人力資源五年戰(zhàn)略規(guī)劃

1、企業(yè)人力資源是一個企業(yè)得以維持、發(fā)展的重要資源，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng) 營戰(zhàn)略中的一個重要組成部分。根據(jù)公司第二屆第三次董事會提出“加強人 才戰(zhàn)略管理建設”的要求，著眼當前、籌謀未來，結合公司實際特制定武漢 鑫錦程投資有限公司人力資源五年戰(zhàn)略規(guī)劃。一、總體目標依據(jù)公司總體戰(zhàn)略經(jīng)營目標，利用三到五年時間（2014-2018）圍繞公 司核心產(chǎn)業(yè)即：水務工程建設、工程監(jiān)理、環(huán)保（污水處理）、投融資。以 積蓄人力資本，構建企業(yè)文化為目標，整合組織流程、規(guī)范人事體系、建立 素質(zhì)模型、優(yōu)化薪酬激勵，通過人力資源的最大化發(fā)展，有力地推動公司向 現(xiàn)代化新型企業(yè)發(fā)展，打造公司可持續(xù)發(fā)展管理的升級版。二、目標解讀1、積蓄

2、人力資本：其基本思路是按照“一穩(wěn)定、二培養(yǎng)、三引進、四 使用”的原則，利用3至5年時間，以培養(yǎng)為主、挖掘為輔、引進為補充， 造就一支有操守、懂專業(yè)、善經(jīng)營、能管理、干實事的人才隊伍，包括水務、 市政工程建設專業(yè)人才隊伍；營銷策劃人才隊伍；環(huán)保（污水處理）技術人 才隊伍；監(jiān)理、造價人才隊伍和資本運作人才隊伍；并將這支隊伍鍛煉和凝 聚成一個上下目標一致，內(nèi)外價值一致，內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)、專業(yè)能力互補和共 擔風險成果的高效能團隊。2、構建企業(yè)文化：公司成立五年來己提出“企業(yè)至上、誠信為本、愛 崗敬業(yè)、協(xié)作高效”的企業(yè)精神，集中體現(xiàn)了公司的經(jīng)營宗旨，價值準則和 管理信條，己形成一定的“文化”和“習慣力量”，

3、但企業(yè)文化的真正傳播、 弘揚和扎根于員工中，還有待加強。因此，需要花一段時間來逐漸固化下來, 從而影響人的最終行為。企業(yè)文化建設是一個長期工程，一方面其建立需要 改造人的思想，需要時間；另一方面企業(yè)文化需要隨著社會和企業(yè)的發(fā)展而 發(fā)展，需不斷建設。希望五年內(nèi)能形成一個初步框架和適合木公司（企業(yè)） 實際的文化建設模式。3、整合組織流程：組織機構和部門間權限流程是企業(yè)管理的基礎。通 過整合組織流程、規(guī)范各部門職責和相互間的配合關系、理順分工合作和業(yè) 務流程。實現(xiàn)精簡高效管理運作可以整合各部門的人力資源，實現(xiàn)人力配置 的科學合理，也為整個公司與子公司、控股公司之間理順關系打下基礎。4、規(guī)范人事體系：

4、作為一個準集團公司，一個合理規(guī)范的人事體系是 非常必要的。這為選、用、育、留人才，提供了最基本的依據(jù)和基礎。因此, 需要建立科學規(guī)范的公司職位體系，組織架構流程、招聘錄用流程、培訓發(fā) 展規(guī)范、績效管理制度和淘汰選拔機制。這一整套人事體系有助于將整個公 司對人的管理都納入制度化的軌道。5、建立素質(zhì)模型：員工對企業(yè)的貢獻主要取決于兩個因素：業(yè)務能力 和工作動力。其中業(yè)務能力是基礎和前提。企業(yè)在不同的發(fā)展階段，對于不 同的職位，業(yè)務能力的要求是不同的，也就要求員工具備不同種類和程度的 能力。這些能力的種類和程度要求的組合就是能力素質(zhì)模型。協(xié)助員工建立 素質(zhì)模型，一方而有利于員工的職業(yè)生涯發(fā)展；另一方

5、面有利于員工根據(jù)公 司的實際情況和發(fā)展實現(xiàn)終身學習。為打造學習型企業(yè)奠定基礎。6、優(yōu)化薪酬激勵：薪酬是激勵員工的重要手段，但不是主要手段，更 不是唯一手段。因此，一方面需要設計帶有業(yè)績激勵導向的薪酬；另一方面, 要嘗試包括期權、補充保險等在內(nèi)的員工保障機制，建立包括內(nèi)部培訓、外 派培訓、國內(nèi)外培訓等在內(nèi)的員工發(fā)展機制。通過這些機制的建立，實現(xiàn)公 司內(nèi)的和諧共事、共同發(fā)展，達到激勵員工勤奮工作、樂于奉獻的熱情。三、實施方案（一）人力資源基礎建設：人力資源管理內(nèi)容U根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃和目標提出人力資源管理建設框架2、總體分三個階段：第一階段：定編（2014220146）（1）成立人力資源部，配備部長

