【MBA教學(xué)案例】伊利集團(tuán)——中國(guó)乳業(yè)領(lǐng)跑者（一）

1、【MBA教學(xué)案例】伊利集團(tuán)中國(guó)乳業(yè)領(lǐng)跑者（一）案例摘要：本案例描述了伊利集團(tuán)的發(fā)展過程：在“三聚氰胺”事件后如何進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合，加大對(duì)于原奶供應(yīng)的控制；將企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理拓展至全產(chǎn)業(yè)鏈質(zhì)量管理；在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)格局下通過不斷創(chuàng)新獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；在國(guó)際化浪潮下進(jìn)行國(guó)際化戰(zhàn)略布局。案例詳細(xì)描述了伊利集團(tuán)如何從一家小型乳企，通過產(chǎn)業(yè)鏈整合、質(zhì)量管理體系建立、持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新、內(nèi)部管理系統(tǒng)的確立，成為中國(guó)乳業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)。2016年7月，位于中國(guó)呼和浩特市的內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“伊利”）總部，董事長(zhǎng)潘剛和他的管理團(tuán)隊(duì)得到了一份喜訊：荷蘭合作銀行發(fā)布2016年度“全球乳業(yè)20強(qiáng)”榜單，伊

2、利作為上榜的唯一亞洲乳企，在榜單中位列第八。這是一份來之不易的成績(jī)。過去的五年，伊利從全球乳業(yè)20強(qiáng)外穩(wěn)步上升至第8強(qiáng)，這讓伊利不僅成為歷史上在全球乳業(yè)排名中上升最快的企業(yè)，也成為了有史以來排名最高的亞洲乳業(yè)企業(yè)。據(jù)凱度消費(fèi)者指數(shù)發(fā)布的2016全球品牌足跡報(bào)告顯示，2015年，88.5%的城市家庭平均購買伊利品牌7.8次，換言之，消費(fèi)者購買伊利產(chǎn)品一年超過11億人次。WPP集團(tuán)2016年發(fā)布的Brandz最具價(jià)值中國(guó)品牌100強(qiáng)榜單中，伊利集團(tuán)以62.35億美元的品牌價(jià)值，蟬聯(lián)食品類排行榜第一，品牌價(jià)值和去年同期相比提升了22%。20132015年，在全球奶制品產(chǎn)業(yè)連續(xù)以每年8%10%的速度下

3、滑的背景下，伊利逆勢(shì)而上，保持了30%以上的增長(zhǎng)。然而在20多年前，伊利還是一家地方性的小型國(guó)有企業(yè)?；仡櫼晾陌l(fā)展歷程，在20世紀(jì)末到21世紀(jì)初的這段被稱為中國(guó)乳業(yè)的“黃金十年”中，伊利把握住了機(jī)遇：在中國(guó)乳業(yè)整體迅速發(fā)展前做足了各項(xiàng)前期積蓄；也經(jīng)歷了2008年“三聚氰胺事件”所引發(fā)的中國(guó)乳業(yè)危機(jī)。面對(duì)危機(jī)，伊利及時(shí)應(yīng)對(duì)調(diào)整，以領(lǐng)導(dǎo)者潘剛及其高層領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)對(duì)于社會(huì)、市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)的敏銳感知、準(zhǔn)確預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)，做出了著眼全局、未來的戰(zhàn)略定位。團(tuán)隊(duì)、社區(qū)成員或是生態(tài)圈、產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的組成者，公平、有償?shù)毓蚕硪磺猩鐣?huì)資源，彼此以不同的方式付出和受益，共同享受經(jīng)濟(jì)紅利的方式，使得伊利在機(jī)遇叢生的市場(chǎng)大潮里，

4、走出了一條獨(dú)具特色的轉(zhuǎn)型發(fā)展之道，并最終成為了年收入超過600億元、在全國(guó)擁有超過2400座牧場(chǎng)、在全球擁有多座奶源基地及研發(fā)中心的乳業(yè)巨頭。面對(duì)新的成績(jī)，潘剛和他的同事心里卻并不感到輕松。隨著國(guó)家“一帶一路”計(jì)劃的實(shí)行，伊利集團(tuán)也隨之走出國(guó)門?！耙粠б宦贰苯o伊利提供了進(jìn)入海外乳業(yè)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是對(duì)于后起之秀的伊利，海外乳業(yè)市場(chǎng)無疑是一片競(jìng)爭(zhēng)激烈的紅海，伊利的國(guó)際化之路能否成功？在中國(guó)未開發(fā)的市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)中伊利更應(yīng)該選擇哪一個(gè)？在國(guó)際市場(chǎng)中如何同國(guó)際大型乳企競(jìng)爭(zhēng)？潘剛和他的團(tuán)隊(duì)，需要找到對(duì)策和方案。一、伊利發(fā)展歷程（一）伊利早期發(fā)展1993年，伊利集團(tuán)從一家國(guó)有企業(yè)改組為股份制企業(yè)。其前身“

