項目實施方法論

1、工程實施方法論未找到目錄項.、八、-刖言 手冊使用說明ERP工程實施中有一個成功等式：企業(yè)ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用=有準(zhǔn)備的企業(yè)+ 適宜的軟件+成功實施，三個條件缺一不可。對于用友來說，客戶企業(yè)的自身條 件屬于外部因素，用友無法控制，只能通過合同和建議書來約束雙方的責(zé)任和 義務(wù)，減少工程風(fēng)險；適宜的軟件是成功應(yīng)用的根底，用友需要做的是提供適 合客戶的成熟的產(chǎn)品；在前兩個條件既定的情況下，工程能否成功，貝U取決于 咨詢實施參謀的實施能力。因此，為了保證工程實施的成功，必須對實施工作 進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)。2001年初用友公司發(fā)布了第一套工程用友法論，向標(biāo)準(zhǔn)化實施邁出 了可喜的一步。通過廣闊咨詢實施參謀 1年多貫

2、徹執(zhí)行，增強(qiáng)了他們的工程管 理意識和標(biāo)準(zhǔn)實施ERP工程的意識，用友法論深入人心。同時，咨詢實施參謀 也反映實施方法論有些方面過于抽象，缺少具體的工作內(nèi)容、步驟等的解釋， 缺少可以借鑒的工具和模板。為此我們根據(jù)用友實施方法論，綜合借鑒一些參與過工程實施的工程經(jīng)理 和咨詢實施參謀的實施經(jīng)驗和體會，對工程實施流程的各階段、各項任務(wù)的工 作內(nèi)容、策略、角色和責(zé)任、交付成果、潛在風(fēng)險逐一進(jìn)行了介紹，并整理了 一套工具、模板，力求流程清晰、簡練實用。編寫這部?用友實施法指南?是我們的第一次嘗試，每個人的工作經(jīng)驗畢 竟有限，加上時間非常倉促，書中難免有不盡如人意的地方，我們誠心的希望 廣闊參謀批評指正，以使

3、我們這套?用友用友法指南?日臻完善，把它做成我 們咨詢實施參謀手頭必備的工作指南，成為參謀的良師益友。需要說明的是，本文的介紹只是用友ERP實施所使用的通用的流程和方法。 并沒有分行業(yè)的版本介紹。在具體的工程應(yīng)用中，可以根據(jù)實際的情況進(jìn)行調(diào)整。所使用的階段、活動、任務(wù)以及提交成果可以適當(dāng)裁剪或增加。我們的建議：工程環(huán)境千變?nèi)f化，咨詢實施參謀，尤其是工程經(jīng)理要根據(jù) 實際情況隨機(jī)應(yīng)變，?指南?提供了一些解決問題的方法和建議，并不一定對 所有客戶都適用。希望大家利用?指南?，但不要被它所限制。標(biāo)準(zhǔn)實施路線圖階段活動任務(wù)角色交付成果模板工具售 刖 咨 詢參與售刖咨詢進(jìn)行初步需求調(diào)研售刖顧冋?售前調(diào)研報

4、告?售前調(diào)研報告?工程風(fēng)險評估售刖顧冋?風(fēng)險評估報告?風(fēng)險評估清單?風(fēng)險評估報告?制作?工程建議書?售刖顧冋?工程建議書?工程建議書?實施報價表?向客戶講解?項目建議書?售刖顧冋/客戶經(jīng)理演示數(shù)據(jù)實施商務(wù)談判擬定?實施效勞合同?售刖顧冋?實施效勞合同?實施效勞合同?擬定?工作任務(wù)書?售刖顧冋?工作任務(wù)書?工作任務(wù)書?審核?實施效勞合同?工作任實施部經(jīng)理/大區(qū)?實施效勞合同?務(wù)書?實施總監(jiān)/總部服務(wù)總監(jiān)?工作任務(wù)書?簽約實施部經(jīng) 理/大區(qū) 實施總監(jiān) /總部服 務(wù)總監(jiān)項 目 規(guī) 劃成立工程實施小組指定用友工程經(jīng)理及工程組成員實施部經(jīng) 理/大區(qū) 實施總監(jiān) /總部服 務(wù)總監(jiān)?用友工程組成員名單?用友工

5、程組織成員名單?會議模板?用友工程組成員職責(zé)和任務(wù)?內(nèi)部交接客戶根本信息、文檔、口頭承諾交接客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理?工程內(nèi)部交接記錄單?工程內(nèi)部交接記錄單?工程交接會議備忘錄?實施費(fèi)用內(nèi)部劃撥客戶經(jīng)理/用友項目經(jīng)理?用友內(nèi)部費(fèi)用劃撥單?用友內(nèi)部費(fèi)用劃撥單?工程交接會議備忘錄?工程風(fēng)險評估報告?確立客戶方工程組織拜會客戶并確定客戶方用友工程經(jīng)理用友工程經(jīng)理與客戶方用友 工程經(jīng)理審定 雙方工程組成 員用友工程經(jīng)理?雙方工程組成員名單?雙方工程組成員名單?工程組織結(jié)構(gòu)?客戶工程組成員職責(zé)和任務(wù)?召開雙方工程 組首次會議，明 確雙方工程組 人員職責(zé)用友工程經(jīng)理?會議紀(jì)要?會議紀(jì)要?制定工程實施主計劃書

6、制定工程實施主方案書雙方工程經(jīng)理?工程實施主方案書?工程實施主計劃書?附：?工程實施計劃?Project形式?會議紀(jì)要?簽署?工程實施主方案書?用友工程經(jīng)理/實施部經(jīng)理?工程實施主方案書?工程實施主計劃書?召開工程啟動會確定會議日程和參加人員雙方工程經(jīng)理準(zhǔn)備演講PPT等資料雙方工程經(jīng)理演講PPT用友用友工程經(jīng)理的講演資料PPT召開工程啟動會雙方工程經(jīng)理ERP理論、工程管理的培訓(xùn)PPT整理會議紀(jì)要雙方工程經(jīng)理?工程啟動會議紀(jì)要?工程啟動會議紀(jì)要?企業(yè)老總的講話稿?業(yè)務(wù) 分 析安裝培訓(xùn)和測試環(huán)境建立軟硬件臨時應(yīng)用環(huán)境技術(shù)參謀安裝調(diào)試產(chǎn)品技術(shù)參謀產(chǎn)品安裝兀成?產(chǎn)品安裝確認(rèn)報告系統(tǒng)管理員技術(shù)培訓(xùn)技術(shù)參