6、一名，辦事人員二名，確定人力資源部 工作職責：A. 協(xié)助各部門辦理人事招聘，聘用及解聘手續(xù)；B. 負責管理公司人事檔案資料；C. 負責薪資方案的確定、實施和修訂；D. 負責公司日常勞動紀律及考勤管理；E. 組織公司平時考核及目標績效考核工作；F. 組織公司人員培訓工作；G協(xié)助各部門辦理公司員工的任免、晉升、調(diào)動、獎懲等人事手續(xù)；H. 負責公司員工各項保險、福利制度的辦理；I. 組織各部門進行職務分析、職務說明書的編制；J. 根據(jù)公司的經(jīng)驗目標、崗位設置制定人力資源規(guī)劃；K. 負責勞動合同的簽訂及勞動關系的處理。（2）由人力資源部根據(jù)公司發(fā)展要求及人力結構，確立公司人力資源管 理建設的整體框架，

7、完成組織機構圖，明確部門編制；（3）明確公司人事管理體系、制度框架并分配各具體制度編制任務。第二階段：定崗（2014620147）（1）根據(jù)現(xiàn)有的組織機構、崗位的設立，各部門進行職務調(diào)查和分析、 編制每個崗位的職務說明書。（2）根據(jù)各部門調(diào)查結果、分析現(xiàn)有人力資源分布狀況，制定人員調(diào)配 方案及招聘方案并進行調(diào)整。第三階段：定薪（2014.82014.12）（1）編制公司薪資方案根據(jù)職務說明書一方而進行崗位評估，確定各崗位的等級，由此確定工 資等級，編制薪資方案（基木工資）部分。（2）根據(jù)職務說明書，設定各崗位年度工作目標，實現(xiàn)目標管理、確定 績效考核標準，編制員工考核辦法，以此決定獎金的發(fā)放、

8、晉升標準。第四階段：定制（20141201412）建立和完善公司的人力資源規(guī)劃、人力資源信息系統(tǒng)、招聘錄用程序、 培訓與開發(fā)規(guī)劃、員工激勵措施、人事調(diào)整制度、員工福利計劃、勞動合同 管理等人力資源的其它內(nèi)容。3、組織機構制定與編制確定定崗定編，首先需要以公司發(fā)展和經(jīng)營目標為基礎，確定二級單位、項 目管理公司、江河監(jiān)理公司、污水處理廠的各項分解目標及任務，進而確定 各自職責、編制及人員要求，明確各個崗位的職責。編制詳盡的組織機構圖, 應包括公司總部、子公司、控股公司、各管理層次的結構，體現(xiàn)各單位的編 制要求。并先分考慮規(guī)劃的發(fā)展空間，以保持組織機構的穩(wěn)定性。不應過分 受現(xiàn)有結構、人員限制，必須是

9、因事設人，更不應朝令夕改，應有相對的延 續(xù)性。4、職務規(guī)范、職務分析與職務說明書的編制由于目前公司有總部、有子公司、有全資公司、有控股公司，各個公司 雖然都有職務名稱，但職位體系并不統(tǒng)一，需要進一步統(tǒng)一的規(guī)范。根據(jù)公 司的法人治理結構和公司法有關規(guī)范，公司可對全資子公司、控股公司和污 水處理廠進行人力資源的統(tǒng)一管理。A、規(guī)范職位名稱建議整個公司職務后綴統(tǒng)一為7個：總經(jīng)理、總監(jiān)、部門經(jīng)理（部長、 廠長）、經(jīng)理、主管、專員、助理。具體的職位稱呼即為：專業(yè)名稱+職位后 綴如：經(jīng)營部經(jīng)理、經(jīng)營主管等；如為副職、則在專業(yè)名稱和職位后綴間加“副”字。B、劃分職等職等是薪資核定的重要依據(jù)，是員工發(fā)展的通道展