5、呼市回民奶食品加工廠”在21位發(fā)起人發(fā)起的改組中吸收其他法人和內(nèi)部員工入股，成立伊利集團(tuán)，并更名為“內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)股份有限公司”。伊利集團(tuán)在改組后對(duì)其原先的產(chǎn)品線進(jìn)行了擴(kuò)張，改組前的伊利集團(tuán)只針對(duì)內(nèi)蒙古地區(qū)市場(chǎng)生產(chǎn)冰淇淋，改組后伊利集團(tuán)成立了冷飲事業(yè)部，正式進(jìn)軍液態(tài)乳制品市場(chǎng)。從1993年到1996年的短短三年間，伊利的銷售收入就翻了6倍，達(dá)到了2.092億元。但由于成品保存技術(shù)的缺陷，導(dǎo)致伊利生產(chǎn)的乳制品無法長(zhǎng)途運(yùn)輸至全國(guó)其他省份，當(dāng)時(shí)伊利仍然只是一家地方性企業(yè)，市場(chǎng)并沒有拓展至全國(guó)。1996年3月，伊利在上海證券交易所掛牌上市，募集資金9690萬元。次年，伊利與瑞典利樂公司進(jìn)行合作，引進(jìn)了

6、利樂的飲品包裝技術(shù)（UHT技術(shù)），極大地延長(zhǎng)了所生產(chǎn)乳制品的保存時(shí)間，將保質(zhì)期延長(zhǎng)至六個(gè)月以上。在利樂液態(tài)奶生產(chǎn)線投產(chǎn)的同時(shí)，伊利推出了采用利樂包裝技術(shù)的包裝的伊利純牛奶、麥芽奶等乳飲品，較長(zhǎng)的保質(zhì)期使得乳制品不會(huì)在長(zhǎng)途的運(yùn)輸中變質(zhì)。至此，向全國(guó)各地區(qū)運(yùn)送產(chǎn)品已不存在技術(shù)上的障礙，整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)為伊利打開。（二）中國(guó)乳制品行業(yè)的發(fā)展中國(guó)擁有龐大的人口基數(shù)，但是由于長(zhǎng)期以來人均可支配收入和人均消費(fèi)都處于較低水平，絕大部分人口并沒有飲用乳制品的習(xí)慣。在人民生活還未富裕的一段時(shí)期內(nèi)，乳制品更多被看作是一種奢侈品只有幼兒、老人和病人才能享用乳制品，而且往往是奶粉而非鮮奶。此外，在乳制品保鮮技術(shù)被引進(jìn)

7、入中國(guó)前，乳制品易變質(zhì)的特性再加上奶源產(chǎn)地生產(chǎn)水平落后，也使得中國(guó)人均乳制品消費(fèi)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于世界平均水平。但是隨著二十世紀(jì)末居民消費(fèi)水平的逐年上漲以及技術(shù)問題的解決（比如引入西方先進(jìn)的密封保鮮技術(shù)），中國(guó)乳業(yè)迎來第一次騰飛。19962006年的中國(guó)市場(chǎng)，被稱為中國(guó)乳業(yè)的“黃金十年”。1996年中國(guó)居民消費(fèi)水平只有2789元，到2006年增長(zhǎng)為6299元。按照居民生活水平劃分，我國(guó)居民消費(fèi)生活可以分為三大發(fā)展階段。20082012年正是第三階段，居民消費(fèi)呈現(xiàn)加快增長(zhǎng)的態(tài)勢(shì)，城鎮(zhèn)居民逐漸從小康型轉(zhuǎn)向富裕型消費(fèi)水平，消費(fèi)層次明顯遞增。中國(guó)乳業(yè)隨著居民消費(fèi)水平的迅速提升也開始了蓬勃的發(fā)展。從1998年到

