家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新8

1、精心整理家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新20世紀80年代以來,隨著中國經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌和社會結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型,在傳統(tǒng)體制的縫隙中,在市場經(jīng)濟的土壤上,非公有制企業(yè)如雨后春筍般開展起來,它對我國國民經(jīng) 濟的開展,起到了不可估量的作用.而這些企業(yè)中十有八九為家族企業(yè),家族企業(yè) 在其成長壯大過程中遇到的重要難題之一,就是用人機制問題.家族企業(yè)的用人機制現(xiàn)狀1. 家族企業(yè)人員任職情況.據(jù)調(diào)查,在家族企業(yè)里,董事長兼總經(jīng)理的比例接近60%,說明大局部企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)沒有別離.企業(yè)雖然建立了公司制的企業(yè)制度,但卻實行古典式的治理模式.雖然也有超過40%的企業(yè)董事長和總經(jīng)理并非1 I 1L .°“一肩挑,那么,是否

2、意味著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)已經(jīng)分開了呢 ？其實也并非如此,因 為企業(yè)為家族所有,家族內(nèi)地位高的人限制著這兩個位置,所以其治理方式依然是 古典式的.如方太集團,茅理翔任董事長,兒子任總經(jīng)理.所以,從這點看,大 局部家族企業(yè)并沒有逃脫家族治理的樊籬. I /2. 任人唯親現(xiàn)象嚴重.對于治理人員的選擇機制有多種渠道,主要包括：從社 會上公開招聘,從本企業(yè)基層提拔,從家庭、家族、親戚朋友當中選用.調(diào)查發(fā)現(xiàn),“總師總工程師、總經(jīng)濟師、總會計師級人才從社會上招聘的比例占50. 1%, 主要是由于家族成員尚不具備高級專業(yè)知識和技能.而從企業(yè)內(nèi)部提拔的多為倉庫 治理員和一般治理人員.而對于總經(jīng)理和財務(wù)主管,那么在親

3、戚朋友當中選用的居多, 其注重的不是個人的水平,而首先考慮的是忠誠度.因此,在企業(yè)的用人制度上,“任精心整理人為親而不為賢成為其主要特征.3. 對治理人員的鼓勵約束機制不健全.家族企業(yè)對治理人員的鼓勵靈活多樣, 高收入是其最主要的鼓勵機制之.收入主要表現(xiàn)為貨幣的形式,各種福利性的收 入較少.經(jīng)營治理人員的報酬主要根據(jù)其經(jīng)營業(yè)績而定.總體上來說,其鼓勵機制 偏重物質(zhì)鼓勵而缺乏精神鼓勵.晉升制度在家族企業(yè)里是“上有封頂?shù)?做到一 定的職位,即使業(yè)績再突出,也不可能晉升.與鼓勵機制相對應(yīng)的是約束機制,家 族企業(yè)對經(jīng)理人員的約束機制比擬單一,主要是解雇.經(jīng)理人員在家族企業(yè)里敗德 的現(xiàn)象并不少見,這與“

4、任人唯親有很大關(guān)聯(lián).4. 家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接.領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的交接是企業(yè)能否長期開展的關(guān)鍵.我國的孑廠IJ '7廠一家族企業(yè)創(chuàng)始于20世紀70年代末,初始的創(chuàng)業(yè)者年齡目前大多在五六十歲以上,'I 1L Z'_'他們面臨最大的問題就是選擇接班人.在企業(yè)的交接上,絕大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者選擇自己 的兒子做接班人.萬象集團的老總魯冠球直言不諱地說要選擇自己的兒子做接班人, 其他如紅豆集團、華西集團、橫店集團、六通集團等也都是如此.中國家族企業(yè)用人機制的成因 -r. ：- I、找產(chǎn) /家族企業(yè)在全世界來說都有非常高的比例,在亞洲更是占有重要的地位,為什I 么我國的家族企業(yè)呈現(xiàn)出上面的種