10、示，同時也是公司人 力資源調(diào)配的參照比較。職等與職位有一定聯(lián)系，一個職位可涵蓋數(shù)個職等。建議按25個職等設置。職等、代號、總部管理職、二級子公司管理職、專業(yè)技術職職等代號A職等25總公司總經(jīng)理職等24、23副總經(jīng)理總經(jīng)理總工程師（技術、財務總監(jiān)）職等22總監(jiān)工程師、總經(jīng)理B職等21、20部門經(jīng)理、部長、廠長副總經(jīng)理、高工（高級技術職稱）職等19副總經(jīng)理職等18、17部門副經(jīng)理、副部長、副廠長主任工程師（主任級技術職務）職等16部門經(jīng)理、部長、廠長C職等15部門經(jīng)理、部長、廠長職等14專業(yè)經(jīng)理工程師（中級技術職稱）職等13、12部門副經(jīng)理、副部長、副廠長職等11部門副經(jīng)理、副部長、副廠長D職等1

11、0主管助理工程師（初級技術職稱）職等9主管職等8主管職等7專員職等6專員專員E職等5技術員職等4技術助理職等3助理職等2助理助理技術助理職等1（2）職位管理員工進入公司后，在D、E兩個階段的職等上，每年績效考核等級達到 合格以上等級每年可晉升一個職等，A、B、C階段的職等則需要憑業(yè)績進 行晉升，不同的職等對應不同的薪資，不同的培訓和不同的福利待遇。下一 職等進入上一職等為晉升，同一職等工作變化為調(diào)動，上一職等進入下一職 等為降級。（二）人才招聘招聘錄用是人才的進口關，直接影響到人力資源的素質(zhì)水平，因此需要規(guī)范錄用的流程，建議將整個公司（公司木部、全資子公司、控股公司）的 進口點統(tǒng)一歸口在公司管

12、理，配合各單位實施人員招聘、完善相關手續(xù)。人才招聘應著眼于長久，特別是一些特殊人才和社會上稀缺人才的招聘 與長期培養(yǎng)。在此環(huán)節(jié)上，需各二級單位、各部門根據(jù)本部門的未來發(fā)展規(guī) 劃，現(xiàn)有人員構成及變動可能及時提出人員需求。人力資源部則需持續(xù)進行 人才尋找、儲備工作。計劃在未來一年中、通過組織機構與編制的確定，各 部門發(fā)展規(guī)劃確定，增強人力資源部與各層管理人員的溝通等方式，實現(xiàn)人 才招聘需求預測能力達到提前3至6個月的水平；根據(jù)人才招聘、異動情況, 社會薪酬結構調(diào)查情況及時調(diào)整相應崗位薪資結構，以保障關鍵崗位人員的 穩(wěn)定與招聘。從近幾年來公司人員異動情況及招聘情況分析、急需增補的主要是工程 施工管理

13、人員、市政工程技術專業(yè)人員、污水處理技術及設備工程技術人員, 高級監(jiān)理工程師、監(jiān)理師、造價師和工程預決算專業(yè)人員等。人員招聘擬采取三種方式：（1）社會公開招聘社會公開招聘適用于招聘應屆大中專畢業(yè)生，工作經(jīng)驗在兩年以內(nèi)的專 業(yè)技術人員及其他有必要通過公開招聘渠道進行招聘的人才，社會公開招聘 由公司人力資源部和各二級單位配合實施。流程如下：各單位、部門整理用人需求計劃（所需招聘人員的數(shù)量、崗位、能力、 學歷要求等），公司人力資源部每月收集1次信息，研究并提出意見董事長 簽字，同意人力資源部發(fā)布招聘信息（通過報紙、網(wǎng)絡和其他公共媒體）在 規(guī)定期內(nèi)收集簡歷；人力資源部組織筆試；人力資源部與用人部門組織

14、面試; 人力資源部及錄用部門負責人面談錄用人；人力資源部核定薪資、入職報到 簽訂勞動合同試用期。（2）與相關行業(yè)技術院校掛鉤，到院校直接選擇合適專業(yè)應屆畢業(yè)生, 批量招聘。主要是江河監(jiān)理公司。流程如下：由用人單位提出招聘人數(shù)、專業(yè)、報董事長批準，公司人力資源部備案, 由人力資源部配合用人單位完成招聘。用人單位核定薪資，入職報到簽訂勞 動合同試用期。用人單位將錄用人員資料交公司人力資源部留存。 如有合適公司其他部門所需人員，則由公司人力資源部負責調(diào)劑，并報董事 長批準，人力資源部按流程完成后核手續(xù)。（3）內(nèi)部舉薦，熟人引薦這兩種方式適用公司緊缺人才，有3-8年工作經(jīng)驗的專業(yè)技術人員以及 二級單位

