GE企業(yè)文化建設(shè)給我們的啟示

1、企業(yè)文化建設(shè)給我們的啟示一一讀杰克韋爾奇自傳有感時間：2008-04-23文章來源：國資委直屬機關(guān)團委宣傳工作局陽禮泉韋爾奇精心打造特色企業(yè)文化。排名從世界第10位躍升至第2位，并發(fā)展成為一個不斷學習、有著深厚文化底蘊的企業(yè)。企業(yè)文化建設(shè)是一個成功的典范，對我們貫徹國 資委關(guān)于加強中央企業(yè)企業(yè)文化建設(shè)的意見，推進企業(yè)文化建設(shè)具有重要的啟示意 義。一、企業(yè)文化建設(shè)必須堅持以人為本以人為本，是當今世界企業(yè)管理的潮流和趨勢，也是企業(yè)文化建設(shè)必須堅持的指導(dǎo) 思想和重要原則。堅持以人為本，就是要重視員工的地位和作用，為員工的發(fā)展營造良 好的環(huán)境和氛圍，通過提高員工素質(zhì)，提升企業(yè)競爭能力，打造企業(yè)品牌，把

2、企業(yè)做強 做大。之所以能夠成為一個全球性的公司，其文化能與世界上各種不同的文化相處得那 么好，一個重要原因就是堅持了以人為本。韋爾奇高度關(guān)注人，注重人的因素，認為人就是一切，是企業(yè)的核心競爭力。人是 第一位的，接下來才是戰(zhàn)略和其他事情。只有了不起的人才能造就了不起的產(chǎn)品和服務(wù)。 他把以人為本的理念貫徹于管理實踐中。第一，注重員工招聘。韋爾奇說，只有找對了 不起的人才，世界才會發(fā)生變化。他認為，招募員工不能根據(jù)應(yīng)聘者的外表、畢業(yè)學校、 學歷和一紙簡歷來決定是否錄用。要招募那些充滿熱情、希望做出點成績來的人。韋爾 奇說，我的成功在很大程度上都取決于我所招募的員工，是優(yōu)秀的人才而不是宏大的計 劃成就

3、了一切。作為一個世界級的企業(yè)，首先在于它是一個匯集了具有良好價值觀和全 心投入、滿腔熱情的人的公司。第二，重視員工培訓。韋爾奇把人才培訓視為一項能夠 獲得無限”回報的投資，建成了世界一流的培訓中心，不僅進行職業(yè)培訓，而且著力于領(lǐng) 導(dǎo)人才的開發(fā)。不僅培訓造就了大量的優(yōu)秀人才，幫助很多平凡的員工創(chuàng)造了不平凡的 業(yè)績，而且創(chuàng)造了一種不斷學習的社會結(jié)構(gòu)，促進了特色學習型文化的建立。第三，區(qū) 別對待員工，實行有差別的管理政策。他把員工分為最好的20%、中間的70%和最差的10%，即A、B、C三類。A類員工激情滿懷、勇于任事、思想開闊、富有遠見，不僅自 身充滿活力，而且有能力帶動周圍的人。他們能提高企業(yè)的

4、生產(chǎn)效率，同時還使企業(yè)經(jīng) 營充滿情趣。B類員工是公司的主體。 C類員工指那些不能勝任自己工作的人。對不同 類別的員工，實行差別的獎勵政策，A類員工得到的獎勵一般是 B類的兩三倍。至于 C類員工，則什么獎勵也得不到。第四，善待員工。不斷為員工施展才華提供機會，并在 他們每次獲得成功之后，盡可能給他們獎勵，讓員工感覺到自己的貢獻看得見、摸得著、 還能數(shù)清，增強員工的成就感、自豪感和自信心。對解聘員工，做到人性化，富有人情 味。在準備撤換經(jīng)理時，他都至少談心兩三次，表達失望，給他們以改變現(xiàn)狀的機會。 當最后一次談話時，被解聘的人不會感到震驚或者不可思議。他不僅自己這樣做，也要 求各個層次的經(jīng)理人員這

5、樣對待下屬和員工。韋爾奇對被解聘者盡量做到早通知，以便 能讓他們多一些就業(yè)機會，并以慷慨的方式對待他們，為他們支付優(yōu)厚的離職金。二、企業(yè)文化建設(shè)必須為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)企業(yè)文化不論作為一種新型的企業(yè)管理方式，還是作為一種文化形態(tài)，必須與企業(yè) 發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，為實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和愿景目標服務(wù)，決不能搞 “兩張皮 ”。企 業(yè)文化只有適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)，才是優(yōu)秀的，也才有存在 的價值和意義。因此，建設(shè)企業(yè)文化首先要求企業(yè)有一個明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標，并緊緊 圍繞實現(xiàn)這個戰(zhàn)略目標來進行。文化之所以富有特色和卓有成效，首先在于有一個具體、明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標。韋 爾奇就任董事長不