7、謀完成對客戶方系統(tǒng)管理員培訓(xùn)和考核?培訓(xùn)考核記錄單系統(tǒng)管理員?系統(tǒng)管理員手冊?系統(tǒng)管理員操作手冊?系統(tǒng)運(yùn)行管理制度?系統(tǒng)運(yùn)行管理制度系統(tǒng)管理部分?理念及產(chǎn)制定?培訓(xùn)方案用友工程?培訓(xùn)方案書?培訓(xùn)方案書?品培訓(xùn)書?經(jīng)理培訓(xùn)前準(zhǔn)備用友工程經(jīng)理培訓(xùn)教材、Demo數(shù)據(jù)行 業(yè)數(shù)據(jù)、考試 題、教室、師資 等?標(biāo)準(zhǔn)教材?、?練習(xí)題?、?考試題?ERP理念培訓(xùn)用友工程經(jīng)理標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品培訓(xùn)咨詢實施參謀培訓(xùn)考核并確認(rèn)咨詢實施參謀?培訓(xùn)總結(jié)報 告?附：考勤記 錄、考核記錄?培訓(xùn)總結(jié)報告? 附：?培訓(xùn)考勤記 錄?、?培訓(xùn)考核 記錄?業(yè)務(wù)需求分析準(zhǔn)備調(diào)研提綱、問卷咨詢實施參謀?需求調(diào)研提綱?一般業(yè)務(wù)調(diào)研提綱?分產(chǎn)品的調(diào)研提

8、綱?行業(yè)調(diào)研提綱?制定調(diào)研方案用友工程經(jīng)理?需求調(diào)研計劃?需求調(diào)研方案?詳細(xì)業(yè)務(wù)需求調(diào)研用友工程經(jīng)理/咨 詢實施顧 問需求和產(chǎn)品匹配分析用友工程經(jīng)理需求分析報告用友工程經(jīng)理?需求分析報告?需求分析報告?藍(lán) 圖 設(shè) 計解決方案設(shè)計準(zhǔn)備初步業(yè)務(wù)解決方案用友工程經(jīng)理?業(yè)務(wù)解決方案?初步業(yè)務(wù)解決萬案?建立客戶系統(tǒng)系統(tǒng)配置咨詢實施參謀?參數(shù)設(shè)置方案?建立客戶系統(tǒng)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備咨詢實施參謀?系統(tǒng)編碼方案?測試和解決未決問題咨詢實施參謀修訂業(yè)務(wù)解決萬案用友工程 經(jīng)理/咨 詢實施顧問根本確認(rèn)?業(yè)務(wù)解決方案?根本確認(rèn)解決萬案?參數(shù)設(shè)置方案?系統(tǒng)編碼方案?客戶化開發(fā)的需求用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)需求報告?客戶化開發(fā)需求

9、報告?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備根底數(shù)據(jù)準(zhǔn)備萬案用友工程經(jīng)理根底數(shù)據(jù)檔案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備萬案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備表單?分產(chǎn)品靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備用友工程?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備方案經(jīng)理備方案?方案?靜態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備咨詢實施參謀數(shù)據(jù)校驗和確認(rèn)咨詢實施參謀確認(rèn)后的?靜態(tài)數(shù)據(jù)?數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換程序的開發(fā)與測試技術(shù)參謀系統(tǒng)測試準(zhǔn)備測試環(huán)境系統(tǒng)安裝技術(shù)參謀/咨詢實施參謀準(zhǔn)備測試環(huán)境系統(tǒng)參數(shù)配置技術(shù)參謀/咨詢實施參謀編寫測試案例咨詢實施參謀?測試案例清單?測試案例清單?準(zhǔn)備測試數(shù)據(jù)咨詢實施參謀制定測試方案用友工程經(jīng)理?測試方案?測試方案?測試方案?系統(tǒng)參數(shù)配置?測試環(huán)境硬件技術(shù)參謀/咨詢實施參謀測試過程技術(shù)參謀/咨詢實施參謀測試問題的處理技術(shù)參

10、謀/咨詢實施參謀?測試問題記錄清單?測試問題記錄清單?客戶化開發(fā)概要需求報告用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)需求報告?客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔?測試總結(jié)和確認(rèn)用友工程經(jīng)理?測試報告?測試報告?修改和完善解決方案用友工程經(jīng)理修改和完善后的?業(yè)務(wù)解決方案?調(diào)整后的?業(yè)務(wù)解決方案?組織客戶化開發(fā)討論客戶化開發(fā)內(nèi)容用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔?客戶化開發(fā)詳細(xì)需求文檔?客戶化開發(fā)的商務(wù)談判用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)合同?客戶化開發(fā)合 同?附、?客戶化 開發(fā)工程報價?確定客戶化開發(fā)方案用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)方案?客戶化開發(fā)計劃?組織客戶化開發(fā)人員進(jìn)行客戶化開發(fā)用友工程經(jīng)理客戶化開發(fā)產(chǎn)品交付用友工程經(jīng)理客戶化開

11、發(fā)產(chǎn)品、手冊?客戶化開發(fā)產(chǎn)品、手冊?集成測試和驗收用友工程經(jīng)理?客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告?客戶化開發(fā)產(chǎn)品驗收報告?解決方案驗收N/A用友工程經(jīng)理雙方確認(rèn)的?最終業(yè)務(wù)解決方案?最終?業(yè)務(wù)解決方案?制作業(yè)務(wù)應(yīng)用標(biāo)準(zhǔn)操作手冊N/A?用戶標(biāo)準(zhǔn)操作手冊?用戶標(biāo)準(zhǔn)操作手冊?切換準(zhǔn)備系統(tǒng)運(yùn)行管理制度建設(shè)業(yè)務(wù)操作、靜態(tài)數(shù)據(jù)調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)運(yùn)行制度?其他?客戶系統(tǒng)運(yùn)行制度?參考系統(tǒng)維護(hù)標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)參謀幫助建立 內(nèi)部支持 體系N/A用友工程經(jīng)理內(nèi)部支持體系投入運(yùn)行?工程信息管理系統(tǒng)?其他?客戶系統(tǒng)內(nèi)部支持?參考生產(chǎn)系統(tǒng)準(zhǔn)備生產(chǎn)系統(tǒng)安裝含客戶化開發(fā)技術(shù)參謀可正常運(yùn)行的軟件系統(tǒng)?生產(chǎn)系統(tǒng)安裝備忘錄?統(tǒng)一根底數(shù)據(jù)和

12、公共參數(shù)設(shè)置咨詢實施參謀一次開發(fā)程丿予或補(bǔ)丁程序業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配業(yè)務(wù)權(quán)限規(guī)劃和分配用友工程經(jīng)理正確可行的系統(tǒng)權(quán)限配置結(jié)果?操作權(quán)限標(biāo)準(zhǔn)列表?權(quán)限測試咨詢實施參謀最終用戶培訓(xùn)制定最終用戶培訓(xùn)方案用友工程經(jīng)理?最終用戶培訓(xùn)方案?最終用戶培訓(xùn)方案?培訓(xùn)培訓(xùn)教師咨詢實施參謀培訓(xùn)準(zhǔn)備咨詢實施參謀demo數(shù)據(jù)、考試題demo數(shù)據(jù)、考試題進(jìn)行培訓(xùn)用友工程經(jīng)理/咨 詢實施顧 問培訓(xùn)考核和總結(jié)用友工程經(jīng)理培訓(xùn)總結(jié)報告?最終用戶培訓(xùn)總結(jié)報告?最終用戶培訓(xùn)考勤記錄?最終用戶培訓(xùn)考核記錄?系統(tǒng)切換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案用友工程經(jīng)理靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換、校驗完成?靜態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?系統(tǒng)切換檢查表報告?數(shù)據(jù)錄入和參數(shù)配置