15、急需的重要人才。鼓勵員工進行舉薦，通過熟人引薦，不需回避親 友關系，對舉、引薦成功的員工，公司給予一定獎勵。舉、引薦由公司人力 資源部統(tǒng)一歸口負責管理。流程如下：舉、引薦人向人力資源部提交舉、引薦人的簡歷等資料，報人力資源部 組織筆試或而試，公司分管領導、人力資源負責人面談，人力資源部提出錄 用意見，董事長批準后錄用，由人力資源部完善手續(xù)，簽訂勞動合同。（4）獵頭適用于有特殊技能人才，有8年以上工作經(jīng)驗的專業(yè)技術人員和以及公 司需要的高級管理人才，獵頭由人力資源部會同專業(yè)機構實施。流程如下： 人力資源部整理需獵取人才的相關資料、董事長簽核同意，交專業(yè)機構獵頭, 人力資源部組織候選人面試，董事長

16、面談，人力資源部提出錄用意見，董事 長最終批準錄用，人力資源部完善手續(xù)，簽訂勞動合同。公司的進入渠道只能有以上四種，每一種都必須按照上述流程操作，通 過幾道環(huán)節(jié)的規(guī)范把關，以確保引進人員素質(zhì)質(zhì)量。（三）人才培養(yǎng)（1）培訓需求A、市場競爭行業(yè)競爭加劇，對緊缺人才的爭奪，需要培養(yǎng)現(xiàn)有員工；B、缺少團隊合作與默契，部門間銜接欠流暢，個人能力、潛能未得到最佳發(fā)揮;C、中層干部缺少有效的管理技巧與溝通能力，缺少真正合格的團隊領 導人、新人培訓導師；D、各層次職員對各專業(yè)知識較缺乏，能做好本職業(yè)務，但精深不夠， 知識面不廣，缺少復合型人才；E、公司員工希望獲得長期、系統(tǒng)的培訓，實現(xiàn)個人能力，結合素質(zhì)的 持

17、續(xù)提升，以求更高的人生價值。（2）現(xiàn)有人才培養(yǎng)建立公司員工能力素質(zhì)模型、確定針對素質(zhì)模型的培訓課程大綱，采取 內(nèi)部培訓與外派培訓相結合，課堂培訓與實踐培訓相結合的方式，再加上實 施能力津貼的評定與發(fā)放，重點選撥和培養(yǎng)一批年富力強有發(fā)展前景的員 工。根據(jù)公司設定的職等，分別給予外派專業(yè)培訓、委托培訓、MBA學歷 深造，及職業(yè)資質(zhì)提升培訓等不同程度的培訓發(fā)展機會。（3）“543”人才計劃5年內(nèi)，招收50名應屆大學畢業(yè)生。培養(yǎng)公司工程項目、工程監(jiān)理、 環(huán)保（污水處理）、投融資四類穩(wěn)定的人才隊伍，從每年招聘的大學生篩選 30%作為公司青年骨干定向培養(yǎng)。第一、每年直接與對口的省水利水電職業(yè)學院銜接招錄1

18、0名應屆畢業(yè) 生，畢業(yè)生進入公司前全部規(guī)定職位，并制定職業(yè)規(guī)劃與發(fā)展規(guī)劃，各用人 單位負責培養(yǎng)使用和考核。第二、公司工程項目、工程監(jiān)理、環(huán)保（污水處理）投融資四類人才， 進行現(xiàn)有的深化培訓、提高素質(zhì)，缺失的引進補充。第三、對每年招錄的大學生實行高強度的培訓和淘汰，對于表現(xiàn)優(yōu)秀的 大學生，實行輔導員制，即一帶一或一帶二。輔導員實施補貼制，考核優(yōu)秀 的大學生的輔導員給予一定獎金。大學生試用期內(nèi)實行淘汰制，對最終留用 的30%的優(yōu)秀大學生作為骨干培養(yǎng)，由人力資源部負責跟蹤。（4）全而培訓提升計劃每年分解和制訂一個培訓重點，全而培養(yǎng)和提升老員工的文化、技能等 素養(yǎng)，對法律基礎、電腦基礎等基木知識和技能

19、，利用12年時間進行全而 的梳理和培養(yǎng)，以便整個公司的人力資源水平達到一定層次。（5）培訓預算鑒于公司正步入穩(wěn)定發(fā)展，不斷擴大階段，將面臨大批新進人員的全方 位培訓，稀缺人才的內(nèi)部培養(yǎng)問題,還將面臨著公司全體員工綜合素質(zhì)提升, 專業(yè)素質(zhì)訓練的問題。因此，公司應每年根據(jù)培訓需要拿岀一定比例的職工 教育培訓經(jīng)費，由人力資源部根據(jù)每年計劃安排測算所需經(jīng)費、做出預算、 報董事長批準后，進行統(tǒng)籌安排、考核，以求達到預期效果。（6）2014年度培訓重點A、企業(yè)文化塑造；B團隊合作精神；C、法律與職業(yè)道德；D、管理與 溝通技巧；E、專業(yè)技術；F、國際質(zhì)量論證管理體系（ISo9000）專業(yè)知識。（四）績效考核

