由于H公司人力資源管理的復(fù)雜性，對各崗位的考評需要專門的知識。這套系統(tǒng)對各 部門的考評目標(biāo)的制定缺乏一般的指引，而需要直接主管理自己制定。比如市場部是以擴(kuò) 大公司的知名度，豎立行業(yè)形象，維護(hù)全球大客戶，了解市場需求為目標(biāo)的，工作成績相 對難以量化。目標(biāo)的確定與衡量帶有較強(qiáng)的主觀性，容易引起員工對其考評結(jié)果的異議。 而有些部門，如生產(chǎn)部或銷售部任務(wù)的完成情況是很容易通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計及比較來衡量的， 但H公司目前在管理過程中，制定的目標(biāo)與現(xiàn)實往往有一定距離，這樣導(dǎo)致目標(biāo)需要經(jīng)常

58、 修改，使最初制定的目標(biāo)缺乏嚴(yán)肅性與穩(wěn)定性。評估績效時易產(chǎn)生趨中性錯誤除以上提到的工作任務(wù)評估外，年度評估表中還有其他四大類評價指標(biāo)，大多數(shù)指標(biāo) 沒有考評依據(jù)，如業(yè)務(wù)能力，直接主管對于內(nèi)容的本身會有不同的看法，因而造成最后在執(zhí)行上，直接主管往往應(yīng)付了事，到績效考評期限截止時，匆匆交卷，而給予員工一個中 性的分?jǐn)?shù)，這樣未發(fā)揮考評部分應(yīng)有的作用。從2005年年度考評結(jié)果上看，趨中性特征明顯，分值大多集中在75分一85分之間，比如財務(wù)部的應(yīng)付組，部門最高分與最低分相 差在10分以內(nèi)。標(biāo)準(zhǔn)差只有2.02分。財務(wù)部應(yīng)付組2005年年度考評分值如表2.2所示表2.2財務(wù)部應(yīng)付組2005年年度考評分值Tab

59、.2.2財務(wù)部 應(yīng)付組員工1員 工2員 工3員 工4員工5員 工6員工7員 工8員 工9員 工10員 工11員 工12員工13得分82808076788481808182818282均值80.69分標(biāo)準(zhǔn)差2.02分最高分84分最低分76分分值廣度（最高分-最低分）8分遼寧工程技術(shù)大學(xué)碩士學(xué)位論文-202.4.5績效評價結(jié)果應(yīng)用不充分H公司目前的績效管理評價結(jié)果主要用于兩個方面：兌現(xiàn)年終績效獎金。公司每年12月根據(jù)當(dāng)年業(yè)務(wù)情況拿出一定額度獎金，按得分 情況確定分配方案，實現(xiàn)公司對員工的承諾。根據(jù)績效評價結(jié)果，對于60分或60分以下的人員列入待崗，經(jīng)人力資源部門啟動3-6個月績效改進(jìn)計劃再試用。連

60、續(xù)兩年被評為不稱職的人員將被辭退。H公司績效結(jié)果在這兩個方面的應(yīng)用都是著眼于對過去的評價，而沒有充分利用績效 結(jié)果對員工的薪資、培訓(xùn)開發(fā)、晉升及招聘政策進(jìn)行調(diào)整。公司沒有建立明顯的晉升通道, 沒有與員工確定職業(yè)發(fā)展計劃， 績效評價的行為導(dǎo)向和培訓(xùn)功能沒有充分發(fā)揮。 績效管理 沒有被作為公司價值分配體系的基礎(chǔ)。沒有通過績效管理，對員工的產(chǎn)出實施考評，所以 不能發(fā)現(xiàn)員工適合做什么，不能夠勝任什么，需要做的做到了什么程度等，沒有為公司對 員工的管理決策提供必要的依據(jù)。例如公司軟件開發(fā)部的小張，三年前研究生畢業(yè)應(yīng)聘到 公司任職軟件開發(fā)工程師，無論是完成工作任務(wù)還是日常表現(xiàn)都非常優(yōu)秀，并且擔(dān)任了公 司最