13、咨詢實施參謀數(shù)據(jù)導(dǎo)入工具數(shù)據(jù)錄入和參咨詢實施數(shù)配置校驗參謀動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案用友工程經(jīng)理?動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?、附?動態(tài)數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換方案?動態(tài)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備咨詢實施參謀?系統(tǒng)切換檢查表報告?動態(tài)數(shù)據(jù)切換咨詢實施參謀系統(tǒng)切換報告用友工程經(jīng)理?系統(tǒng)切換報告?系統(tǒng)切換報告?系統(tǒng)正式運(yùn)行持續(xù)支 持上線運(yùn)行支持N/A咨詢實施參謀系統(tǒng)上線支持?系統(tǒng)運(yùn)行問題跟蹤記錄單?工程總結(jié)整理實施文檔用友工程經(jīng)理全套工程文檔?工程整理文檔標(biāo)準(zhǔn)?準(zhǔn)備工程驗收報告和維護(hù)合同用友工程經(jīng)理?工程總結(jié)報告?工程總結(jié)報告?工程驗收工程總體驗收用友工程經(jīng)理?工程終驗報告?工程終驗報告?持續(xù)支持與維護(hù)部門交接用友工程經(jīng)

14、理/維護(hù)部門實施和維護(hù)進(jìn)行工程交接?工程交接記錄?程序補(bǔ)丁更新流程?后續(xù)維護(hù)與支持技術(shù)支持?維護(hù)合同?1售前支持階段本階段目標(biāo)和任務(wù)工作目標(biāo)：充分評估工程風(fēng)險，投入產(chǎn)出比率，作出?工程風(fēng)險評估報告?，決定是 否立項；制定工程實施方案；在評估風(fēng)險的根底上積極配合銷售，爭取簽約。主要任務(wù)：配合銷售人員參與售前咨詢、在初步需求調(diào)研的根底上進(jìn)行風(fēng)險評估和出 具?工程建議書?；參與有關(guān)實施效勞、工作量估計和人員報價的商務(wù)談判， 擬定和批準(zhǔn)?實施效勞合同?、?工作任務(wù)書?；配合銷售完成與工程有關(guān)的 其他事宜，直至正式簽約。.參與售前咨詢?nèi)蝿?wù)描述由咨詢/實施部經(jīng)理根據(jù)工程情況、參謀能力指定一名工程經(jīng)理或高級

15、參謀， 配合銷售，參與售前咨詢，售前咨詢的主要工作任務(wù)包括：1、對客戶進(jìn)行初步需求調(diào)研2、進(jìn)行風(fēng)險評估，出具風(fēng)險評估報告，決定是否立項3、制作?工程建議書?4、參與競標(biāo)、做系統(tǒng)演示、講解應(yīng)用解決方案等客戶關(guān)心的問題以下所說售前參謀是指一種角色，有的公司有專職的售前參謀，有的公司那么臨時抽調(diào)高級咨詢實施參謀或工程經(jīng)理擔(dān)任售前支持工作。售前參謀在售前咨詢階段是屬于配合、支持銷售的角色，整個工程應(yīng)有銷售部門的客戶經(jīng)理牽頭，協(xié)調(diào)各種資源來爭取盡快簽約。工作策略1、初步需求調(diào)研策略IT基售前參謀在接到售前支持的要求時，應(yīng)首先了解客戶根本信息，包括客戶 行業(yè)特點、主要業(yè)務(wù) / 產(chǎn)品、開展戰(zhàn)略、工程負(fù)責(zé)人、

16、重點需求、業(yè)務(wù)量、 礎(chǔ)設(shè)施、人員素質(zhì)等與工程有關(guān)的信息，具體可以通過以下幾種方式：1向負(fù)責(zé)工程的客戶經(jīng)理了解；2查詢客戶門戶網(wǎng)站，了解相關(guān)信息；3從公司知識庫或外部網(wǎng)站、刊物查詢相關(guān)行業(yè)資料；4拜訪客戶，對尚不清楚的問題、重點需求做實地調(diào)研和了解。承擔(dān)售前咨詢的參謀通常是某個行業(yè)的高級參謀或工程經(jīng)理，對客戶的行 業(yè)背景、業(yè)務(wù)事先應(yīng)該比較了解。在第一次拜訪客戶前，一定要做好充分的準(zhǔn) 備，多方收集客戶包括工程的負(fù)責(zé)人資料和信息，了解客戶實施工程的主 要目標(biāo)，期望解決的主要問題，如果還有不清楚的地方，那么在現(xiàn)場調(diào)研時有針 對性地、高效地與客戶溝通。在做初步需求調(diào)研時務(wù)必遵循以上步驟，防止在 現(xiàn)場調(diào)研

17、的時候問一些行業(yè)根本常識問題、公共信息以及無關(guān)緊要的問題，浪 費(fèi)時間，讓客戶認(rèn)為用友的參謀對自己的業(yè)務(wù)不熟悉，對實施能力產(chǎn)生疑心。初步需求調(diào)研的結(jié)果應(yīng)整理成文檔，便于內(nèi)部溝通，也可以減少后續(xù)實施 人員的調(diào)研工作量。2、風(fēng)險評估策略在對客戶目標(biāo)、重點業(yè)務(wù)需求、實施范圍、人員、管理水平等充分調(diào)研的 根底上，進(jìn)行風(fēng)險評估，如果經(jīng)評估需求實現(xiàn)程度很低，客戶的重點需求無法 滿足；或者投入產(chǎn)出不合理，應(yīng)形成書面文件提交銷售部門。售前的風(fēng)險評估 包括但不僅限于以下內(nèi)容：1客戶業(yè)務(wù)復(fù)雜度、行業(yè)可復(fù)制性、系統(tǒng)匹配程度2客戶配合情況：管理層重視程度、根底管理、人員素質(zhì)等3實施策略的選擇4實施周期和工作量估計5需要

18、進(jìn)行客戶化開發(fā)的工作量估計6實施費(fèi)用估計具體評估可以參照?工程風(fēng)險評估清單?逐項檢查，然后出具一個全面的 風(fēng)險評估報告。3、編制?工程建議書?經(jīng)評估決定立項的工程公司戰(zhàn)略工程由公司高層作出決策，編制?實 施建議書?，建議書的繁簡程度視工程復(fù)雜程度而定。對于復(fù)雜、金額大的項 目，編制?工程建議書?應(yīng)集整個公司的力量，包括技術(shù)、應(yīng)用、銷售等方面 的專家，充分準(zhǔn)備，針對客戶的重點需求和管理難點作深入透徹的分析，提供 適宜當(dāng)解決方案，并且圖文并茂、裝幀精美，提交給客戶，顯示對客戶的重視； 對于一般的工程，可以由售前參謀參照模板和相關(guān)行業(yè)的案例自己制作即可。 建議書的結(jié)構(gòu)和內(nèi)容參見文檔模板。對于技術(shù)配置