20、系統(tǒng)績效考核系統(tǒng)是人力資源管理的核心系統(tǒng)，通過這個系統(tǒng)的運行可以將 人力資源管理與發(fā)展和公司的具體經(jīng)營業(yè)績牢牢地捆綁在一起，在目前人員 素質(zhì)未到考核要求的情況下，可以按公司現(xiàn)在實施的部門績效考核方法，即 針對部門而非員工單個進行考核的模式，考核結果與部門主管的獎罰以及部 門內(nèi)員工整體工作水平進行掛鉤，穩(wěn)定推進。為以后全面實施進行績效管理 積累經(jīng)驗打好基礎。為了使公司的績效考核制度適應公司不同發(fā)展情況的需要，并使公司各 級員工養(yǎng)成良好的工作習慣，形成良好的績效考核文化，最終形成公正、客 觀、合理、作用明顯的績效考核體系、擬分四個階段完成。第一階段：基礎建設階段（2014年）建立簡單易操作的績效考

21、核制度。本階段績效考核的目的主要是以檢驗 部門及員工的工作業(yè)績、并為相關獎罰制度的實施提供依據(jù)；其主要作用在 于讓公司各級員工認識并了解績效考核的作用及意義，適應績效考核實施流 程，初步養(yǎng)成和接受績效考核的習慣，為公司形成績效考核文化奠定基礎。 重點工作安排：（1）充分展開績效考核對公司及個人的意義和作用，績效考核的實施 流程等方而的培訓，并在考核實施過程中詳加指導，逐步提升員工對績效考 核的認識。（2）按照公司經(jīng)營目標，目前部門工作職責，公司年度工作安排及業(yè) 務范圍確立部門目標：個人按工作業(yè)績、工作技能、工作素質(zhì)、工作態(tài)度四 方而確定目標。（3）加強與各部門績效考核的橫向溝通工作，在考核指標

22、的設定及評 價上達成充分的諒解和共識、信任；在績效考核的實施過程中積極主動給予 指導和幫助，形成相互支持合作的密切關系。（4）在績效考核過程中努力探索，認真聽取各種意見；考核實施結束 后，人力資源部對考核效果、出現(xiàn)的問題、收集到的建議進行認真匯總和總 結，不斷完善績效考核制度，及時向公司領導反饋情況，完善自己的工作方 式和工作方法。實施周期：2014年第二階段：建立和完善績效導向作用（2015120156）加強績效考核的豎向溝通，全而開展績效而談工作，并有針對的對相關 部門負責人或被考核人員提岀績效改善計劃，制定績效溝通及績效改善辦 法，充分體現(xiàn)績效考核對工作業(yè)績的導向性作用。重點工作安排：（

23、1）制定績效溝通及績效改善實施辦法，為績效溝通及部門和個人 的績效改進提供制度基礎和工作開展方式。（2）初行階段、著重加強績效溝通及績效改善計劃的培訓和指導工作, 并對實施過程加強監(jiān)督管理，確?？冃贤óa(chǎn)生積極、良好的對下期績效的 改善和指導作用，確?？冃Ц纳朴媱澋恼_性、合理性和有效性。3、人力資源部及時進行考核工作的分析和總結，不斷完善考核制度及 工作開展的方式和方法。實施周期：2015年上半年第三階段：建立確?？冃Э己顺煽児?、公正的監(jiān)督機制。（2015.7-2015.12）隨著績效考核制度的推進和深入，部門、員工績效考核對其工作開展及 工作績效提高上帶來的積極作用。但制度中不可避免地會

24、出現(xiàn)缺陷的副作 用。公司績效考核小組要對一些具有長期性、系統(tǒng)性的重要考核指標執(zhí)行情 況進行監(jiān)督，以便及時發(fā)現(xiàn)問題并調(diào)整；對各級員工的考核成績進行核查， 避免或修正因考核人有意識或無意識誤差給成績帶來的偏差；完善員工的考 核成績中述機制，充分體現(xiàn)績效考核的公正公平性原則。重點工作安排：（1）制定績效考核監(jiān)控及成績核實管理辦法，為考核領導小組的工 作提供制度基礎、進一步明確考核小組的責任與權力。確定考核指標執(zhí)行跟 蹤、考核成績主動核實及考核成績卩述機制。（2）對一些重大的具有長期性和系統(tǒng)性的考核指標進行節(jié)點控制，并在 節(jié)點處進行跟蹤和監(jiān)控。對異常情況出具考核跟蹤情況報告及整改建議，通 過溝通制度工

