【正確認(rèn)識六西格瑪管理】

1、正確認(rèn)識六西格瑪管理】六西格瑪由摩托羅拉而誕生，因通用電氣而走紅。但是，如果指望做上幾天六西格 瑪，就能 變成摩托羅拉或通用電氣，那就大錯特錯了。六西格瑪不是“流行”近年來，中國的一些企業(yè)常常把一些國外的管理思想、方法變成了 “流行”的東西。剔除部分企業(yè)刻意作秀的因素外，也表達(dá)了一些企業(yè)迫切希望迅速提升自身的急躁情 緒。它們今 天說學(xué)習(xí)型組織，讓人人都讀書，讀完之后寫個心得體會就成了學(xué)習(xí)型織，然后從此絕口不提， 又開始學(xué)六西格瑪、精益、知識管理把整個管理都變成了一個 追逐“流行”的過程，最終的 結(jié)果是有時無終。中國企業(yè)真正開始了解六西格瑪是在2002年年底至2003年，最大的推動是韋爾奇自 傳

2、，很多人讀了這本書之后知道了六西格瑪這種管理工具，就一下子流行起來了。這種心態(tài)可以理解：改革開放20年來，中國企業(yè)一下子與全世界站在同一個起跑線上，想盡快 與國外企業(yè)展開競爭，于是饑不擇食，有點像狗熊掰棒子，學(xué)一個扔一個。但是，每一種管理思想、管理工具都需要長期的實踐，不是用三兩天時間實施了，很快就能 與世界級企業(yè)一樣了。尤其是六西格瑪，通用電氣從1996年開始做，到現(xiàn)在 仍然感覺距離理想 還很遠(yuǎn)，還在不斷追求卓越。而有的中國企業(yè)在第一期項目用6個月 時間實施后，就對是否繼 續(xù)下去表示了懷疑而猶豫不決。而他們應(yīng)該做的，則是要一期一期做下去，起碼要做幾年。六西格瑪絕對是“一把手工程”其實，并不是

3、現(xiàn)在的中國企業(yè)都適合實施六西格瑪，真正有條件實施六西格瑪?shù)闹袊髽I(yè)還 不到一半。出現(xiàn)這種情況的主要原因有兩個：第一，大多數(shù)企業(yè)管理基礎(chǔ)薄弱。六西格瑪需要企業(yè)內(nèi)部具備一些條件，從理論上對自己的 運(yùn)營有一定的認(rèn)識，特別是有iso等流程管理的基礎(chǔ)，更要有一些好的管理人員。如果你的企 業(yè)本身是一團(tuán)亂麻、一個巨大的垃圾場，六西格瑪是不能幫你改善的。就像鍛煉身體，你要有一定的基礎(chǔ)。六西格瑪能夠幫助你變得強(qiáng)壯，但如果你已經(jīng)過于 肥胖虛 弱，你就要先通過一些別的方法減肥瘦身，然后再進(jìn)行鍛煉。第二，企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的隨意態(tài)度。有的領(lǐng)導(dǎo)說一句“我們要推行六西格瑪”，然后就 把這些 事交給下屬去做，自己去關(guān)心什么“戰(zhàn)略

4、”、“宏觀”的問題去了。六西格瑪表面 上看起來是一 些業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，但長期不斷做下去就會是對企業(yè)文化的一種改變，這就需要最高領(lǐng)導(dǎo)從頭到 尾的支持，而且這種支持不能光是嘴上說，還需要關(guān)注很多具體的事情。中國有些企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)實 際上并沒有做好長期推廣六西格瑪?shù)男睦頊?zhǔn)備，盡管他覺得這個東西很好。也就是說六西格瑪和ERP 一樣，是一把手工程。甚至比ERP更為明顯！因為ERP項目，最高層領(lǐng)導(dǎo)不需要親自動手，而六西格瑪需要他們親自動手，比如：要參加培訓(xùn)；要改 善周圍的某些東西和流程；要對項目進(jìn)行評審和指導(dǎo)，像黑帶要解決問題，就要了解公司戰(zhàn)略發(fā) 展的大方向，而這需要最高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行輔導(dǎo)。所以最高層領(lǐng)導(dǎo)在推進(jìn)六