19、方案僅是針對客戶應(yīng)用，即工程本身要求所作的技術(shù)建議， 并非給客戶作全面的IT規(guī)劃和咨詢IT規(guī)劃和咨詢應(yīng)是一項單獨(dú)的工程，在 制作工程建議書時要把握這兩者的界限。售前參謀在工程建議書完稿后，提交咨詢實施部經(jīng)理大區(qū)效勞總監(jiān)審 查確認(rèn)，通過后提交銷售部門的客戶經(jīng)理，由客戶經(jīng)理提交客戶?？蛻艚?jīng)理收到售前參謀的工程建議書時，還要結(jié)合在與客戶接洽過程中得 到的客戶預(yù)算信息與咨詢實施部共同評估報價，有的工程在此階段尚不考慮 報價問題，可以忽略經(jīng)過評估認(rèn)為有必要修改工程建議書時，由售前參謀調(diào) 整工程建議書相關(guān)內(nèi)容并報部門經(jīng)理審批后再次提交客戶經(jīng)理。為增加可操作 性，應(yīng)給客戶經(jīng)理一個報價的范圍底線，便于客戶經(jīng)理

20、與客戶接洽時靈活 掌握。4、參與競標(biāo)和方案說明如果公司內(nèi)部各相關(guān)部門在充分溝通、達(dá)成一致后，將工程建議書正式提 交給客戶。依據(jù)工程實際情況，咨詢實施部可安排售前參謀在客戶現(xiàn)場講解決 實施方案及工程建議書的其他內(nèi)容。與此同時，售前參謀要準(zhǔn)備向客戶演示的演示數(shù)據(jù)，演示數(shù)據(jù)要盡可能地 符合客戶的行業(yè)、業(yè)務(wù)要求，對客戶的重點需求進(jìn)行模擬演示。演示數(shù)據(jù)可以 來源于某個工程，也可以根據(jù)調(diào)研結(jié)果建立，如果是利用現(xiàn)有工程數(shù)據(jù)，注意把客戶的信息隱藏掉。在這一過程中，可能根據(jù)客戶情況調(diào)整?工程建議書?，每次的調(diào)整都應(yīng) 該通知工程組的其他成員。經(jīng)過努力及調(diào)整客戶可能還不接受，意味著工程失 敗。如果客戶認(rèn)可，那么準(zhǔn)備

21、工程實施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段。角色與責(zé)任售前參謀：負(fù)責(zé)進(jìn)行初步需求調(diào)研；進(jìn)行風(fēng)險評估和提交風(fēng)險評估報告； 負(fù)責(zé)擬定?項 目建議書?中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備演示數(shù)據(jù)；負(fù)責(zé)向客戶講解、 演示?工程建議書?中除技術(shù)方案以外的內(nèi)容。技術(shù)參謀：負(fù)責(zé)對客戶的應(yīng)用技術(shù)環(huán)境進(jìn)行調(diào)研并評估相關(guān)風(fēng)險；負(fù)責(zé)準(zhǔn)備技術(shù)方案； 負(fù)責(zé)向客戶介紹我們的技術(shù)解決方案以及產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)細(xì)節(jié)?？蛻艚?jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；負(fù)責(zé) 與客戶的所有溝通協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理/大區(qū)效勞總監(jiān)指派勝任的參謀參與售 前支持；審批風(fēng)險評估報告和工程建議書交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性 質(zhì)內(nèi)/外

22、審批模板工具?售前調(diào)研報告?售前調(diào)研報告?XX_XX_1_1_1內(nèi)?售前調(diào) 研報告?風(fēng)險評估報告?風(fēng)險評估報告?xx_xx_1_1_2內(nèi)實施 部經(jīng) 理/服 務(wù)總?風(fēng)險評 估清單?風(fēng)險評 估報告?監(jiān)?工程建議書?工程建議書?xx_xx_1_1_3外實施部經(jīng) 理/服務(wù)總監(jiān)?工程建議書?實施報價表?演示數(shù)據(jù)外風(fēng)險提示售前咨詢的主要風(fēng)險之一是選型風(fēng)險幫助客戶選型，很多工程的失敗 是從一開始就埋下了隱患，既有技術(shù)方面的，也有產(chǎn)品應(yīng)用方面、客戶配合方 面的原因，因此必須做充分的風(fēng)險評估，在此根底上決定是否立項。給客戶提交的工程建議書必須經(jīng)過技術(shù)專家、行業(yè)應(yīng)用專家的審核，以保 證方案的可行性，這個階段容易犯

23、的錯誤是銷售人員為了簽單，把產(chǎn)品吹得非 常完美，似乎客戶什么需求都可以滿足，還承諾給客戶作專項開發(fā)，讓客戶對 產(chǎn)品的產(chǎn)生了過高的期望值。因此參謀在售前支持時要給銷售人員和客戶比較 中肯的意見，防止給客戶過多的承諾而將來無法實現(xiàn)。實施報價也會影響到工程是否簽約，因此根據(jù)客戶目標(biāo)可以估計實施工作 量，確定一個適宜的、客戶可以承受的心理價位非常重要。同時出于競標(biāo)的需 要，在報價方面應(yīng)靈活地做一些讓步，但不能突破本方的底價，由客戶經(jīng)理統(tǒng) 籌處理。ERP的銷售是團(tuán)隊銷售，銷售部門最終提交用戶的工程實施建議書應(yīng)與咨詢 實施部提交銷售部門的工程實施建議保持一致。如有變化，請事前與咨詢部溝 通，切忌在沒有和售

24、前參謀溝通的情況下私自更改建議書內(nèi)容。另外，?工程建議書?需要提交客戶，對客戶選型和決策具有重要影響， 涉及許多商業(yè)秘密，因此在競標(biāo)結(jié)束前，對?工程建議書?的內(nèi)容應(yīng)做好保密 工作，以免泄漏給競爭對手。實施商務(wù)談判任務(wù)描述如果客戶接受?工程建議書?，選擇用友作為合作伙伴，那么下一步準(zhǔn)備項 目實施合同，進(jìn)入商務(wù)談判階段，協(xié)商確定合同、?工作任務(wù)書?中實施費(fèi)用 的細(xì)節(jié)條款和實施的具體范圍、階段、實施報價等內(nèi)容。工作策略 公司有統(tǒng)一的?實施效勞合同?、?工作任務(wù)書?文檔模板，可以參考模 板和行業(yè)內(nèi)其他客戶的案例制定，但其中標(biāo)準(zhǔn)條款不允許私自更改。?工作任務(wù)書?中的重點內(nèi)容包括：1、實施范圍，這是?工作