25、作，開展整改計劃書，提高績效導向作用的反應能力，確?？?核指標順利完成。（3）考核結束后對排位前三位的單位或部門，考核最優(yōu)的5%的員工和 排位列后三位的單位或部門，考核最差5%的員工所有考核數(shù)據(jù)進行核實， 對其考核結果分布進行相應調(diào)整。最大程度確保考核成績最易被產(chǎn)生質(zhì)疑的 優(yōu)、差成績的公正性，打消部門員工的相關疑慮、確?？冃Э己嗽趩T工總的 威信。（4）對處于考核結果分布中段的各部門員工進行隨機抽查、以驗證考核 人在實施考核時數(shù)據(jù)來源的正確性及評價的客觀合理性。（5）正確處理對考核成績進行申述員工的相關要求。對這種心態(tài)我們首 先持肯定態(tài)度。因為這表明他們有上進心、有榮譽感，才會有如此想法，所 要

26、客觀合理重新審定其考核成績，及時反饋終審成績。其次要做好思想教育 與引導工作，使其可能對他人造成的反而宣傳轉(zhuǎn)化為宣傳考核小組公平、公 正對待中述的積極言論；把他們的想法引導到與其進行無謂的比較不如努力 改善自己的業(yè)績實現(xiàn)真正的趕超。實施周期2015年下半年第四階段：不斷完善細節(jié)、努力創(chuàng)新階段。（2016.1-201&12）績效考核經(jīng)過兩年多的實施，無論是員工的考核習慣還是公司的考核文 化，都已基木形成。在公平、公正合理的原則下，通過不斷地溝通和反饋， 能有效的幫助員工提高績效。同時通過績效考核結果的分布，結合在人事、 薪酬職業(yè)發(fā)展上的運用，也有利于提高員工的工作積極性，形成良好的優(yōu)勝

27、劣汰的競爭機制。在此基礎上，人力資源部在績效考核上的重心則轉(zhuǎn)移為在維持績效考 核，并以這一工具的良好運轉(zhuǎn)為前提，不斷學習探索創(chuàng)新，規(guī)范科學、制度 化為重點，形成適合公司自身文化，有公司自身特點的公司考核體系。實施周期2016-2018年（五）薪資改善計劃應該說目前公司的薪資水平相對還是比較具備競爭力的，但是由于薪資 沒有全面系統(tǒng)的科學設計，因此沒有充分體現(xiàn)激勵因素、需要進行改善，企 業(yè)發(fā)給員工的薪資主要是從四個方面去考慮:一是生存需要；二是發(fā)展需要、 三是實現(xiàn)的需要；四是社會責任的需要。而影響員工薪資收入水平高低的因 素主要有兩大類：即崗位因素和個人因素。這兩個因素又可分為若干變量， 如崗位級

28、別、專業(yè)差別、工齡、績效表現(xiàn)等。因此，一個員工新進公司時， 應該有一套合理的數(shù)字模型，幫助人力資源部確定其起始工資，而進入公司 以后的薪酬變化，則根據(jù)情況變化再調(diào)整。薪資改善主要應從下述幾步著手：（1）統(tǒng)一規(guī)范薪資等級按照公司目前確定的薪資先統(tǒng)一規(guī)范，以后根據(jù)具體實施情況及社會經(jīng) 濟發(fā)展水平及公司發(fā)展和積累進行適當修改。（2）確定核薪公式一個崗位和一個人的薪資確定應該有一個較科學的公式，建議所有人才 均使用核薪公式確定基礎薪資和薪資范圍，然后再通過協(xié)商確定具體工資。 公式：崗位基數(shù)X （1+學歷系數(shù)+專業(yè)系數(shù)）+同業(yè)經(jīng)驗補貼X年限+其他因 素。例如：公司確定專職員工崗位基數(shù)1300元/月、同業(yè)

29、經(jīng)驗補貼為100 元/年，任職的起始條件是大專。這時招聘的小張是工程管理專業(yè)，大學專 科畢業(yè)生，是公司需要的專業(yè)，且有兩年專業(yè)的工作經(jīng)驗，應聘職位被錄用 后，小張的基礎月薪可定為：1300× （1+0. 1+0. 1） +100X2=1640元/月。在具體確定薪資的時候，還可以根據(jù)該員工而談卬象，是否取得一些領 域內(nèi)較好的成績和本人的薪資要求進行上下的微調(diào)。但上調(diào)幅度不能高出這 個職位的最高薪資。這種薪資的確定方式會比單純薪資和卬象要準確得多， 減少了隨意性和盲目性。一方而可以保證整個公司的工資比較有體系，同時 也可以幫助公司比較好地掌握工資和用人的成木。（3）年終獎金的確定年終獎金