5、西 格瑪時要花很多時間， 比ERP上花的時間還要多。如果最高領(lǐng)導(dǎo)對六西格瑪沒有興趣或只是嘴巴說說而已，六西格瑪 是不可能堅持推行下去的。六西格瑪成敗關(guān)鍵在于方法除了剛才所說的“一把手工程”外，還有幾個因素:內(nèi)部流程的基礎(chǔ)。中國企業(yè)現(xiàn)在幾乎沒有按流程管理的，都是按部門來管理。這對 實施六西 格瑪來說是一個不利因素，但反過來又要通過六西格瑪來推動企業(yè)內(nèi)部按流程 管理、思考的習(xí) 慣。這二者是相輔相成的。企業(yè)的人才資源。六西格瑪需要企業(yè)中有一大批優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，把這些人培養(yǎng) 成“黑 帶”，來進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部流程的優(yōu)化。但有些企業(yè)的一把手確實是個能干的企業(yè)家，可其他經(jīng)理人水 平不夠，勉勉強(qiáng)強(qiáng)挑出十幾個人，

6、有限的能力使他們所能做的優(yōu)化非常有限。推進(jìn)方法。六西格瑪非常強(qiáng)調(diào)方法。然而很多企業(yè)第一缺分析方法一一例如怎樣選擇改善的 重點？第二缺評估標(biāo)準(zhǔn)一一到底有什么較好的改進(jìn)項目或改進(jìn)機(jī)會？包括整 個六西格瑪?shù)耐七M(jìn)過 程，哪個部門先做，哪個部門后做？哪個流程先優(yōu)化，哪個后優(yōu)化？步一步應(yīng)該怎樣去做？還有，六西格瑪要進(jìn)行培訓(xùn)，而培訓(xùn)以后這些“黑帶”回去干 什么？他 們可能會說：“我要改進(jìn)這個"、“我要改進(jìn)那個“，但改進(jìn)了一大堆，有的卻與 企業(yè)所關(guān)心的 業(yè)務(wù)問題沒有什么聯(lián)系。最后一個原因，與咨詢公司有關(guān)。有些咨詢公司其實并沒有多少成功經(jīng)驗，看到六西格瑪有 很多統(tǒng)計學(xué)的東西，于是就培訓(xùn)。結(jié)果咨詢公司成

7、了培訓(xùn)公司，培訓(xùn)一兩年培 養(yǎng)出了一大批“統(tǒng) 計專家”，而客戶根本沒有得到什么回報。而一旦實施不成功，企業(yè) 和員工就會對六西格瑪本身 失去信心，對以后的實施投以懷疑的眼光。六西格瑪?shù)娜讓?dǎo)入絕對不是培養(yǎng)幾個“黑帶”那么 簡單，它包括：全套的導(dǎo)入計劃、戰(zhàn)略、評估、有 針對性的實施、長期的推進(jìn)步驟等等。上述原因中，推進(jìn)方法問題是目前中國企業(yè)普遍存在的問題。六西格瑪不僅適合制造業(yè)是否所有制造業(yè)企業(yè)都適合實施六西格瑪？就制造業(yè)而言，連續(xù)制造企業(yè)最適合實施六西格瑪；按照項目來生產(chǎn)的企業(yè)由于沒有一個業(yè)務(wù)流程，在項目中的某些流程可以實施六西 格瑪，但全面推廣比較困難。但是，六西格瑪并不是只適合于制造業(yè)。事實上現(xiàn)在國際上六西格瑪?shù)膶嵤┲攸c已經(jīng)不在制造業(yè)，而是零售、金融等服務(wù)性行業(yè)。當(dāng)然，現(xiàn)階段的中國服務(wù)企業(yè)的管理重點還不在 提升內(nèi)部能力，而在瓜分整個市場份額、剝離不良資產(chǎn)等方面，還沒有達(dá)到需要改善服務(wù)流程的 程度。六西格瑪未必要馬上實施尚未實施六西格瑪?shù)钠髽I(yè)是否應(yīng)該馬上著手實施？ 一個企業(yè)是否應(yīng)該實施六西格瑪，評估標(biāo) 準(zhǔn)應(yīng)該有兩點：第一，企業(yè)的競爭地位。如果你處在一個競爭