25、任務(wù)書?最重要的一項，實施范圍是確定工作量、 實施方案、實施收費(fèi)的依據(jù)，要盡可能地詳細(xì)描述，具體包括以下內(nèi)容：1 組織范圍，指實施的客戶主體，哪些單位需要實施ERP系統(tǒng)，對于集團(tuán) 型客戶尤為重要。2模塊范圍，實施的產(chǎn)品功能模塊，如總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、庫存、銷售等3模塊應(yīng)用矩陣圖，即實施主體各自應(yīng)用哪些功能模塊4業(yè)務(wù)流程范圍，各實施單位需要通過實現(xiàn)的業(yè)務(wù)流程5技術(shù)實施范圍，排除客戶技術(shù)環(huán)境，如數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)、操作系統(tǒng)等不屬 于用友維護(hù)職責(zé)的工作。6數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換范圍，確定哪些數(shù)據(jù)需要轉(zhuǎn)換，對歷史數(shù)據(jù)是否需要做移植， 數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換的方式。7接口范圍，接口的種類、接口的方式8客戶化開發(fā)范圍，目前已經(jīng)確定需要做的客

26、戶化開發(fā)內(nèi)容，應(yīng)有專門協(xié) 議，對于以后實施過程中遇到的客戶化開發(fā)需求，同樣必須另行協(xié)商，簽訂客 戶化開發(fā)合同。9培訓(xùn)范圍，提供的培訓(xùn)課程、對象、次數(shù)規(guī)模等2、工程組織和各自的職責(zé)，包括用友工程組、客戶工程組雙方的職責(zé)，需要注意的是：如果客戶預(yù)算有限，即客戶愿意支付的實施費(fèi)低于用友的預(yù)期， 使得參謀投入與產(chǎn)出不配比，應(yīng)調(diào)整雙方的職責(zé)承擔(dān)的工作量，讓客戶項 目組承擔(dān)更多一些任務(wù)，切忌不考慮實施收入，大包大攬，什么都做。3、工程實施策略和驗收策略：確定工程實施的階段、步驟、里程碑任務(wù)、各階段的驗收標(biāo)準(zhǔn)4、變更控制程序，工程實施最忌諱的是變更，包括實施范圍、方案、人員 等的變更，這些變更對勢必對工程進(jìn)

27、度、人力投入等產(chǎn)生重大影響，帶來風(fēng)險， 因此必須嚴(yán)格控制工程變更，發(fā)生變更時，必須執(zhí)行規(guī)定的變更程序。5、報價策略1般實施費(fèi)用的報價之后都會提供客戶一定的折扣，折扣的大小根據(jù)公司 統(tǒng)一商務(wù)政策由客戶經(jīng)理靈活掌握運(yùn)用。折扣的一般做法是：在預(yù)算的效勞人 天根底上，向客戶贈送一定數(shù)量的人天效勞，但人天費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)不打折；如果該 工程屬公司戰(zhàn)略級工程，有關(guān)實施報價遵循公司的統(tǒng)一營銷策略。商務(wù)談判過 程中客戶一般會對實施報價標(biāo)準(zhǔn)、收費(fèi)方式提出進(jìn)一步的置疑，需要向客戶解 釋我們的實施工作流程、工作量估計、參謀的人天本錢計算方法。2按照行業(yè)慣例，差旅費(fèi)用一般不包括在實施費(fèi)的報價中，按照實際發(fā)生 由客戶負(fù)擔(dān)。3支

28、付方式：按里程碑支付，同時注明對里程碑任務(wù)驗收的約定，以限制 客戶拖延驗收時間。?實施效勞合同?和?工作任務(wù)書?在提交客戶討論前，必須按照規(guī)定的 審批流程進(jìn)行審批。需要注意的是?工作任務(wù)書?與?工程建議書?關(guān)注的重點不同，?工程 建議書?重點在于提供用友針對客戶業(yè)務(wù)需求的解決方案以及實施及報價策略； 而?工作任務(wù)書?重點在于描述工程的范圍、雙方的工作職責(zé)、驗收標(biāo)準(zhǔn)。角色與責(zé)任 售前參謀：估算實施報價；擬定?實施效勞合同?和?工作任務(wù)書?；向客戶解釋、 商定?合同?和?工作任務(wù)書?中的條款和內(nèi)容。 客戶經(jīng)理：領(lǐng)導(dǎo)、組織整個售前支持、銷售團(tuán)隊，安排成員的工作，召開會議；確定 工程報價策略、工程整體

29、報價范圍，并主導(dǎo)商務(wù)談判；負(fù)責(zé)與客戶的所有溝通 協(xié)調(diào)工作；實施部經(jīng)理 / 大區(qū)效勞總監(jiān)審核確定實施報價、折扣率；審批?實施效勞合同?和?工作任務(wù)書?交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性 質(zhì)內(nèi)/外審批模板工具?實施效勞合同?實施效勞合同?xx_xx_1_2_1外實施 部經(jīng) 理/服 務(wù)總 監(jiān)?實施服務(wù)合同?工作任務(wù)書?工作任務(wù)書?xx_xx_1_2_2外實施 部經(jīng) 理/服 務(wù)總 監(jiān)?工作任務(wù)書?風(fēng)險提示?實施效勞合同?、?工作任務(wù)書?是雙方對工程實施目標(biāo)、范圍、職責(zé)、 報價、變更等的約定，后續(xù)的實施方案、驗收、回款都將依據(jù)這些約定，必須 明確定義，防止因歧義引起糾紛。參謀在編制?工作任務(wù)書?時容

30、易犯的錯誤是：1過分遷就客戶，把一些本不屬于咨詢實施參謀的工作，讓參謀承擔(dān)；2實施范圍不明確，不具體；3對客戶化開發(fā)局部內(nèi)容不做明確規(guī)定，模糊其辭；4驗收標(biāo)準(zhǔn)不明確，不知道工程以什么方式結(jié)束，對工程回款產(chǎn)生影響；5缺少對實施范圍、需求、方案變更的明確規(guī)定。附：工具模板清單1?售前調(diào)研報告?2?工程建議書?3?工程風(fēng)險評估報告?4?工程風(fēng)險清單?5?軟件功能列表?分產(chǎn)品：NC、U8M、U86?實施報價工具?7?工作任務(wù)書?8?實施效勞合同?公司標(biāo)準(zhǔn)合同2. 工程規(guī)劃階段本階段目標(biāo)和任務(wù)工作目標(biāo)：雙方工程經(jīng)理的選定，工程小組的組建；雙方工程組成員清楚和理解， 工程實施的目標(biāo)和方法；雙方工程組共同擬

31、定一份工程實施主方案書，規(guī)劃出整個工程的實施進(jìn)程。主要任務(wù)：選擇合格的工程經(jīng)理，成立雙方工程實施小組；完成銷售部門和實施 部門的工程交接如：實施費(fèi)用分割等事項；根據(jù)?工作任務(wù)書?及與 客戶屢次溝通的結(jié)果，編制一份?工程實施主方案書?，規(guī)劃整個工程實 施的方案；積極的推動和組織召開工程啟動會。 召開工程啟動會的目的是 使客戶的高層乃至全體員工，對工程實施的過程和方法有清楚的認(rèn)識， 同 心協(xié)力，推進(jìn)工程實施。.組建工程實施小組任務(wù)描述主要工作任務(wù)包括：1、咨詢/實施部經(jīng)理從銷售部門接手工程，并根據(jù)工程特點選定該項目的工程經(jīng)理;2、工程經(jīng)理組建用友方工程實施小組，選拔相關(guān)的人員，并提交咨 詢實施部經(jīng)