30、主要是用于激勵員工績效表現(xiàn),與員工分享公司的業(yè)績，因此,年終獎金的確定可以從兩個方面考慮：第一，根據(jù)年初的業(yè)績計劃或經(jīng)營，目標，確定年終獎金的總額，然后 按照職位系數(shù)確定各崗位的獎金基數(shù)，最后根據(jù)績效考核的結果，確定獎金 數(shù)額。第二，如果年底的運營超出計劃或經(jīng)營目標，可以由董事長特撥一定數(shù) 額的獎金。主要用于兩個方而，一個是對有特殊貢獻的優(yōu)秀人才進行獎勵， 另一個是對全體員工普獎，這個普獎不再考慮職工高低情況。（4）加薪確定加薪的目的主要有三種情況：第一是職務晉升，建議以后公司不一定要職務調(diào)整即調(diào)整薪資，即崗位 變薪不變。因為，新調(diào)職位不一定剛上崗就能勝任，不調(diào)整具有一定的激勵 作用；其次，有

31、利于績效考核的標準執(zhí)行，由于中途調(diào)整職位，績效考核標 準也會調(diào)整，很可能會出現(xiàn)由于調(diào)職位導致沒有達到績效考核要求的情況， 反而影響績效獎金，要根據(jù)有利無利的原則確定調(diào)薪。第二是績效表現(xiàn)，員工一年績效表現(xiàn)優(yōu)秀的，除年終獎外，應該體現(xiàn)在 加薪上，這樣能夠起到更長久的激勵表率作用。第三是物價調(diào)整因素，根據(jù)社會物價水平和生活指數(shù)，同行業(yè)水平適時 進行加薪。（六）激勵改善計劃員工激勵除了薪資以外，還有很多措施相配套。從物質(zhì)上講：可以試行 股票期權、菜單式福利計劃、能力津貼計劃、商業(yè)補充保險等；從發(fā)展和精 神角度上講有：度身打造的培訓計劃、職業(yè)生涯發(fā)展設計等等。這些屬于人 力資源發(fā)展的高端項目，將在以后逐

32、漸規(guī)范實施。第一，考慮大學生人才留用，培養(yǎng)發(fā)展公司的基礎年青骨干，可依據(jù)業(yè) 績考核確定購買住房公積金。一是國家有相關政策；二是，大學生木身要求, 以激勵大學生安心本職工作，為公司發(fā)展作貢獻。第二，經(jīng)理持股計劃將是以后對公司職業(yè)經(jīng)理人員的重要激勵制度。經(jīng) 理持股計劃實施對象原則為四種，從重要性排序分別是：項目總經(jīng)理；具有 發(fā)展?jié)摿Φ母呒壒芾砣瞬?；公司發(fā)展必須的技術和專業(yè)人才；在公司長期服 務的優(yōu)秀員工。公司拿出10%股價、平均持股安排比例計劃分為： 4:3:2. 5:0. 5.具體的持股數(shù)額由各類對象的績效表現(xiàn)而定。第三，目前條件比較成熟可以實施的能力津貼計劃，從目前的人才當中 選拔一部分，發(fā)給

33、能力津貼。一方面留住急需人才，另一方而使人才可以將 這部分津貼用于再學習和深造。能力津貼采取合約制，即要與公司簽訂服務 合約，如合約期內(nèi)離開公司需退還津貼。第四，菜單式福利（包括：子女學費、通訊費、交通費、優(yōu)秀人才、勞 模、標兵療養(yǎng)等）也可以考慮實現(xiàn)。一方而可以幫助公司規(guī)避工資的納稅調(diào) 整，另一方面也可以規(guī)避員工的個人所得稅，使員工得到更多實惠的激勵， 員工與公司利益都達到最大化。（七）企業(yè)文化建設隨著公司的發(fā)展，企業(yè)管理己經(jīng)在逐步實現(xiàn)由“人管人”向“制度管人” 的轉(zhuǎn)變。企業(yè)文化建設對于公司的人力資源管理起著極其重要的作用。通過 企業(yè)文化的建設，統(tǒng)一企業(yè)思想，規(guī)范員工行為，營造企業(yè)活力，激發(fā)工