6、久，描繪未來商戰(zhàn)的贏家是這樣的公司：能夠洞察到那些真正有前途 的行業(yè)并加入其中，并且在所進入的每一個行業(yè)里做到數(shù)一數(shù)二的位置。就是要做到數(shù) 一數(shù)二，這絕不僅僅是個目標，而是實實在在的要求。要想成為贏家，實現(xiàn)數(shù)一數(shù)二的 目標要求，就必須把數(shù)一數(shù)二的 “硬 ”的核心理念與無形的 “軟”的價值觀，即企業(yè)文化結(jié)合 起來。圍繞這個有形的數(shù)一數(shù)二的核心理念，韋爾奇提出了三大無形的核心價值觀，即： 面對現(xiàn)實；追求優(yōu)質(zhì)和卓越；注重人的因素。 “面對現(xiàn)實 ”，就是要創(chuàng)造一種氛圍，鼓勵人 們?nèi)ビ^察事物的本來面目，按照事情自身應(yīng)有的方式，而不是人們主觀愿望的方式來處 理事情。在全公司樹立這種直面現(xiàn)實的觀念是實施做任

7、何事都數(shù)一數(shù)二的核心理念的必 要前提。 “追求高質(zhì)和卓越 ”，就是要形成一種氛圍，讓所有的人都能感到向自己的極限挑 戰(zhàn)是一件很愉快的事情，感到能夠比心目中的自己做得更好，使每個員工都能夠為自己 所做的產(chǎn)品和所提供的服務(wù)感到驕傲。 “注重人的因素 ”，就是要創(chuàng)建良好的人力資源政策， 為敢于嘗試新鮮事物的員工提供最優(yōu)環(huán)境和氛圍，鼓勵員工創(chuàng)新，在這種環(huán)境里員工只 會覺得是由于他們自己的創(chuàng)造力和驅(qū)動力的限制，而不是別的原因，決定他們能夠發(fā)展 多快。韋爾奇認為，只有這些 “軟 ”的核心價值觀與 “硬 ”的數(shù)一數(shù)二的發(fā)展要求結(jié)合起來， 公司面貌才會煥然一新，才會有更高昂的士氣、更強的適應(yīng)能力和靈活性。的核

8、心價值 觀與其發(fā)展戰(zhàn)略目標要求是高度一致的。實踐證明，的核心價值觀和企業(yè)文化對于實現(xiàn) 發(fā)展戰(zhàn)略目標起到了非常重要的推動作用。三、企業(yè)文化建設(shè)必須有 “硬 ”的措施實現(xiàn)“軟”的價值觀，需要有 “硬”的措施來推動。沒有 “硬”的措施， “軟”的方面就難以得 到落實，也難以湊效。推行 “軟 ”的價值觀，建設(shè)企業(yè)文化，必須采取具體實在的措施，并 落到實處。只有這樣，價值觀、企業(yè)文化才能落地生根。三大核心價值觀之所以能夠與 其發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合， 在企業(yè)中得到了很好的貫徹， 在于有一系列 “硬 ”的措施作保證。韋爾奇推行 “直面現(xiàn)實 ”價值觀念的 “硬 ”措施，突出表現(xiàn)在他的培訓方式上。韋爾奇將 “行

9、動學習 ”概念作為貫穿始終的核心教學方式， 要求學員們致力于解決的實際問題， 面對 真實的企業(yè)管理問題進行探討和學習， 認真考察在世界上每一個國家和地區(qū)的發(fā)展機遇， 仔細評估各項計劃的實施進度和效果。為了使學員們敞開心扉自由坦誠交流，韋爾奇聘 請外部專業(yè)人員提供幫助，實行 “群策群力 ”的運作方式：會議開始時經(jīng)理到場講話，提出 一個重要議題或安排一下總的會議日程，然后離開。在經(jīng)理不在場的情況下，外部專業(yè) 人員啟發(fā)和引導(dǎo)學員們進行討論。學員們把自己的問題列成清單，并對這些問題進行討 論，準備好意見建議在經(jīng)理回來時向他反映。經(jīng)理們必須對每一項意見都要當場作出決 定，對至少 75%的問題給予 “是”