32、理審批；3、咨詢實施部經(jīng)理根據(jù)公司的實施策略最終的審定和批準(zhǔn)工程組成 員；4、正式成立用友方工程小組；工作策略1、用友工程經(jīng)理的選定1用友工程經(jīng)理必須具備較強(qiáng)的工程方案、組織、管理、控制的能 力，同時候選人員必須符合公司內(nèi)部的相關(guān)規(guī)定 詳見?工程組各角色的 職責(zé)和任務(wù)?；2工程經(jīng)理必須是接受過公司的工程管理、用友實施方法論培訓(xùn)并 考核通過的人員，具有工程經(jīng)理的認(rèn)證資格；3用友工程經(jīng)理必須與客戶方工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行充分溝通，取得對方 高層的信任和認(rèn)可。2、用友工程小組的組建1根據(jù)工程規(guī)模組建工程小組，選拔不同的人員。例如：公司的 NC 工程：必須選定 1 名工程經(jīng)理， 2 名咨詢實施參謀、 1名技術(shù)

33、參謀、 1 名 開發(fā)人員。2人員在選拔時要充分考慮人員的業(yè)務(wù)背景、 實施經(jīng)驗等多方因素， 保證用友方的工程組具有很強(qiáng)的工程實施能力。3工程小組人員必須熟悉實施的產(chǎn)品， 用友法論等相關(guān)的專業(yè)知識， 只有符合條件的人員才可以成為工程組成員之一， 切忌把不適宜的人員安 排到工程中。4要考慮開發(fā)人員、技術(shù)人員參與工程的形式，工程實施的方式不 同，參加形式要靈活調(diào)整。 比方可以一人同時兼不同崗位， 即不同的工程 實施周期，參謀轉(zhuǎn)變不同的角色。5如果參謀資源比較缺乏，應(yīng)通過其它渠道如：強(qiáng)化培訓(xùn)迅速解 決，切不可隨便用一些新手來代替。工程中如果配備的實習(xí)人員，應(yīng)該 有專人負(fù)責(zé)指導(dǎo)，逐步安排實習(xí)人員承擔(dān)可以勝

34、任的工作。3、咨詢實施部經(jīng)理對工程小組成員的審定1結(jié)合公司其他工程的情況，對于工程經(jīng)理提名的人員進(jìn)行審定，主要考慮人員在工程小組中是否可以充分發(fā)揮作用， 最大限度的利用公司 參謀資源2對于不適合參加工程小組的人員要充分的與工程經(jīng)理進(jìn)行溝通， 并提供其他的人選，協(xié)調(diào)其他的參謀資源。4、工程小組的成立1工程經(jīng)理必須把工程小組所有成員召集到一起，由咨詢實施部經(jīng) 理宣布該工程小組的成立，任命不同的人員擔(dān)任不同的角色；2工程經(jīng)理把工程前期的資料轉(zhuǎn)發(fā)給工程組所有人員，讓大家開始 熟悉客戶的根本情況，準(zhǔn)備下一步的工作；角色與責(zé)任工程經(jīng)理職責(zé)：組建工程小組、選擇工程小組成員；向咨詢實施部經(jīng)理提交工程小組成 員

35、名單。咨詢實施部經(jīng)理職責(zé)：選定該工程的工程經(jīng)理；審定由工程經(jīng)理提交的工程組名單； 宣布用 友工程小組成員的職責(zé)和任務(wù)；如果公司參謀資源缺乏應(yīng)向上級單位協(xié)調(diào) 參謀資源。交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性 質(zhì)內(nèi)/外審批模板工具?用友 工程組 織成員 名單?用友工程 組織成員名 單?xxxx2 1 1 1內(nèi)咨詢 實施 部經(jīng) 理?用友工程 組織成員名 單?會議模 板?用友項 目組成員職 責(zé)和任務(wù)?風(fēng)險提示1工程經(jīng)理選擇的是否適宜， 直接關(guān)系到工程實施成敗的關(guān)鍵一步。 工程經(jīng)理將主導(dǎo)工程實施，如果工程經(jīng)理不適宜可能會導(dǎo)致工程走向失 敗，引起客戶的投訴；2工程組成員配置的合理與否也很重要，即必須把適宜

36、的人員放到 適宜的崗位才可以最大限度發(fā)揮這個人的能力， 對工程才可以起到巨大的 推動作用； 提高工程實施成功的幾率。 工程組所有成員必須知道工程實施 的目標(biāo)、方法、策略等內(nèi)容，用友工程小組內(nèi)部必須建立透明的管理機(jī)制， 賞罰清楚，責(zé)任清晰；3咨詢實施參謀要保持良好的形象和自信心。當(dāng)然這種自信來自于 對產(chǎn)品、技術(shù)的掌握， 對客戶業(yè)務(wù)的了解和與溝通的技巧， 如果不具備這 樣的條件，很可能不被客戶認(rèn)可，甚至被客戶要求離開工程組。.工程內(nèi)部交接任務(wù)描述主要工作任務(wù)包括：1、銷售部門準(zhǔn)備售前階段所有與該工程有關(guān)的信息和資料；2、工程經(jīng)理及時與銷售部門舉行工程內(nèi)部交接會議；3、進(jìn)行售前階段的相關(guān)文檔的移交；

37、4、明確在銷售階段銷售人員向客戶口頭承諾哪些事情，及早做好相 應(yīng)的具體安排；5、涉及實施費(fèi)用的內(nèi)部劃撥，還應(yīng)將?費(fèi)用內(nèi)部劃撥單?交由銷售 和實施部負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)，與會雙方負(fù)責(zé)人簽署會議備忘錄；6、回憶工程風(fēng)險評估報告。工作策略1、銷售部門必須安排專人準(zhǔn)備與工程有關(guān)的所有信息資料1準(zhǔn)備?軟件銷售合同?、 ?工程實施效勞合同?、 售前階段的?項 目建議書?、?工作任務(wù)書?復(fù)本；2通知相關(guān)的售前支持人員整理與該客戶有關(guān)的售前資料，并做好參加工程交接會議的準(zhǔn)備；3準(zhǔn)備客戶方人員方面的信息資料；4整理銷售人員對客戶做的口頭承諾的內(nèi)容清單。2、舉行內(nèi)部交接會議1工程經(jīng)理準(zhǔn)備會議議程：讓參加會議的人員明確會

38、議的主題，清 楚地知道會議需要討論的內(nèi)容， 說明參加會議的人員、 會議舉辦的時間等 相關(guān)信息。2在這個會議上要介紹客戶方的人員、企業(yè)、產(chǎn)品等方面的信息； 讓工程實施小組盡可能多的了解工程的各種信息。3、工程資料的交接1文檔資料的交接。主要是銷售人員把售前有關(guān)的所有整理好的資 料，移交給工程經(jīng)理， 最好能夠安排售前參謀做專項的講解， 把客戶企業(yè) 狀況、實施范圍、驗收標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容。 如果售前參謀成為該工程的工程經(jīng) 理，建議也應(yīng)該在工程小組安排一次這樣的會議， 向小組成員介紹有關(guān)客 戶的信息2銷售人員或售前參謀有責(zé)任把合同中重要的條款局部在此說明，例 如：實施范圍、實施周期、實施內(nèi)容、收款條件和收款的