34、作 熱情，提振員工信心。對內(nèi)，增強團隊的凝聚力和員工的工作效率；對外， 提升企業(yè)的美譽度和優(yōu)秀人才的吸引力，進一步提高企業(yè)的核心競爭力，促 進企業(yè)績效的持續(xù)、健康增長。同時，逐步培養(yǎng)和凝聚一批能夠為企業(yè)創(chuàng)造 價值的職業(yè)經(jīng)理隊伍，打造一批能夠成為企業(yè)文化的“傳播者、感召者、創(chuàng) 新者”的中高層管理人員，把員工培養(yǎng)成為企業(yè)文化的追隨者。（1）精神文化層而根據(jù)對公司現(xiàn)有企業(yè)文化理念，企業(yè)精神、制度的挖掘，提煉和梳理， 形成公司的愿景、使命、核心價值觀、經(jīng)營理念、管理理念，人才觀、質(zhì)量 觀、創(chuàng)新觀、學習觀、市場觀和團隊觀。特別是以企業(yè)精神形成的大局觀文 化，誠信文化，敬業(yè)奉獻文化和團結協(xié)作文化。并大力弘

35、揚，塑造企業(yè)的靈 魂。通過宣傳教育，使之為全體員工所熟知、認同、并內(nèi)化到行為上。目標 要求管理層級員工對理念程度掌握在98%以上,生產(chǎn)層級員工對理念程度掌 握在95%以上。（2）制度文化層面建立、健全公司完善規(guī)范的管理制度體系和科學有效的績效考評體系， 對不符合企業(yè)文化核心理念和企業(yè)發(fā)展客觀要求的制度進行修訂，對不切實 際的要及時廢止、讓公司的每一項制度都可以落實到每個崗位、每個環(huán)節(jié)、 每個人。從而有效規(guī)范企業(yè)的管理行為，在“以人為本”的原則下，形成依 法、依規(guī)治企、提高公司整體管理水平。（3）行為文化層面通過前期確立的企業(yè)精神與理念建立，引導到員工的行為當中，規(guī)范員 工行為，讓企業(yè)文化真正落

36、實到實處。對員工行為的規(guī)范、除了要在制度上 保證、還要有一套可量化的員工行為為考核標準。根據(jù)公司發(fā)展的實際，結 合行業(yè)特點制訂公司員工行為規(guī)范與準則。具體從八個方面進行展開：A、學習文化。在創(chuàng)建學習型企業(yè)和學習型員工上共同努力，構建“多 讀一木書、讀一本好書”的良好氛圍；B、安全文化。建立體制科學、機制靈活、考核嚴格、運轉(zhuǎn)高效、行為 規(guī)范且具有公司特色的安全文化體系；C、執(zhí)行文化。通過執(zhí)行文化的建設，讓崗位職責明確，工作流程清晰、 目標設定精準、實現(xiàn)執(zhí)行有力、行動高效的企業(yè)作風；D、班組（團隊）文化。班組（團隊）作為企業(yè)管理的基礎單元，我們 要提升企業(yè)的執(zhí)行能力，保障安全生產(chǎn)，就必須夯實這個基

37、礎，對班組（團 隊）文化的建設就是通過文化教育和管理體系，提高全體成員的素質(zhì)和技能, 提高其團隊意識和協(xié)作能力、增強他們的紀律性：E、服務文化。“員工為企業(yè)服務，企業(yè)為員工服務”。通過企業(yè)文化建 設讓每個人都必須樹立一種服務意識、一種奉獻精神、增強全員的服務意識;F、勤儉文化。建立預防教育的長效機制，杜絕各種形式的浪費，讓全 公司上下都形成勤儉辦企的理念，不攀比、不講排場、做到努力節(jié)儉、善于 節(jié)儉、精打細算。創(chuàng)造艱苦創(chuàng)業(yè)、勤懇工作的良好文化氛圍；H、禮儀文化。在企業(yè)文化建設中、導入中華傳統(tǒng)文化的教育和宣導, 讓公司每一位成員，都能言行舉止、待人接物方而充滿和諧、儒雅氣質(zhì)，每 個人都內(nèi)心平和、相互尊重、并形成一種和諧的企業(yè)文化，以期達到企業(yè)文 化與公司戰(zhàn)略的和諧統(tǒng)一、公司發(fā)展與員工發(fā)展和諧統(tǒng)一。（4）物質(zhì)文化層面物質(zhì)文化包括公司生產(chǎn)、經(jīng)營、文化、娛樂等方而的環(huán)境、條件、設 施等。嚴格按照公司視覺識別體系要求，規(guī)范企業(yè)標識（標準名、標準色、 司旗