10、或者 “不是”的明確答復(fù)。如果有的問題不能當場回答，也 要在約定好的時限內(nèi)完成。任何人都不能對這些意見或者建議置之不理。為推行 “追求高質(zhì)和卓越 ”，韋爾奇采取了許多硬的措施，使 “追求高質(zhì)和卓越 ”的價值 觀體現(xiàn)在公司的方方面面。他上任后投資 7500 萬美元， 在公司總部修建健身中心、賓館 和會議中心，把在克羅頓維爾的管理中心升格，修建了直升機停機坪，建成了世界一流 的培訓中心。 目的就是要通過這些看得見的硬措施為公司營造 “軟”價值“卓越 ”。他認為， 公司最優(yōu)秀的人才不應(yīng)該在破舊的房子里接受培訓，也不能讓公司的客人去住三流的汽 車旅館。健身房既能為大家提供聚會的場所，又能增進人們的健康

11、，必須有一流的環(huán)境， 這也有利于在公司創(chuàng)造一種一流的家庭般的閑適氛圍。韋爾奇說，如果你想實現(xiàn)卓越， 最起碼你的環(huán)境應(yīng)該體現(xiàn)出卓越，在每一件事情上要體現(xiàn)卓越。為推行 “注重人的因素 ”，韋爾奇傾注了比其他任何事情都多得多的熱情，在招募、培 訓、開發(fā)和獎勵人才方面花了很多的時間和精力，從而在培育了重視人、鼓勵人們勇于 創(chuàng)新、充分發(fā)揮人的作用的良好環(huán)境和氛圍。韋爾奇認為，距離工作最近的人最了解工 作。因而，十分尊重他的經(jīng)理們，總是給他們以充分的職權(quán)和自主權(quán)，賦予他們公司主 人翁角色。在他擔任董事長之初，幾乎每一個重大的資本支出項目都要由他批準，有時 在他簽字之前已經(jīng)有 16 個人簽過字表示同意了。

12、韋爾奇改革資本撥款審批程序， 消除層 級過多的消極影響，使企業(yè)的每一個領(lǐng)導(dǎo)都擁有來自董事會的明確授權(quán)，讓他們完全可 以在授權(quán)范圍內(nèi)自主行使權(quán)力。四、企業(yè)文化建設(shè)必須加強領(lǐng)導(dǎo)和檢查考核企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人是企業(yè)文化的倡導(dǎo)者、組織者和推動者。企業(yè)文化建設(shè)要取得成功，必 須加強組織領(lǐng)導(dǎo)。這就要求有一個團結(jié)和諧、堅強有力的領(lǐng)導(dǎo)班子作保證，這個領(lǐng)導(dǎo)班 子必須能夠在企業(yè)的價值觀上達成共識， 并在推進企業(yè)文化建設(shè)上采取協(xié)調(diào)一致的行動。 企業(yè)文化建設(shè)之所以成功，根本在于韋爾奇堅持不懈的持久努力和董事會的強力支持。 為推行公司價值理念， 韋爾奇每到一個地方都反復(fù)宣講 “數(shù)一數(shù)二 ”戰(zhàn)略目標要求， 宣講直 面現(xiàn)實、卓越、重

13、視人、創(chuàng)建新型組織等價值觀。他改造克羅頓維爾培訓中心，改革培 訓內(nèi)容和方式方法，并且堅持每個月都到克羅頓維爾一兩次，與學員們進行廣泛的交流。 他在擔任董事長的 20 年里與將近 1.8 萬名經(jīng)理進行了直接的溝通， 不斷把公司的價值觀 注入公司員工和各級經(jīng)理的頭腦中。董事會強有力的支持是韋爾奇成功推行其價值觀的 堅強后盾。韋爾奇說，如果沒有公司內(nèi)部強有力的支持核心，沒有董事會強有力的支持， 那么巨大的變革是不可能成功的。董事會成員聽到了對改革的抱怨，也看到了媒體上的 負面報道，然而從變革的第一天起，對改革的支持就沒有動搖過。在推進企業(yè)文化建設(shè)的過程中，要加強督促檢查，特別要注重檢查和考核各級管理 人員是否真正、有效貫徹了企業(yè)價值觀，是否把公司價值觀體現(xiàn)在日常的生產(chǎn)經(jīng)營管理 活動中。這是確保企業(yè)文化建設(shè)扎實推進的一個有效措施，也是推進企業(yè)文化建設(shè)的一 個重要工作方法。在，韋爾奇要求各個層次的經(jīng)理把公司價值觀貫徹體現(xiàn)在日常管理活 動中，傳遞到每個員工，并把能否尊重員工、激勵員工，認同并保持公司的價值觀作為 重要標準，對經(jīng)理人員進行嚴格考核。他根據(jù)完成公司經(jīng)營目標和保持公司價值觀的情 況，將經(jīng)理分為四種類型：第一類能夠?qū)崿F(xiàn)預(yù)定目標，并且能夠認同公司價值觀；第二 類不能實現(xiàn)預(yù)定的目標，也不能夠認同公司價