5、種現(xiàn)狀,這里有它獨特的形成原因.1. 中國傳統(tǒng)文化的影響.家族企業(yè)的用人機制有其傳統(tǒng)的文化背景, 這就是“家 族主義.幾千年一貫的宗法式的“家族主義是中國傳統(tǒng)文化的基石和核心,它包 含了以血緣為紐帶的家庭文化,家庭是社會圈子中最小的一輪,離開“家庭圈、“親 屬圈或“親緣網(wǎng)絡(luò)圈之后,重要的社會圈子是“鄰居圈或“私人交際圈.在這些親緣或圈子的特殊交換和組織中產(chǎn)生了“人情信用卡.正是由于中國社會的這精心整理種特征,使得家族企業(yè)在選擇經(jīng)營治理人員時以“血緣、“親緣的遠近為依據(jù).2. 家族企業(yè)融資渠道的單一性.中國的家族企業(yè)大多誕生于經(jīng)濟體制轉(zhuǎn)軌時期, 多由個人或合伙創(chuàng)業(yè)而來,私人控股是家族企業(yè)的一個主

6、要特征.其產(chǎn)權(quán)單一,帶有濃厚的血緣性.由于中國金融市場的資金以供應(yīng)國有企業(yè)為主,家族企業(yè)很少能 在銀行獲得企業(yè)開展所急需的資金,使得家族企業(yè)只能通過原始積累或者向親戚朋 友借款來獲得資金.家族企業(yè)的融資特點決定了其在用人時,首先考慮自己的家人、 親戚朋友,考慮與出資人具有較近血緣關(guān)系的人.3. 信用的缺失.市場經(jīng)濟本質(zhì)上是一種信用經(jīng)濟,但在中國,一切信任、一切 商業(yè)關(guān)系的基石明顯地建立在親戚關(guān)系或者個人關(guān)系上.因此,對于中國的市場經(jīng)I7"廠"Mi '7 廠一濟來說,如何將信用擴展到家族以外是一個非常重要的課題.在這種信任關(guān)系背景'I 1L ,Z'.J

7、-'下,企業(yè)的經(jīng)營只能靠家族去維系,并且一些企業(yè)在聘請專職治理人員卻發(fā)現(xiàn)其有 敗德行為后,又重新回到了家族制.創(chuàng)維集團董事長黃宏生在局部營銷人員集體出 走后,就提出了種種困惑.經(jīng)理人員在碰到待遇更好的企業(yè)時,可以毫不猶疑地拍 屁股走人,而且離開時還帶走了企業(yè)機密、人員,最令人頭痛的問題是,他們往往-r.： I/都參加到競爭對手的行列.中國傳統(tǒng)信用與現(xiàn)代法律信用的嚴重背離,可以說是家 族企業(yè)用人制度形成的深層原因.4. 外部制度不健全.家族企業(yè)用人局限于家族之內(nèi),還在于缺乏使其走向社會 化的外部制度保證,主要包括以下幾個方面：第一,職業(yè)經(jīng)理市場沒有建立起來. 要使家族企業(yè)改變原來的用人機

8、制,就必須建立標準的職業(yè)經(jīng)理市場,通過市場的 競爭來聘用人才；通過標準的經(jīng)理市場保證雙方的合法權(quán)益.第二,法律法規(guī)不健 全.例如,國外法律規(guī)定,一個人離開原企業(yè)后,三年內(nèi)不得從事與原行業(yè)有競爭 精心整理性的工作,而在中國法律那么沒有類似的規(guī)定,這就等于縱容了人們投入競爭對手門 下的行為.第三,執(zhí)法不嚴.對于出現(xiàn)一些治理人員的腐敗、敗德行為,缺乏有力 的懲罰舉措,常常是不了了之.這種執(zhí)法的不確定性,使得家族企業(yè)不得不選擇家 族式治理來防范這種不確定性.家族企業(yè)用人機制的創(chuàng)新要使家族企業(yè)實現(xiàn)從家族制到現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)家族企業(yè)人員外部化, 尋求家族企業(yè)的更大開展,需要從內(nèi)外兩方面進行制度創(chuàng)新

9、,以改變原有的用人機 制.1.外部制度創(chuàng)新.第一,建立私有產(chǎn)權(quán)保護的法制環(huán)境.首先,加大對私有產(chǎn)h 廠丨 J '7 廠一權(quán)的保護力度；其次,進一步細化有關(guān)私有產(chǎn)權(quán)保護的法律,對財產(chǎn)權(quán)利、責(zé)任以、1 I1 ff及遭受侵害后的訴訟、法律適用等內(nèi)容作出明確和具體的規(guī)定；最后,要清理與憲 法根本原那么相抵觸的法律法規(guī).第二,建立有序的市場環(huán)境,增強個人信用的法制 建設(shè).特別是要加快建立個人信用征信體系建設(shè),這一體系在上海已經(jīng)初步建立, 通過征信體系的建立,加大其違約的本錢,要讓失信者受到“失信本錢遠遠大于I、護/“守信本錢的懲罰,使其不敢失信.第三,逐步建立和完善經(jīng)理市場,使企業(yè)可;| 以在市