39、約定等相關(guān)內(nèi)容。4、口頭承諾的交接 銷售人員或售前人員必須向工程小組的成員介紹在售前階段向客戶 承諾的口頭承諾內(nèi)容，包括：實施范圍、客戶化的問題，免費(fèi)給客戶做的 事情等相關(guān)內(nèi)容必須做書面確實認(rèn)。5、內(nèi)部費(fèi)用劃撥如果沒有單獨(dú)簽署實施效勞合同 在會議上要討論和落實費(fèi)用劃撥的具體金額和劃撥的方式， 即客戶每 次付款后應(yīng)該劃撥比率等具體的事項。6、工程風(fēng)險的評估和確認(rèn) 在內(nèi)部交接會議上大家一定要回憶該工程的風(fēng)險評估報告和風(fēng)險評 估清單，銷售人員有責(zé)任把工程可以遇到的風(fēng)險在這個問題上提出。同時必須分析在工程風(fēng)險報告中沒有提及的一些隱含的工程風(fēng)險因7、會議備忘錄的簽訂工程經(jīng)理和銷售部該工程的負(fù)責(zé)人，在會議

40、后必須簽署工程交接會議 備忘錄，把會議中談到的問題，雙方交接的內(nèi)容等做再次確實認(rèn)， 經(jīng)過這 樣的過程實施部門才算把這個工程從銷售部門順利的接收過來。角色與責(zé)任工程經(jīng)理責(zé)任：負(fù)責(zé)向銷售員了解工程售前階段的相關(guān)事項；負(fù)責(zé)向工程組成員下發(fā) 售前階段的交付成果，讓所有工程組成員盡快了解該工程的根本情況；辦理內(nèi)部實施效勞費(fèi)用劃撥手續(xù)；負(fù)責(zé)與企業(yè)進(jìn)行首次接觸，討論下一步的 工作方案。銷售部工程負(fù)責(zé)人責(zé)任：協(xié)助實施部門任命的工程經(jīng)理完成該工程的交接工作； 負(fù)責(zé)售前階段 文檔資料的整理，并及時提交給工程經(jīng)理；配合工程實施規(guī)劃階段的相關(guān) 事項；配合工程經(jīng)理辦理工程費(fèi)用劃撥事宜。售前支持參謀責(zé)任：準(zhǔn)備與該工程有關(guān)

41、的售前階段的所有資料；負(fù)責(zé)在會議上把該工程的 工程情況、企業(yè)情況、產(chǎn)品情況、前期調(diào)研的情況向用友工程組成員進(jìn)行 講解；負(fù)責(zé)介紹客戶最關(guān)心的、系統(tǒng)難于解決的問題。交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性 質(zhì)內(nèi)/外審批模板工具?工程 內(nèi)部交 接記錄 單?工程內(nèi)部 交接記錄 單?xxxx221 1內(nèi)銷售 部門 工程 負(fù)責(zé) 人和 實施 工程?工程內(nèi)部 交接記錄單? ?工程交接會 議備忘錄?經(jīng)理?用友 內(nèi)部費(fèi) 用劃撥 單?用友內(nèi)部 費(fèi)用劃撥 單?xxxx2212內(nèi)銷售 經(jīng)理 和咨 詢實 施經(jīng) 理?用友內(nèi)部費(fèi)用劃撥單?風(fēng)險再 評估報 表?工程風(fēng)險評估報告?風(fēng)險提示1銷售人員對企業(yè)口頭承諾的風(fēng)險。 這種承諾在

42、銷售過程中很常見， 但會對后面的工程實施工作帶來了巨大的壓力， 如果處理不好，常會引起 客戶的強(qiáng)烈不滿。2工程的順利交接。工程小組應(yīng)該通過銷售員、售前參謀盡快了解 客戶的各種信息企業(yè)模式、行業(yè)、產(chǎn)品、業(yè)務(wù)特點、企業(yè)內(nèi)部的矛盾點 等,收集盡可能多的客戶資料、相關(guān)的文檔。使整個工程小組盡快的展 開相應(yīng)的工作，投入到該工程中。3文檔資料的建立。建立文檔是工程管理的一項根底工作，完備的 文檔信息可以跟蹤整個工程，讓工程組成員。尤其是后來參加的工程組其 他的成員，盡快了解工程狀態(tài)。4工程風(fēng)險評估報告。售前階段可能有些內(nèi)容并沒有寫入。工程風(fēng) 險評估報告，在工程交接會議中雙方有必要在做一次回憶， 明確工程可

43、能 隱含的風(fēng)險。確立客戶方的工程組織任務(wù)描述主要工作任務(wù)包括：1、用友工程經(jīng)理必須與客戶高層進(jìn)行一次溝通；2、用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員；3、幫助企業(yè)建立工程指導(dǎo)委員會。工作策略1、工程經(jīng)理與企業(yè)高層的首次溝通1首次溝通的目的就是要與企業(yè)高層討論工程實施的目標(biāo)，工程實 施的范圍、工程驗收的標(biāo)準(zhǔn)等內(nèi)容；2通過與企業(yè)高層的溝通，用友工程經(jīng)理要摸清企業(yè)高層對工程的 重視程度，以及預(yù)計投入的相關(guān)人員情況；3建議企業(yè)將參與工程實施人員的考核和實施過程中的表現(xiàn)掛鉤， 如果涉及公司級的問題， 企業(yè)高層應(yīng)該如何推動企業(yè)內(nèi)部的變革、 流程調(diào) 整的決策、人員變動決策，必須明確工程變更控制

44、的審查和批準(zhǔn)；4明確企業(yè)在工程整個實施中主導(dǎo)的作用，企業(yè)高層應(yīng)該如何推動 工程的實施， 需要做哪些具體工作， 即工程高層的職責(zé)和任務(wù) 詳見角色 和職責(zé)；5明確企業(yè)高層對工程監(jiān)督的重要性，建議在參與工程實施的關(guān)鍵 進(jìn)程中，定期或不定期的參加工程例會， 聽取雙方工程經(jīng)理的匯報， 及時 地解決工程遇到關(guān)鍵問題。2、用友工程經(jīng)理幫助企業(yè)篩選客戶工程經(jīng)理、客戶工程組成員，建 立客戶工程實施小組；1通過與企業(yè)高層的溝通，明確客戶工程經(jīng)理的重要性，以及將來 客戶工程經(jīng)理必須承擔(dān)的義務(wù)和具體的工作職責(zé) 詳見角色和職責(zé) ，協(xié) 助企業(yè)高層選定適宜的工程經(jīng)理， 工程實施過程中建議工程經(jīng)理必須全脫 產(chǎn)，要求全部精力放