8、2005年，中國(guó)乳業(yè)總產(chǎn)值從83.33億元上升到了646.98億元，銷售收入也從118.3億元上升為862.57億元。在整個(gè)行業(yè)迅速發(fā)展的推動(dòng)下，伊利集團(tuán)增長(zhǎng)迅速。1996年?duì)I業(yè)收入為2.09億元，2006年?duì)I業(yè)收入增長(zhǎng)為163.39億元。其中20022005年?duì)I業(yè)收入每年增長(zhǎng)35個(gè)百分點(diǎn)以上，凈利潤(rùn)年增長(zhǎng)在18%到55%之間。1999年伊利創(chuàng)立液態(tài)奶事業(yè)部，大力發(fā)展液態(tài)乳制品。先后推出了優(yōu)酸乳、金典有機(jī)奶、舒化奶等產(chǎn)品，以針對(duì)中國(guó)的不同人群。以此，伊利穩(wěn)步擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，逐漸向全國(guó)市場(chǎng)擴(kuò)張，搭建物流網(wǎng)絡(luò)，供應(yīng)全國(guó)市場(chǎng)。中國(guó)乳業(yè)的快速發(fā)展，帶來的是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇和奶源供應(yīng)不足的問題。1998年中國(guó)

9、乳制品行業(yè)有395家企業(yè)，到了2005年這個(gè)數(shù)字已經(jīng)上升為690家。同時(shí)市場(chǎng)集中度進(jìn)一步提高，到了2005年銷售收入前五的企業(yè)已經(jīng)占到全國(guó)銷售收入的47%，剩余主要為年銷售收入500萬元以下的小型企業(yè)帶來的銷售額，中型企業(yè)在乳制品行業(yè)中占比很少。競(jìng)爭(zhēng)激烈直接導(dǎo)致伊利集團(tuán)20022006年?duì)I業(yè)費(fèi)用每年增長(zhǎng)30%左右。伊利集團(tuán)雖然仍為乳業(yè)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，但其地位受到了蒙牛的沖擊。1999年蒙牛集團(tuán)由幾名原伊利高管成立，在日后的乳業(yè)行業(yè)中成為了伊利的主要競(jìng)爭(zhēng)者。與此同時(shí)，更多類似三鹿、光明、三元等二線品牌逐漸崛起，雖然在營(yíng)業(yè)收入上仍然距伊利、蒙牛存在一段距離，但在地區(qū)市場(chǎng)如北京、上海等城市則具有相當(dāng)

10、的競(jìng)爭(zhēng)力。由于自然環(huán)境的限制，我國(guó)大部分奶源生產(chǎn)被限制在了西北草原地區(qū)。這意味著除伊利集團(tuán)外只有蒙牛集團(tuán)是基于傳統(tǒng)的奶源地、有較為足量的原奶供應(yīng)。而除了蒙牛外，伊利集團(tuán)所面臨的其余如三元、光明等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則被稱為“城市型奶企”。由于原奶的供應(yīng)有限，這些城市型奶企在營(yíng)運(yùn)規(guī)模及銷售收入上要追上伊利集團(tuán)仍具有相當(dāng)大困難。（三）乳業(yè)危機(jī)下的生存1.危機(jī)前的寧靜雖然奶牛飼養(yǎng)量和產(chǎn)奶量增速并不低，但仍然不能趕上中國(guó)消費(fèi)者對(duì)乳品需求的發(fā)展速度。2007年我國(guó)飼養(yǎng)奶牛1387.9萬頭，奶類產(chǎn)量為3684.2萬噸。同2000年相比，奶牛飼養(yǎng)頭數(shù)增加184%，牛奶總產(chǎn)量增加301%。而在此間中國(guó)乳業(yè)總產(chǎn)值則增長(zhǎng)了有7倍。此時(shí)，我國(guó)原奶生產(chǎn)處于大產(chǎn)業(yè)、小規(guī)模階段，雖然大型乳企如伊利、蒙牛對(duì)于原奶需求量很大，但是原奶產(chǎn)業(yè)并沒有足夠聚集，仍然十分分散。這種現(xiàn)象來自于傳統(tǒng)畜牧業(yè)的延續(xù)，內(nèi)蒙古等地區(qū)的養(yǎng)殖戶在中國(guó)乳業(yè)市場(chǎng)未進(jìn)入增長(zhǎng)期時(shí)維持了較長(zhǎng)時(shí)間的小規(guī)模奶牛養(yǎng)殖。當(dāng)乳液市場(chǎng)迅速增長(zhǎng)時(shí)，這些小型養(yǎng)殖戶僅僅增加奶牛飼養(yǎng)數(shù)量，并未集合形成較大型的奶源供應(yīng)廠；反倒是乳企對(duì)其奶源供應(yīng)進(jìn)行主動(dòng)控制，建立奶站以確保奶源地供應(yīng)。伊利集團(tuán)在2004年以前對(duì)奶源基地建設(shè)項(xiàng)目的投資均在千萬元以上（在2003年甚至達(dá)到了6782.8萬元），然而2004年及以后伊利集團(tuán)對(duì)于奶源基地建設(shè)資金投入逐漸下降，至百萬元級(jí)別。此