10、場上自由聘用和選擇自己所需要的人才.要建立各方支持的大容量的經(jīng)理人 才信息庫,加大人才選拔的范圍,通過職業(yè)經(jīng)理市場的建立,加大對代理人的監(jiān)督, 使其敗德本錢加大.與此同時,建立相應(yīng)的仲裁機構(gòu),解決委托代理過程中出現(xiàn)的 糾紛.第四,推進和完善社會保證制度.國家要逐步實現(xiàn)職業(yè)與社會保證和福利的 別離,這樣有助于打破人才要素流動的所有制限制,使其在全社會流動起來,在一 定程度上使外聘經(jīng)理人員減少短期投機、敗德行為,安心于企業(yè)的工作.精心整理2.家族企業(yè)內(nèi)部制度創(chuàng)新.有了社會的外部制度的保證,家族企業(yè)還要進行內(nèi)部的創(chuàng)新,主要包括下面幾個方面：第一,建立有效的家族成員的退出機制.要徹底改變家族企業(yè)用人唯

11、親的現(xiàn)狀,就必須使不稱職的家族成員逐漸退出治理層,而從經(jīng)理市場上聘用高級專業(yè)人才. 隨著企業(yè)規(guī)模的擴張,經(jīng)營的多樣化,原有的創(chuàng)業(yè)者在知識、治理水平等方面逐漸 不能與之相適應(yīng).此時家族企業(yè)應(yīng)當機立斷,促使家族成員逐漸退出.家族成員的 淡出可以采取以下途徑：一是制度性規(guī)定.由權(quán)威的家長作出決定,家庭或家族成 員強制退出,如浙江金義集團就是這么做的,一下解聘了30多位與自己同甘共苦的直系親屬,陳金義自己也辭去了總經(jīng)理職務(wù).二是從增量上下文章,集團在組建新F11'?廠一公司時,嚴格根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求建立.兄弟姐妹、親戚不能進入公司,然后'I 1L ,Z'.J-'再把

12、集團的重心向新建的公司轉(zhuǎn)移,逐漸使家族成員退出.第一種途徑的變革干脆 利落,但其缺點是有可能引發(fā)家族劇烈的沖突,對其可以由原始股東建立類似的基 金來專門養(yǎng)活退出的家族成員；后一種相對緩和一些,但時間較長,不易引發(fā)劇烈 的沖突.< | 廣7 c < y )第二,非家族成員家族化.是指把一些處于高級治理階層的外聘人員通過各種 方式轉(zhuǎn)化為家族成員.這種轉(zhuǎn)化可以通過姻親、干親、結(jié)拜等途徑到達.這種非家 族成員的家族化并不是一種倒退,而是在各種法律、法規(guī)、個人信用制度沒有建立 起來的一種過渡舉措.高水平的治理人才轉(zhuǎn)化為家族成員可以到達兩個目的：一是 平庸的家族成員可以安心退出；二是有才能的非家族成員可以安心于企業(yè)的經(jīng)營.第三,后代的培養(yǎng).除家族成員的淡出外,還可以把家族成員轉(zhuǎn)化為專業(yè)治理人員,對家族成員后一代進行培養(yǎng),在其具備了符合本企業(yè)的用人要求后,才能進 精心整理入企業(yè)的治理層.事實上許多家族企業(yè)更希望家族里多一些能夠勝任經(jīng)營治理的人. 慧聰商務(wù)網(wǎng)的董事長郭凡生的兩個侄子大學(xué)畢業(yè)后到其企業(yè)工作,并且在各自崗位 上做得有聲有色,用這樣的人才無可厚非.第四,在家庭成員退出的同時,大膽引進人才.首先,選拔時要學(xué)會識別人才; 其次,在使用時要格外尊重人才,做到人盡其才；最后,要注重人才的培養(yǎng),樹立 長期的人才觀.第五,建立有效的鼓勵約束機制.家族成員淡出