45、到企業(yè)的工程實施中；2向企業(yè)高層解釋工程組成員在工程實施中的重要作用，提議哪些 部門的人員參與到工程實施小組中， 并且建立獎懲機(jī)制， 有效地通過企業(yè) 的工程實施小組推動公司工程的實施，關(guān)鍵用戶也應(yīng)該全職脫產(chǎn)參加項 目，或者要保證工程實施必須給予較高的優(yōu)先級；3要求企業(yè)配備系統(tǒng)管理員例如：軟件操作環(huán)境的建立、網(wǎng)絡(luò)資源的配置等相關(guān)技術(shù)問題、客戶化開發(fā)人員明確他們在未來的工程實施 中的關(guān)鍵作用，幫助企業(yè)選定工程組其他成員；4確保工程組的組織構(gòu)成、人員配備的合理性，并且保證工程組成 員在工程實施期間要有充足的投入時間，相關(guān)人員的日常工作必須做相應(yīng) 的調(diào)整，并把工程實施的效果直接納入個人的考核中；5關(guān)鍵

46、用戶首先應(yīng)該是業(yè)務(wù)方面的權(quán)威，至少是業(yè)務(wù)骨干，熟悉企業(yè)目前的業(yè)務(wù)，能理清業(yè)務(wù)主線，掌握核心問題；并非所謂的IT人員ERP 并不是信息化工程，而是企業(yè)管理改革工程，要具備較強(qiáng)的計算機(jī)應(yīng)用 能力及理解接受能力。一般每個職能部門至少有一個關(guān)鍵用戶參加工程 組。3、幫助企業(yè)建立工程指導(dǎo)委員會客戶工程指導(dǎo)委員會可選：組成的人員、具體問題負(fù)責(zé)工程實施 過程中出現(xiàn)的有爭議的問題，需要該委員會召集相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人進(jìn)行決 策以及跨部門的協(xié)調(diào)工作。角色與責(zé)任用友工程經(jīng)理責(zé)任：積極爭取與客戶高層進(jìn)行一次溝通；協(xié)助客戶高層選定客戶工程經(jīng)理；協(xié)助客戶高層和客戶工程經(jīng)理組建工程實施小組客戶工程負(fù)責(zé)人：必須與用友工程經(jīng)理進(jìn)

47、行溝通，明確工程實施中的實施問題，聽取各 種建議；聽取用友工程經(jīng)理的對客戶工程經(jīng)理人選的建議；建立企業(yè)工程 實施的內(nèi)部考核機(jī)制，獎賞措施交付成果交付成果文檔名稱文檔編號文檔性質(zhì)內(nèi)/外審批模板工具?客戶項目組成員名單?客戶工程組成員名 單?xxxx 2 3 2 2外客戶項?客戶工程組成員名 單?工程組織結(jié)構(gòu)?客戶工程 組成員職責(zé) 和任務(wù)?會議紀(jì)要?xxxx 2 3 3 3外客戶項目負(fù)責(zé)人?會議紀(jì)要?風(fēng)險提示1我們推薦的客戶工程經(jīng)理必須是積極的贊同該工程實施，支持這個工程在企業(yè)的實施，并且對工程實施成功抱有堅決的信心。 工程經(jīng)理對 于ERP理論知識的理解、工程控制的能力等情況會直接影響工程在企業(yè)

48、實施的具體效果；2客戶工程經(jīng)理的工程時間投入，在企業(yè)的威望等條件會影響工程 在具體的工作推近的力度，如果投入的精力和時間缺乏，有些工作不能做 的很細(xì)，得不到企業(yè)各部們的大力支持，同樣將直接影響工程實施的進(jìn)度 和質(zhì)量；3客戶工程實施小組成員的工作熱情、積極性等因素也將影響工程 實施的進(jìn)度和周期；4客戶方高層的支持和推動必須落到實處，必須對工程的實施進(jìn)程及時掌控，并及時調(diào)整企業(yè)的戰(zhàn)略，保證工程實施的順利進(jìn)行。.制定工程實施主方案書任務(wù)描述用友工程經(jīng)理與客戶工程經(jīng)理討論并制定 ?工程實施主方案書?，并 交由雙方工程總負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。主要工作任務(wù)包括：1、確定工程實施在一定的實施范圍內(nèi)可以到達(dá)的根本目

49、標(biāo)，防止實 施范圍的無限膨脹；2、針對企業(yè)關(guān)鍵的業(yè)務(wù)流程和企業(yè)非常關(guān)注的地方，用友工程經(jīng)理應(yīng)該組織工程組成員再進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查，進(jìn)一步確定工程實施的范圍；3、通過?工程實施主方案書?規(guī)劃出整個工程的實施過程，明確實 施的階段方案， 階段任務(wù)，使雙方工程組成員能夠清楚工程進(jìn)展到哪個階 段，大家工作的重心是什么4、協(xié)助客戶工程經(jīng)理建立企業(yè)內(nèi)部的工作匯報機(jī)制，讓客戶工程負(fù) 責(zé)人能夠及時地了解工程的進(jìn)展， 以便及時調(diào)整企業(yè)相關(guān)人員的工作來輔 助工程的實施；5、最終客戶工程經(jīng)理把?工程實施主方案書?提交客戶工程負(fù)責(zé)人 進(jìn)行審批。工作策略1、明確工程實施的目標(biāo)，嚴(yán)格控制實施范圍1按照標(biāo)準(zhǔn)的?產(chǎn)品銷售合同?、?

50、實施效勞合同?和?工作任務(wù) 書?中規(guī)定的工程實施目標(biāo)和范圍與企業(yè)工程負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通， 雙方根本 上可以到達(dá)共識； 如果還存在有爭議的內(nèi)容， 經(jīng)雙方協(xié)商一致后， 在這里 應(yīng)該補(bǔ)充說明；2在?工程實施主方案書?中要明確工程驗收的根本標(biāo)準(zhǔn)，驗收策 略。同時把?工作任務(wù)書?中的有關(guān)具體規(guī)定能夠與企業(yè)達(dá)成共識，缺乏 的地方加以補(bǔ)充說明。2、企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)和重點關(guān)注點的補(bǔ)充調(diào)查1用友工程經(jīng)理必須對于企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)向客戶工程經(jīng)理進(jìn)行再 次的補(bǔ)充調(diào)查，這種調(diào)查可以采用現(xiàn)場參觀、企業(yè)介紹等方式；2在進(jìn)行補(bǔ)充調(diào)查時，切忌與企業(yè)討論過深的問題，主要是了解為 主，清楚地知道企業(yè)內(nèi)部人員對工程的支持情況、 企業(yè)業(yè)務(wù)流程中存在的 弊端，企業(yè)急于想解決的問題；3企業(yè)在這個階段一般是不會有什么保存的，他們會盡量的滿足我 們的需要并暴露出企業(yè)上工程的真實目的。3、規(guī)劃工程實施的過程，明確工程實施的階段 1工程階段應(yīng)根據(jù)工程的大小和實施周期的長短，并且參照?用友 實施方法論指南?，的根底上適當(dāng)剪輯即可；2在工程實施階段劃分是必須要充分的考慮根底數(shù)據(jù)、關(guān)鍵參數(shù)設(shè) 置、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備、重點考慮接口數(shù)據(jù)對下一階